Схема “Бумажный кораблик” и постановка задачи на развитие

Однажды к нам обратилась крупная розничная сеть с запросом — нужен ролик по переговорам. Оказалось, переговорщики с позиции силы разоряют одного поставщика за другим. Нужно, чтобы они стали применять стратегию “выиграл-выиграл”. Круто, все бы так!

На этом примере можно проследить взаимосвязь между задачами бизнеса, тем как эти задачи понимают сотрудники, их действиями и бизнес-результатом.

• Бизнес хочет повышения показателей — объёма выручки и маржинальности.
• Для этого нужно закупать товары по как можно более низкой цене.
• Для этого нужно “отжать” поставщика.
• При этом, некоторые поставщики, прогнувшись, разоряются.
• Со временем, остаётся совсем немного поставщиков, которые сами начинают диктовать цены и маржа падает.
• Поэтому, в долгосрочной перспективе оказывается важно отжимать не до конца, чтобы на рынке оставалась конкуренция.

Но сейчас хочется поговорить не о переговорах и даже не о стратегии “выиграл-выиграл”. К сожалению, нас часто просят просто “сделать ролик”, а на вопрос “какую бизнес-задачу решаем?” не готовы ответить, либо просто считают, что не наше дело. А зря…

Мы за несколько лет выработали несколько рабочих схем. Хочу представить одну из них, позволяющую описать ситуацию с точки зрения бизнес-задачи и перевести её в задачу коммуникативную.

Я считаю большой удачей, если схема получается осмысленной с точки зрения визуальной метафоры. В данном случае использована метафора “бумажный кораблик”.

Начинаем с того, что есть исходное состояние и есть состояние целевое — куда хочется попасть. Эти состояния можно описать набором показателей, kpi.

Также бизнес действует в рамках ограничений: денег, времени, людей, региона, компетенций и т.п.

Если вопрос изменений назрел, то скорее всего, компания понимает, какую цену приходится платить за то, чтобы не меняться. Это важный аспект — компания в любом случае платит. Не только за проект изменений, но и за сохранение статус кво.

Проект изменений может быть представлен набором действий, которые необходимо осуществить, а также порядком взаимодействия тех, кто проект воплощает.

Действия и бизнес-операции могут быть агрегированы определённым образом на исполнителях. Получаем ролевую карту в которой каждая роль описана набором функций и интерфейсов взаимодействия.

И тут появляются люди. Ох уж эти люди… В них вся проблема. Соответствуют ли конкретные люди тем ролям, которые они играют?

Люди, с одной стороны, обладают некоторыми компетенциями, с другой — ценностями и убеждениями.

На этом месте можно заметить, что выбранная метафора способствует раскрытию смысла. Люди составляют базу, позволяющую бизнесу оставаться на плаву. Сам же бизнес является организующей надстройкой.

Также, модель позволяет увидеть, какие конкретно компетенции нужны, чего не хватает и сколько компания теряет на несоответствии.

Остался флажок. Он отвечает за стратегию бизнеса. Но это уже другая схема.

Используя данную схему, вы можете оценить, куда плывёт кораблик вашего бизнеса, какая команда вам нужна, какие изменения команды понадобятся для того, чтобы бизнес достигал поставленных целей.

Понимая всю цепочку, можно сформулировать коммуникативную задачу:

• Скорректировать или ослабить ограничивающие убеждения,
• Раскрыть содержание ценностей и их значение как для самого сотрудника, так и для команды в целом.
• Донести общее видение проекта изменений — кто что делает и как взаимодействует с другими участниками проекта, критерии успеха.

Пожалуй, самое сложное из вышеперечисленного, раскрытие ценностей. Смотрите об этом заметку Как говорить о ценностях.