閃電短講《產品設計中個人貢獻者與管理職的差別》
主管到底在忙啥？新晉主管來分享。
前陣子很榮幸受到悠識學院的邀請，到神秘學員專場這場活動擔任其中一段閃電短講的講者。苦思了許久有太多主題想要講，但根據只有 10 分鐘的時限，最終決定簡單分享從個人貢獻者轉職成為管理職後兩年，自己對於兩個身份的差異以及體悟。於是便有了今天這份主題：
產品設計中個人貢獻者與管理職的差別。
我是如何走上管理職之路
先簡單的自我介紹一下，我是 Should，目前在 17LIVE 擔任 Product Design team 的邁入第二年經驗的菜鳥主管，在更之前是 17LIVE 的資深設計師。
在過往擔任設計師時，因為 Figma Config 以及悠識學院之前開的 DesignOps 系列講座認識了設計營運這個領域，至此便開啟了新的一條技能樹的開闢之路。在 2022 年間，剛好經歷著小團隊逐漸擴編，開始需要有文件、流程、規範來輔助團隊能夠運作順暢，身為資深設計師的我剛好有了可以實戰的經驗，包含開始導入設計開發流程視覺化、新人教育流程等等，開始協助團隊改善內部營運的流程。
更多關於 DesignOps 可以等等看這篇：
也剛好因為有了一系列改善團隊的經驗、同時身兼招募、培訓新人的一員，在與主管經歷了不少 1–1 的對焦、討論後，在 2023 年轉職成為管理職。
在一開始，原以為成為主管後，會有更大的話語權可以去與其他團隊溝通、並嘗試優化跨部門的合作流程等等，但實際上是….
第一年很大一部份都在思考著我是誰、我在哪、我在幹嘛。然而有幾件事情是在第一年就有很顯著的感受到，身為個人貢獻者（IC）與身為管理職（Manager）最大的差別。以下就來介紹幾個我認為最顯著的差異。
#1 專案涉獵深度與廣度
當我還是 IC 時，通常身上會有一到兩個負責的專案，身為 IC 需要從 PM 找你討論需求開始，經過設計、交付、Design QA 等等環節，持續參與直到專案發佈上線。而其他組員的專案會在每週同步或者設計討論會議時知曉進度和設計的大方向。
然而轉為管理職後，仍有一部分的工作會是專案的設計，並非完全的轉為純管理；因此還是會固定有一個專案是由我負責，持續跟進直到專案上線。但由於現在必須把關組內所有設計師的產出品質、同時為組員的產出負責，每一個專案從開案到上線，都需要花不少的時間跟進、了解變動、審核設計產出等等。在此之下，如何讓自己能夠盡可能了解並記住每個專案脈絡、確保所有產出符合標準，便成為一大考驗。
#2 會議 aka 你的自主時間掌控度
由於專案的數量以及涉獵的深廣差異，原本身為 IC 時會議不外乎是組內同步、Design Review 會議、交付會議、開發 Daily Sync 討論。在每週 40 小時的工時，通常會有 20–30 小時的時間是可以專心的處理專案的設計。
轉為管理職後，因為需要跟進的專案量變高，除了上述自己負責專案的例會，每週可能還會有數個 Design Review 或是開案會議。再加上固定向上、向下的一對一、常需要跨部門討論流程、工作項目等等，每週光是會議的時間可能就會保持在 25–30 小時之間。再扣掉日常庶務的部分，一週能夠進行設計的時間大概就只剩下一個工作天（而且還是被打散的 😂
#3 工具 aka 你的日常庶務
也因為工作內容的調整跟改變，熟悉且日常的使用工具，也從 IC 時主要為 Figma，偶爾開開文書軟體變成了文書軟體大師、報帳軟體大師、JIRA & Confluence 大師（？）。Figma 變成了只有自己身上有專案時、或者要 review 其他人專案時才會打開的工具。
當然除了上述這些之外，責任、決策、溝通等等皆有顯著的變化，只是因為短講只有 10 分鐘也不夠講那麼多。上面霹靂啪啦講了一堆 IC 與管理職的差異，在做完簡報以及分享的當下，都覺得這個差異好像會勸退一些想嘗試主管職的 IC 們 😂
但如果真的對於管理職有興趣的話，以產品設計的管理職來說，其實分成兩大塊：設計管理與人員管理。而我經過短暫一年多的經驗，以自己的角度分享，其實會有三個大問題能夠讓自己思考適不適合成為管理職：
#1 你能夠為你的組員挺身而出嗎？
第一題直指核心，當你成為管理職後，除了向下傳遞組織的期待之外，你也需要懂得如何保護好你的組員。尤其是在跨團隊合作產生的衝突或者因應公司某些策略調整後，如何讓你的組員盡可能地放心做事而不會被各種事情所紛擾。一竊都是政治。
#2 你能夠學會分配任務，相信你的組員，學會放手嗎？
過往身為 IC 你可能習慣把所有事情都包辦，覺得自己來可以把事情得很好。然而當上管理職後，你需要的是把團隊的產能最佳化。誰適合怎樣的專案、誰有什麼樣的專長、誰對於哪部分比較不擅長等等，了解並相信你的組員，放手讓他們去做但同時也要在最後把關好他們的產出。在這邊如何不要微管理真的是一開始的課題（遠目）
#3 你能夠勇於進行艱難的對話嗎？
這個其實是從《當上主管後，難道只能默默崩潰？》這本書學到並應用的，但必須承認這點真的很重要。當你的組員表現不如你的預期、當你組員之間發生了些許矛盾、當你想要跟你的組員討論他們的職涯等等，一些重要的議題並不是輕鬆閒聊會聊到的。在一對一時如何引導、如何開啟話題、如何不要讓氣氛僵到不行，一切都是從艱難、且尷尬的對話開始的。
針對上述的幾點，如果你認為你可以勝任，那或許你有滿足擔任管理職的一部份條件。其他的可能還包含領導力、提倡力等等族繁不及備載。但如果你還有興趣，這邊有幾本書推薦給你：
《當上主管後，難道只能默默崩潰？》
最推薦所有新進主管或者有興趣的人閱讀，書中討論到如何與成員進行一對一的交流、如何激勵團隊、提供有效的回饋、招募的技巧、如何主持會議和如何建立公司文化等方面。對於一開始還是一片迷茫的新手主管來說，是個很有力的實戰書籍。
《從新主管到頂尖主管》、《人才》、《教練》
這幾本書裡面透過各種實例（包含正反兩面）來更深化地討論上述那些事物該如何自我建立出一套準則，在成為主管的路上我也是一邊做、一邊翻書、慢慢地去改善我的一些行為與策略。（裡面有幾本我也還在看 XD
以上就是本次的短講內容了，對我來說升上管理職是一個重新認識自己的路程，因為守備範圍變得更廣了，需要考慮的人事物也隨之增加，自己的長短之處也會變得更為明顯。如何覺察、改善並慢慢地形塑出自己的管理風格，也還是我現在的課題。
