Agile skills matrix

Un problema tipico che ogni team si trova ad affrontare è la necessità di sviluppare nuove competenze in parallelo al normale sviluppo dei progetti.

La continua innovazione non ci permette di stare fermi ma imparare cose nuove richiede un investimento di energia che — come ogni investimento — paga solo in un secondo momento. Da questo conflitto deriva un classico dilemma per cui le persone tendono a lavorare sempre all’interno di ciò che conoscono bene (la zona di comfort), invece di cercare di allargare l’orizzonte o approfondire competenze che dominano in maniera insufficiente.

Alcuni metodi classici per provare ad aggirare questo problema sono:

Il progetto palestra

È un piccolo progetto pilota che viene creato appositamente per esercitarsi su un nuovo skill e al quale vengono assegnate temporaneamente alcune persone. Purtroppo porta via molte energie (l’output del progetto di solito non ha valore per il cliente finale) e si può applicare solo per una parte del team alla volta. Può avere senso in alcuni momenti, quando si sente di averne le energie e si richiede un veloce balzo in avanti su un particolare skill che manca.

La percentuale di tempo per progetto personale

È una politica aziendale resa famosa da Google che come noto permette ai suoi dipendenti di usare il 20% del loro tempo stipendiato per lavorare a quello che vogliono, anche per attività del tutto avulse dal business aziendale e agli obiettivi del momento. Questa politica è oggi molto controversa, si dice che la stessa Google la voglia eliminare e in effetti se ognuno può gestire in autonomia la direzione del proprio apprendimento non c’è alcuna garanzia che questa direzione sia allineata con gli obiettivi del resto del team e in ultima analisi con gli obiettivi aziendali. È vero, c’è sempre la possibilità che qualcuno molto illuminato possa creare qualcosa di davvero innovativo e utile, qualcosa che altrimenti nessun altro avrebbe pensato, ma nelle aziende di dimensione normale è una probabilità remota. Inoltre gli impiegati lasciati senza una direzione definita potrebbero essere meno stimolati, meno motivati a perseguire un reale apprendimento, e ella fine potrebbe quindi risultare meno efficace anche per loro.

I guru e le skill community

Per ogni famiglia di competenze si crea una comunità fatta dai membri del team che sono interessati ad imparare o approfondire quelle competenze, poi si nomina per ogni comunità uno o più guru che sono gli esperti di quel dominio e che hanno il compito di insegnare agli altri. Tipicamente questa organizzazione crea dei team virtuali paralleli sovrapposti all’organigramma ufficiale e stimola una interazione e un apprendimento costante parallelo allo svolgimento delle normali attività aziendali. Può funzionare nei team medio grandi ma non ci fornisce alcun metodo per misurare l’effettivo tasso di apprendimento o dare obiettivi per approfondire alcune direzione. Per finire non aiuta ad aggredire nuove competenze per le quali non c’è alcun guru disponibile.

Obiettivi S.M.A.R.T.

Durate la valutazione periodica della performance si possono assegnare ad ogni persona degli obiettivi specifici di incremento delle competenze in alcune aree decise dal capo. in teoria sarebbe possibile esprimere questi obiettivi con il metodo S.M.A.R.T. che per definizione li renderebbe misurabili. All’atto pratico però la misurazione risulta sempre molto soggettiva, affidata solamente all’opinione del capo, e sapere che c’è un obiettivo non necessariamente aiuta i membri del team ad attuare azioni per raggiungerlo, specialmente in contemporanea alla gestione delle altre normali attività. La periodicità delle valutazioni di performance è poi tipicamente troppo bassa e quali siano le competenze più urgenti da approfondire si scopre quasi sempre a metà del ciclo.

Corsi e Certificazioni

Dare ad ogni persona l’obiettivo di fare un corso e passare un esame di certificazione può essere una tecnica facile da misurare e che permette una semplice presentazione a terzi di quanto il team sia esperto (ad esempio per le aziende B2B che vogliono usare questa certificazione come strumento di marketing con i clienti). Purtroppo questa tecnica è tipicamente lenta, costosa e tende ad applicare l’apprendimento della teoria più che della pratica. Si può dire che sia la meno agile di tutte.

Le retrospettive

Nelle metodologie agili, specialmente quelle iterative come Scrum, si tende a focalizzare il team sull’obiettivo di massimizzare la velocità di esecuzione e il valore consegnato al cliente ma non ci sono prescrizioni precise su come portare avanti allo stesso tempo il tasso di innovazione e apprendimento. Ci sarebbero in teoria le retrospettive, ovvero meeting periodici in cui si analizza il modo in cui si è operato nelle ultime operazioni, e si cerca di identificare idee di miglioramento. Tipicamente questa tecnica porta a migliorare sul fronte dei processi, dell’affidabilità delle stime, del lavoro di gruppo, ma più difficilmente facilita l’identificazione e la pianificazione dei bisogni di aumento delle competenze nel team.

La skill matrix

Un’idea semplice per misurare lo stato attuale delle competenze del team e il tasso di incremento nel tempo è di disegnare una griglia in cui c’è una riga per ogni membro del team e una colonna per ognuna delle competenze che interessa dominare (quindi solo le competenze rilevanti per l’azienda, non altro). In linea teorica si possono inserire competenze tecniche, di business, di processo, e anche comportamentali, tuttavia questo metodo funziona al meglio con le competenze tecniche.

Si procede riempiendo ogni cella della griglia con un indicatore di quanto il membro del team in riga possieda la competenza in colonna, ad esempio la cella può contenere un cerchio diviso in quattro quarti e si annerisce un numero variabile di quarti. Cella vuota significa che la competenza non è presente, cella con cerchio tutto nero significa che la competenza è completamente posseduta e che il membro del team è sostanzialmente un guru in quel campo. La somma di tutti i quarti neri nella griglia rappresenta la competenza totale del team.

Ognuno dovrebbe auto-valutarsi ma il punteggio finale potrebbe anche essere confermato in una discussione col team intero, così che la valutazione sia condivisa da tutti e il più possibile oggettiva, poi la griglia può essere resa pubblica, appesa a un muro e sempre visibile, così tutti sono incentivati a migliorare nelle competenze che servono e i guru sono ufficialmente riconosciuti.

Ad ogni iterazione di progetto (o comunque periodicamente) si possono assegnare le persone ai vari task in modo mirato così che ognuno abbia una opportunità di approfondire una competenza che non domina completamente o iniziare a studiare una competenza laterale che non aveva mai affrontato prima. Anche meglio se si da ad ogni membro del team la possibilità di auto-candidarsi per un particolare sviluppo di competenze.

Per limitare l’impatto sulla performance in termini di velocità di esecuzione del progetto si può limitare il numero totale di quarti aggiuntivi che si cercherà di coprire ad ogni iterazione, tuttavia al team oppure ad ogni singolo può essere dato un obiettivo numerico di quanti quarti neri aumentare nel periodo di valutazione (ad esempio annuale) e questo indicatore può essere facilmente reso in un grafico e mostrato al top management per dimostrare l’efficacia del programma di apprendimento.

Quest’ultimo metodo è abbastanza semplice e tra quelli presentati è l’unico che garantisce una direzione coerente degli sforzi investiti e permette di misurare numericamente i progressi ottenuti.