Notizen aus einem Bewerbungsverfahren

In den letzten Wochen habe ich S. bei seinen Bewerbungen um eine Stelle unterstützt. S. interessiert sich insbesondere für digitale Transformation im Strategiebereich. Mein kleiner Beitrag bestand darin, Anschreiben und Lebenslauf von S. sowie in drei Fällen auch Arbeitsproben zu lektorieren und mit ihm zu erörtern, was beide Parteien — potenzieller Arbeitgeber und Arbeitnehmer — voneinander erwarten.

S. ist ein Macher, der sich investiert, der gefordert und gefördert werden will. Damit stehen ihm beruflich im Kontext der digitalen Transformation mehrere Möglichkeiten zur Verfügung: In einem Start-Up anfangen, das den Wandel per se ohnehin schon lebt und dessen Produkt/e dazu beiträgt/beitragen. Bei einem Investor oder Incubator arbeiten, der Start-Ups aufbaut. In einem Unternehmen anfangen, das die digitale Transformation selbst durchführen will — oder in einer Beratung arbeiten, die Unternehmen auf dem Weg begleitet.

Kopfzerbrechen hat mir dabei bereitet, dass der Branchenwechsel, den S. durch seine Neuorientierung durchführt, anscheinend in vielen Firmen nicht auf die erwünschte Resonanz stößt. Wir haben uns oft gefragt, ob Personaler Bewerbungen nach Schemata durchgehen und dabei rigiden, artifiziell konstruierten Vorgaben folgen. Dazu gehört etwa, dass man jemanden aussiebt, der nicht schon seit Jahren in der Branche oder dem Tätigkeitsfeld arbeitet. Schade ist daran, dass sich Unternehmen solche Querflieger nicht im Rahmen von einem persönlichen Gespräch oder durch eine Arbeitsprobe (etwa eine Präsentation) oftmals gar nicht erst ansehen.

Dabei sind sie doch eigentlich auf der Suche nach anders denkender Unterstützung, um einen Wandel herbeizuführen. Sind es nicht eher diese Quereinsteiger, die interessante neue Ansichten mit einbringen, die für Transformation notwendig sind, weil sie nicht die Scheuklappen bzw. den Tunnelblick ihrer alteingesessenen Kollegen haben? Gerade in der hochstilisierten „Wissensgesellschaft“ sollte doch eigentlich ein Bewusstsein dafür existieren, dass erst die Vielfalt der Perspektiven, Sichtweisen und Ideen Unternehmen wirklich zukunftsfähig machen kann. Business as usual reicht in vielen Bereichen nicht mehr aus, deshalb sollte frischer Wind eigentlich erwünscht sein.

Obwohl wir uns darin einig waren, dass ein Branchenwechsel jemandem im besten Erwerbsalter unnötig schwer gemacht wird, hatte S. ein triftiges Argument, warum Skepsis seitens der Arbeitgeber durchaus nicht überraschend ist: Zu viele Quereinsteiger und -denker sind wenig förderlich für den reibungslosen Betriebsablauf und selbst ein innovatives Unternehmen verträgt nur eine geringe Anzahl solcher Köpfe, die neue Themengebiete erschließen, Transformation vorantreiben und Perspektivenwechsel initiieren. Intuitiv drängt sich hier das Bild einer Pyramide auf; und zwar in Anlehnung an die vier Quadranten im „Limbischen Kommunikationsmodell“ von Anita Hermann-Ruess.

Ganz unten — die breite Basis — tauchen hier jene Arbeitnehmer auf, die für den gewohnten Betriebsablauf verantwortlich sind. Bei Hermann-Ruess wären das die „Grünen“, die Sicherheit, Loyalität und geordnete Verhältnisse schätzen.

An zweiter Stelle sehe ich darauf aufbauend dann jene Arbeitnehmer, die das soziale Miteinander gewährleisten, die „Roten“ bei Hermann-Ruess. Dazu zähle ich etwa HR, Assistenz und alle guten Seelen, die man in Bürogemeinschaften doch meist vorfindet. Sie zeichnet aus, dass sie gute Beziehungen der MA untereinander fördern und generell empathischer veranlagt sind als der Rest.

An dritter Stelle, dicht unter der Spitze, wären die „Blauen“, die Alpha-Mitarbeiter. Bei Hermann-Ruess sind es die geborenen Führungskräfte und Anführer. Wobei das nicht notwendigerweise heißt, dass sie auch auf einer hohen Hierarchiestufe mit Personalverantwortung stehen müssen. Primi inter pares können hier ebenfalls mit einbezogen werden, denn grundsätzlich sagt die Pyramide nur aus, dass es in einem Unternehmen nur eine begrenzte Anzahl von natural leaders geben kann.

Damit wären wir an der Spitze der Pyramide angelangt, nämlich bei den „Gelben“. Bei Hermann-Ruess (und ich bin mir sicher, dass auch andere ähnliche Schemata angelegt haben, die im Prinzip dasselbe meinen und es nur mit anderen Worten sagen) handelt es sich bei diesen um die Kreativen, die Innovatoren, die Querdenker. Ein Unternehmen verträgt davon aber nur einige wenige, da sie tendenziell dazu neigen, etablierte Strukturen infrage zu stellen und wenig anpassungsfähig zu sein.

Nach Claude Lévi-Strauss kann man diese Spezies als Bricoleurs bezeichnen; als Bastler, die kreativ mit den Gegebenheiten umgehen und neue Handlungsfelder eröffnen. Auf der anderen Seite stehen die Ingénieurs, die „Verfahrenstechniker“, die etablierte Strukturen hervorragend beherrschen und durch die gesicherten Abläufe der bestehenden Prozesse dafür sorgen, dass das Gesamtkonstrukt weiterhin bestehen bleibt, auch wenn einige Bastler daran herumschrauben (sprich: digitale Transformation „betreiben“). Es braucht eine große Anzahl Ingenieure, um die Bastler auszugleichen — oder um die Prozesse auszuführen, die sich Bastler überlegt haben. Generell gesprochen sind also die „Gelben“ die idealtypischen Bastler und die „Grünen“ die idealtypischen Ingenieure.

Allerdings sprechen wir hier von der Strategieebene; also von dem Bild des großen Ganzen. Denn natürlich basteln auch die „Grünen“ im Rahmen ihrer eigenen Handlungsfelder und nutzen die ihnen zur Verfügung stehenden Mittel pragmatisch (im Sinne u.a. von John Dewey) zur bestmöglichen Lösung ihrer Probleme — auf der Taktikebene. Das beobachtete auch Michel de Certeau, der den Bricoleur von Lévi-Strauss im Alltagshandeln ausfindig machte (L’invention du Quotidien. Vol 1, Arts de Faire — die „Erfindung des Alltags“).

Doch um den Kreis zu den Bewerbungen von S. wieder zu schließen: Die Beschäftigung damit hat mich dazu angeregt, wieder mehr darauf zu achten, was aus „Arbeiten 4.0“, „Wissensgesellschaft“ und der „Arbeit der Zukunft“ geworden ist. Dazu gehören auch Themen wie „Employer Branding“, der „War of Talents“ und die Tatsache, dass Unternehmen nicht nur in Bezug auf ihre Geschäftsfelder Transformationsprozesse in Erwägung ziehen müssen, sondern auch hinsichtlich ihrer Rekrutierungsmechanismen und wie sie ihre MA schlussendlich auch halten.

Erstes Fazit dazu: Seit der 2015 vom IFAZ veröffentlichten Studie (an der ich mitgewirkt habe), hat sich immer noch nicht sehr viel getan. Neu ist meiner Meinung nach aber, dass sich die Wissenschaft in Deutschland vermehrt praxisnah mit dem Thema auseinandersetzt; siehe dazu z.B. der aktuell noch bis zum 15. August laufende Ideenwettbewerb „Digitalisierung, Mitbestimmung, gute Arbeit“ der Hans-Böckler-Stiftung oder ein Webinar zum Thema „Futability“ für Studierende (Future + Ability — das allerdings ist wiederum ein Thema für sich).

Fazit in Bezug auf S. und die Bewerbungen: Sobald es um die Besetzung von Stellen mit „Blauen“ und „Gelben“ geht — also um Positionen, die Führungskraft und/oder Querdenken brauchen — sind die Rekrutierungsprozesse, ungeachtet der Hierarchiestufe, scheinbar wesentlich weniger flexibel gestaltet. Man legt mehr Wert auf den korrekten Lebenslauf, Branchen- und Positionsverlauf denn auf den frischen Wind. Man ist umso zurückhaltender, je mehr transformatives (oder disruptives?) Potenzial in einer Position steckt. „Blaue“ und „Gelbe“ sind immer noch nur notwendige Übel.

Ebenfalls veröffentlicht auf simone-ines.de.