So zahlen wir

Das Gehaltsmodell bei sipgate

sipgate
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Jun 23, 2017 · 16 min read

Was wäre, wenn sich jeder durch das Gehalt in seinem Beitrag zum Unternehmen wertgeschätzt fühlte? Wenn die Vergütung individuell, nachvollziehbar und vor allem “fair” wäre?

Diese Fragen stellten wir uns Mitte 2014. Sie bildeten den Anfang unserer Überlegungen zu einem neuen Gehaltsmodell.

Mit radikalen und einfachen Antworten hatten wir damals bereits Hunderte anderer komplexer Fragestellungen für uns gelöst — Nun galt es, eine unkonventionelle Lösung für die schwierigste aller offenen Fragen zu finden: Wie gelingt ein faires Gehaltsmodell?

Wir haben unsere Antwort gefunden: Das Lean Salary Framework. Mit der Gehaltsrunde im Sommer 2016 führten wir es offiziell ein. Mittlerweile hat es mehrere größere Überarbeitungen hinter sich. Hier ist alles, was wir in den letzten Jahren dabei gelernt haben.

Hier wird gute Arbeit gemacht. Und die soll auch gut bezahlt werden.

Unsere Ziele

Nie wieder Gehaltsverhandlungen.

Die Vergütung bei sipgate orientiert sich am Markt — und nicht am Verhandlungsgeschick einzelner. Deshalb gibt es keine individuelle Gehaltsverhandlung. Dennoch bekommt jeder sein individuelles Gehalt. Wer ungefähr die gleiche Arbeit leistet, wird zwar ähnlich bezahlt, aber es zählen auch die individuelle Erfahrung und die Firmenzugehörigkeit. Die Vergütung wird jedes Jahr automatisch nach einer einfachen Formel berechnet, nach den selben objektiven Kriterien.

Das Gesamtpaket ist klar überdurchschnittlich.

Wir glauben, dass das Gesamtpaket stimmen muss. Geld ist dabei nur eine Komponente. Und diese soll immer ungefähr in der Höhe liegen, die jemand im Markt in jeweiliger Tätigkeit und mit entsprechender Berufserfahrung erhalten würde. Es sind die Extras, die das Gesamtpaket klar überdurchschnittlich machen (siehe unten im Absatz “Kann mehr Gehalt motivieren?”).

Jedes Jahr eine Gehaltserhöhung. Für alle.

Niemand muss mehr die Firma wechseln, nur um einen Gehaltssprung zu machen. Wir wollen, dass jeder bei uns Karriere macht und stetig jedes Jahr besser wird. Bei sipgate soll deshalb jeder jedes Jahr eine Gehaltserhöhung bekommen.

Oha. Ein Konferenzraum.

Das Modell

Unser Gehaltsmodell basiert auf von uns definierten Kriterien für eine faire Bezahlung bei sipgate. Diese Kriterien haben wir in eine Formel gegossen. Sie ist das ideale Hilfsmittel für uns, um die aktuellen Gehälter für alle zu bestimmen. Die Arbeit mit unserer Formel zwingt uns nämlich, alle gleich zu behandeln und spart uns durch Standardisierung und Automatisierung zudem noch Zeit.

An unseren Kriterien arbeiten wir jährlich, um unser Gehaltsmodell stetig zu verbessern. Deshalb ändert sich auch die Formel jedes Jahr.

Die Bestandteile

Jedes Gehalt bei sipgate ergibt sich aus der Summe der folgenden Komponenten:

Role Factor

Um den Role Factor für jede Rolle zu bestimmen, müssen wir etwas Recherche betreiben.

Zunächst orientieren wir uns an dem derzeit am Markt für eine Rolle bezahlten Durchschnittsjahresgehalt für Mitarbeiter mit 0–2 Jahren Berufserfahrung. Vereinfacht gesagt sammeln wir zunächst die typischen Einstiegsgehälter für jede Rolle. Dafür besorgen wir uns öffentlich verfügbaren Studien und Marktüberblicke, beispielsweise von Robert Half, Staufenbiel und Stepstone. Zudem fragen wir befreundete Unternehmen und werten die Gehaltswünsche von Bewerbern aus.

Anschließend legen wir die Role Factors so fest, dass sie multipliziert mit den Location Points (in Düsseldorf 2.000 Punkte) und dem Währungsfaktor (10 für Euro) ein typisches Einstiegsgehalt ergeben — wir nennen das die “Base” einer Rolle.

Die Role Factors werden also von uns jedes Jahr für jede Rolle neu festgelegt und — falls sich die Marktdaten nachhaltig ändern — im Vergleich zum Vorjahr erhöht. Eine Erhöhung zieht für alle Mitarbeiter dieser Rolle eine Gehaltserhöhung nach sich, nicht nur für neue Mitarbeiter. Unsere Role Factors liegen vergleichsweise eng beieinander in einer Spanne zwischen 1,2 und 2,3 Punkten.

Location Points und Währungsfaktor haben aktuell noch keine Relevanz für uns, denn sämtliche unserer KollegInnen befinden sich an nur einem Standort in Düsseldorf. Aber dadurch ist unser Gehaltsmodell jetzt schon auf mehrere Standorte vorbereitet, gegebenenfalls auch im Ausland und mit anderen Währungen.

Loyalty

Die Loyalty beträgt 2,2% der Base pro Jahr Betriebszugehörigkeit. Als Betriebszugehörigkeit gilt die Anzahl der Jahre, die jemand zum Stichtag in Festanstellung bei sipgate gearbeitet hat — egal in welcher Rolle.

Unterbrechungen, beispielsweise durch ein zwischenzeitlich durchgeführtes Studium, werden abgezogen. Besonders Elternfreundlich: Eine genommene Elternzeit von bis zu einem Jahr pro Kind oder ein Sabbatical wird voll angerechnet und zählt nicht als Unterbrechung.

Experience

Bezeichnet die Anzahl der Jahre relevanter Berufserfahrung, die man in seinem Leben in Vollzeit in der derzeitigen Rolle — egal bei welcher Firma — gearbeitet hat.

Nebenjobs, temporäre Beschäftigung oder eine geringfügige Teilzeitbeschäftigung (z.B. neben Studium, Schule oder Ausbildung) zählen wir nicht zur Experience. Ausbildung, Studium und jegliche fachfremde Teilzeit- oder Vollzeitbeschäftigung werden ebenfalls nicht gewertet. Relevanz ergibt sich entweder direkt aus der derzeitigen Rolle (z.B. derzeitige Tätigkeit als Entwickler, vorher auch als Entwickler gearbeitet) oder aber indirekt abgeleitet aus der derzeitigen Rolle (z.B. derzeitige Tätigkeit als Product Owner, vorher als Entwickler gearbeitet). Damit eine vorherige Tätigkeit als Experience zählt, muss außer dem Titel auch der Inhalt der Arbeit relevant sein. So sind bei KundenbetreuerInnen z.B. Tätigkeiten in der Netzwerktechnik und/oder in der Telekommunikationsbranche nötig, damit eine vorherige Tätigkeit als Call Center Agent zur Experience gezählt wird.

Unterbrechungen innerhalb derselben Rolle, beispielsweise für ein Sabbatical oder eine genommene Elternzeit von bis zu einem Jahr pro Kind, werden voll angerechnet.

Persönlicher Bildungsweg

Generell zielen wir bei unseren Gehältern auf das Niveau ab, das ein Universitätsabsolvent im Markt erzielen würde. Wer nicht studiert hat, der kommt trotzdem in den Genuss dieses höheren Gehaltsniveaus. Das halten wir grundsätzlich für richtig, weil es uns eher darauf ankommt, was jemand kann, als was jemand auf einem Stück Papier stehen hat.

Eine dreißigjährige studierte Mitarbeiterin soll ungefähr das gleiche — zumindest nicht weniger — verdienen als jemand in derselben Rolle, der nicht studiert hat. Deswegen gilt es noch, eine Lücke auszugleichen: Ein Studium kostet viel Zeit, was dazu führt, dass ehemalige Studierende nach unserer Formel viel weniger Loyalty und Experience anhäufen konnten, als gleichaltrige ehemalige Auszubildende. Das wäre nicht fair.

Um diese Lücke auszugleichen, fließen in unsere Formel Zuschläge für den persönlichen Bildungsweg ein. Diese werden nicht gewährt, weil jemand schlauer ist, sondern weil jemand z.B. erst vier Jahre später in den Arbeitsmarkt gekommen ist. Es handelt sich um fixe Zuschläge für einen Bachelor oder ein Vordiplom (+2000 EUR) und für einen Master oder ein Diplom (+4000EUR). Die einzige Voraussetzung ist, dass tatsächlich ein Zeitverlust in Sachen Loyalty und Experience durch das Studium entstanden ist — egal in welcher Rolle jemand tätig ist, egal bei welcher Base oder was ein/e MitarbeiterIn insgesamt verdient.

Zuschläge für Bereitschaft

Enorm wichtig für sipgate ist die Bereitschaftscommunity. Darin organisieren sich diejenigen MitarbeiterInnen, die die 24/7 Entstörung gewährleisten. Mit ihrem extrem breit gefächerten Verständnis für eine extrem breit gefächerte Systemlandschaft tragen unsere freiwilligen Bereitschaftscommunity-KollegInnen täglich dazu bei, dass es immer weniger und immer kürzere Ausfälle gibt. Zudem werden diejenigen Störungen, die sich dann doch nicht vermeiden lassen, immer besser kommuniziert. Die Zuschläge für die Bereitschaft liegen bei 61,32 EUR/Tag und 122,64 EUR/Wochenendtag & Feiertag. Bei denjenigen, die in der Bereitschaft Düsseldorf erreichen können müssen (weil sie ggf. schnell ins Rechenzentrum müssen), liegen die Zuschläge um 5% höher.

Nachteile unseres Gehaltsmodells

Ein Nachteil einer Formel allgemein ist, dass sie dazu verleitet, Annahmen über die zukünftige Dynamik daraus abzuleiten. Es sieht so aus, als sei aufgrund der Formel schon heute klar, was jeder in fünf oder zehn Jahren verdienen wird. Das ist falsch.

Unsere Formel dient lediglich dem Zweck, Fairness für heute zu erzeugen und die Vergangenheit dabei zu berücksichtigen. Sie ist aber vollkommen ungeeignet, um Annahmen für eine zukünftige Gehaltsentwicklung zu treffen. Das interessante an der Zukunft ist schließlich, dass man sie nicht vorhersagen kann. Wir kennen die zukünftige Gehaltsentwicklung nicht und unser Gehaltsmodell soll deshalb die Zukunft gar nicht behandeln.

Die zukünftige Gehaltsentwicklung ist heute vollkommen unklar, wird aber absehbar Sprünge enthalten.

Obwohl die Dynamik so schlecht sichtbar ist — sie ist durchaus enorm. In der Gehaltsrunde 2017/18 kamen beispielsweise mehr als 70% aller Mitarbeiter in den Genuss von deutlichen Erhöhungen, die über den erwartbaren Erhöhungen lagen, würde man die Gehaltsformel des vorherigen Jahres einfach mit unveränderten Werten zugrunde legen. Es waren sogar etliche Erhöhungen um hohe vierstellige Beträge dabei — obwohl die vermutlich wirklich niemand erwartet hätte, der die letztjährige Formel mit den alten Werten lediglich weitergeführt hat.

Die Arbeit mit unserem Gehaltsmodell verpflichtet uns dazu, jedes Jahr die Role Factors und alle anderen Variablen zu überprüfen und sie gegebenenfalls zu verändern. Dadurch ergibt sich weitaus mehr Dynamik, als es die Formel es auf den ersten Blick vermuten ließe.

Erfahrungen mit unserem Gehaltsmodell

Insgesamt ist unser Gehaltsmodell schon bei der Einführung 2016 positiv aufgenommen worden. Viele waren erleichtert, zum ersten mal nachvollziehen zu können, wie sich ihr persönliches Gehalt zusammen setzt. Insbesondere die Punkte Fairness und automatische Gehaltserhöhungen jedes Jahr für alle wurden gelobt. Aber es gab auch viel Kritik.

Bevor wir ein paar #fails und #wins anreißen, ein Rat: Die Einführung eines Gehaltsmodells sollte nicht als abgeschlossenes Projekt gesehen werden. Sie ist keine einmalige Aktion, die man innerhalb von ein paar Monaten abschließen könnte. Wer mit der Einführung beginnt, der sollte auch die Bereitschaft und das Durchhaltevermögen mitbringen, das eigene Gehaltsmodell über die nächsten Jahre zu erklären, gegen Kritik zu verteidigen und vor allem: Es laufend weiterzuentwickeln. Eine gewisse Gelassenheit im Umgang mit vielen unterschiedlichen Meinungen ist unabdingbar.

Zurückblickend war die Einführung unseres ersten Gehaltsmodells 2016 lediglich der Startschuss zu einem fairen Gehaltsmodell — wir werden wahrscheinlich nie damit “fertig” sein.

#fails

Es war ganz klar ein Fehler, einen Marktzuschlag für Entwickler mit Informatik-Diplom einzubauen. Das erweckte den Eindruck, als würden wir alle anderen persönlichen Bildungswege als minderwertig ansehen. Unserer Argumentation, dass fast alle Unternehmen an Diplom-Informatiker deutlich höhere Gehälter zahlen, wollte keiner folgen. Wir korrigierten den Fehler schon in der Gehaltsrunde 2017 und strichen den Zuschlag für ein Informatik-Diplom ersatzlos.

Ein weiterer Fehler war es, den persönlichen Bildungsweg nicht als Faktor in unserem Gehaltsmodell zu berücksichtigen. Das führte dazu, dass zwei gleichaltrige Kolleginnen, die dieselbe Arbeit taten, mitunter völlig unterschiedlich bezahlt wurden. Diejenigen, die studiert hatten, bekamen aufgrund ihres späteren Starts ins Berufsleben mehrere Jahre weniger Experience und Loyalty angerechnet — und somit ein niedrigeres Gehalt ausgezahlt als jemand, der mit 16 eine Ausbildung angefangen und mit 18 abgeschlossen hatte. Das empfanden viele als ungerecht. Also korrigierten wir es und führten ab 2017 einen Faktor für den persönlichen Bildungsweg ein, der diese Ungerechtigkeit ausglich.

Ein großer Fehler war es, dass wir bei der Einführung nicht zweifelsfrei klargestellt haben, dass die Formel vollkommen ungeeignet für die Bestimmung der Zukunft ist. Fast jeder, der uns Feedback gab, hatte sein eigenes Gehalt mal eben mit Hilfe der Formel in die Zukunft projiziert. “Das was ich nach der Formel in 5 Jahren verdiene, ist zu wenig”, war ein Satz, den wir so oder so ähnlich recht häufig gehört haben — das wäre vermeidbar gewesen.

#wins

Äußerst positiv war, dass wir aufgrund der Existenz des Gehaltsmodells sehr schnell auf diese Fehler aufmerksam wurden und sie mit der nächsten Iteration einfach korrigieren konnten. Ebenfalls großartig war, dass wir im Jahr nach der Einführung so wenig mit Gehältern zutun hatten wie noch nie zuvor: Ganze 9 Monate wurde überhaupt nicht daran gearbeitet. In den folgenden Jahren sank der Aufwand immer weiter bis auf nur ca. einen Monat (2019) ab, auch weil irgendwann die meisten Detailfragen bereits geklärt und ins System übernommen waren.

Die häufigste Nachfrage im ersten Jahr war, warum wir überhaupt unterschiedliche Rollen unterschiedliche Role Factors haben. Was macht die eine Rolle wertvoller als die andere, wenn doch alle gemeinsam in einem Team an denselben Problemen arbeiten? Und warum in dieser Höhe? Warum nicht einfach allen dasselbe zahlen, die am Produktionsprozess beteiligt sind? Aufgrund dieser Fragen begleiten wir seitdem jede Gehaltsrunde mit gezielten Kommunikationsmaßnahmen. Zum Beispiel gibt es jedes Jahr einen längeren Text, der nicht nur alle Änderungen auflistet, sondern auch Hintergrundinformationen hinsichtlich Budgets und Gesundheitszustand der Firma gibt. Jedes Jahr neu erklären wir detailliert, von wem genau die Role Factors bestimmt wurden und welche Überlegungen dahinter standen.

Der Hintergrund

Aus Sicht des Managements

Ein neues Niveau

Mit der Einführung des Lean Salary Frameworks im Jahr 2016 hoben wir unsere Gehälter auf ein neues Niveau an. Unsere Gesamtaufwendungen für Löhne und Gehälter stiegen damals um knapp eine halbe Million Euro pro Jahr. Es war die größte Gehaltserhöhungsrunde, die wir je gemacht hatten — drei mal mehr als der bis dahin höchste Wert. Das durchschnittliche Gehalt stieg um 9% im Vergleich zum Vorjahr.

In der Gehaltsrunde 2017 nahmen wir etliche Anpassungen an den Variablen der Formel vor und zogen 58% der Role Factors hoch. Erneut ergaben sich daraus erneut erheblich höhere Gesamtausgaben, die in Summe nur leicht unter der Erhöhung vom letzten Jahr lagen. Das durchschnittliche Gehalt bei sipgate erhöhte sich im zweiten Jahr der Anwendung unseres Gehaltsmodells, in 2017, um 8%.

Die Gehaltsrunde 2018 stellte alles bisher dagewesene in den Schatten. Ab jetzt bewerteten wir die Experience erheblich höher als zuvor. Das durchschnittliche Gehalt stieg 2018 sogar um 19%. Die geringste Erhöhung lag bei 15% im Vergleich zum Vorjahr.

Nach den enormen Erhöhungen der Vorjahre gingen wir es 2019 etwas ruhiger an und erreichten etwas mehr Normalität und Stabilität. Dies war das erste Jahr, in dem wir unser Gehaltsmodell weitestgehend “einfach benutzen” konnten und nicht massiv an den Bestandteilen schrauben mussten. Die durchschnittliche Gehaltserhöhung betrug 2019 3,3%. Zum Vergleich: Die Tariflöhne stiegen im selben Zeitraum im Schnitt um 2,9%, die Inflationsrate ca. bei 1,5%).

Insgesamt glauben wir fest daran, dass dieses Geld gut angelegt ist.

Wofür gibt eine Firma ihr Geld aus?

Ob dem Management das bewusst ist oder nicht — wofür eine Firma ihr Geld ausgibt, sagt aus Sicht aller MitarbeiterInnen unheimlich viel darüber aus, was in einem Unternehmen wichtig ist und was nicht. Es ist eines der stärksten Signale einer Unternehmenskultur — aber auch eines der unumstößlichsten.

Der größte Kostenblock bei Softwareunternehmen sind die Personalkosten in Kombination mit den Kosten für eine angenehme, produktive Arbeitsumgebung. Es ist unrealistisch, daran sparen zu wollen — und trotzdem versuchen ziemlich viele Unternehmen genau das.

Wir bei sipgate haben uns zum Ziel gesetzt, ein im Vergleich zum Wettbewerb sehr gutes Gesamtpaket zu schnüren. Wir glauben, dass die Bestandteile Gehalt, Arbeitsumgebung, Extras und Entwicklungsmöglichkeiten untrennbar zusammen gehören und aus Sicht eines Mitarbeiters als Paket betrachtet klar als überlegen erkennbar sein müssen.

Der Wettbewerb um die besten Köpfe

Außerordentlich gute Mitarbeiter können sich heute aus einer Vielzahl von attraktiven Arbeitgebern ihren Arbeitsplatz frei aussuchen. Es herrscht ein starker Wettbewerb um die besten Köpfe. Grundsätzlich ist es also eine ziemlich gute Idee, verhältnismäßig mehr Geld für Gehälter und das Umfeld auszugeben als die Konkurrenz.

Natürlich kann es sich nicht jede Firma leisten, absolute Spitzengehälter auf Google-Niveau zu zahlen. Das ist auch weder möglich noch nötig.

Auch aus Sicht eines Bewerbers ist das Gehalt allein fast nie der ausschlaggebende Punkt, sich für eine bestimmte Stelle zu entscheiden. Schon ab einem für die jeweilige Rolle durchschnittlichen Gehaltsniveau ist ein positives Arbeitsumfeld wertvoller, als ein paar Tausend Euro mehr Jahresgehalt. BewerberInnen sind sich auch im Klaren darüber, dass absolute Spitzengehälter fast immer nur als “Schmerzensgeld” für ein äußerst schwieriges Arbeitsumfeld gezahlt werden. Gerade Top-Performer wollen sich so etwas selten antun.

Ein zu hohes Gehalt zu zahlen kann sogar Nachteile nach sich ziehen: Es kann SelbstdarstellerInnen anlocken, die in anderen Firmen (zu recht) keine Karriere mehr machen können und nun durch gezieltes Jobhopping mehr Macht und Gehalt anhäufen wollen. Als Faustregel gilt für uns: Wir haben nur dann das richtige Gehaltsniveau, wenn wir dauerhaft Bewerbungen von Leuten bekommen, die wirklich teamfähig sind. Von Persönlichkeiten also, die eher aus Teamerfolgen Befriedigung erfahren, als durch ihren eigenen Vorteil.

Kann mehr Gehalt motivieren?

Mehr Gehalt motiviert nicht. Das weiß die Forschung seit Jahrzehnten. Aber ein zu niedriges Gehalt kann demotivierend wirken. Deshalb ist es uns wichtig, auf einem durchschnittlichen Niveau zu zahlen und mit unserem Gesamtpaket klar überdurchschnittlich zu sein. Wer Top-Performance von seinen MitarbeiterInnen erwartet, der muss eben auch als Arbeitgeber ein Top-Gesamtpaket aus Gehalt und Arbeitsumfeld bieten.

Motivation entsteht nicht etwa durch Gehalt und Bonus, sondern durch die Identifikation mit dem Unternehmen, mit der Vision und der Marke, mit den Produkten und Kundenbedürfnissen, mit den Arbeitsweisen, dem Arbeitsumfeld und den Arbeitsinhalten. Genau hier sind wir heute richtig stark. Einige Beispiele: Unser Fortbildungsprogramm, die zahlreichen Firmenveranstaltungen, das tolle Büro, das sensationelle Essen aus unserem eigenen Restaurant, herausfordernde Arbeit in crossfunktionalen Produktteams, die hohe Verantwortung und die große Freiheit, die man von Anfang an bekommt. Was ebenfalls zur Motivation beiträgt, sind insbesondere eine selbstbestimmte Arbeit, flexible Arbeitszeiten, keine Überstunden, ein freundschaftliches Arbeitsumfeld, die Chance seine Arbeit selbst bzw. im Team zu optimieren und aus Fehlern zu lernen, Wertschätzung und Anerkennung für die Tätigkeit und nicht zuletzt kaum Hierarchien und wenig Druck.

Wir wissen: Jeder Mensch hat von Natur aus ein großes Potential an Motivation. Neugier, Wissbegierde, Begeisterungsfähigkeit, Ausdauer, Gruppendynamik, soziale Bindung, Detailverliebtheit — das sind Qualitäten, die in jedem Menschen mehr oder weniger stark verankert sind. Wir sehen es als unsere organisationelle Aufgabe an, dieses Potential zu nutzen und die Motivation aller zu fördern.

Wofür fließt kein Geld?

Ein ebenso wichtiges Signal einer Unternehmenskultur ist, wofür ein Unternehmen eben kein Geld ausgibt. Schlechte Performance zum Beispiel. Deshalb haben wir schon bei den Neueinstellungen ziemlich hohe Anforderungen und versuchen, unterdurchschnittliche MitarbeiterInnen gar nicht erst einzustellen. Die Auswirkungen, die schlechte Performer auf gute Performer haben, sind nämlich desaströs. Man kann das schon daran sehen, dass Teams nach dem Weggang eines schlechten Performers sogar schneller werden, obwohl sich die Arbeit auf weniger Köpfe verteilt.

Unser Gehaltsniveau richtet sich deshalb prinzipiell nur an sehr gute Kolleginnen und Kollegen. Das bedeutet, dass das Gesamtpaket für jemanden, der 100% Leistung erbringt, attraktiv und fair sein muss.

Damit nehmen wir auch die Aufgabe an, alle KollegInnen, die ihr Potential noch nicht ausgeschöpft haben, zu fördern, auszubilden und zu entwickeln, bis sie Top-Performance leisten können. Genau das ist ein elementarer Bestandteil unserer Unternehmenskultur. Als “Learning Organization” müssen wir auch die Verantwortung dafür übernehmen, dass jeder einzelne sich auf 100% Leistung hin bewegt.

Wer überspitzt gesagt nur 80% Leistung erbringt, der bekommt nicht etwa weniger Gehalt, sondern trotzdem 100% ausbezahlt. Wir halten es für eine schlechte Idee, für weniger Leistung ein geringeres Gehalt zu zahlen. Es würde das Signal senden, dass unterdurchschnittliche Leistungen akzeptabel seien und dass man sich gar nicht weiter entwickeln muss. Zudem müsste man Leistung objektiv vergleich- und messbar machen, was unserer Meinung nach unmöglich ist.

Aus der Praxis wissen wir, dass jeder Stärken und Schwächen hat. Jeder ist in einigen Bereichen überdurchschnittlich gut und in anderen Bereichen unterdurchschnittlich — oft auch nur temporär. Wir glauben, dass alle Kolleginnen und Kollegen bei sipgate ständig besser werden können und auch sollten — und haben als Organisation genau das zu unserem Ziel gemacht. Es ist die Aufgabe des Teams und aller direkten KollegInnen dafür zu sorgen, dass jede Leistungsschwäche nur ein vorübergehender Zustand ist. Ein Gesamtpaket auf 100% Niveau unterstreicht diesen Anspruch klar und deutlich.

Warum keine leistungsbezogenen Gehaltsbestandteile?

Viele Unternehmen koppeln variable Gehaltsbestandteile an die individuelle Leistung eines Mitarbeiters. Die Idee dahinter ist, dass ein Anreizsystem für das Erreichen zuvor definierter Ziele zur Motivation beitragen kann. Doch ein solches System aus Belohnung und Bestrafung hat meist höchstens eine kurzfristige Anpassung des Verhaltens zur Folge. Es lädt zudem zur Manipulation ein, fördert das Konkurrenzdenken, verleitet zur Risikoaversion und begünstigt eine kurzfristige Optimierung.

Das hinter derartigen Anreizsystemen stehende Menschenbild lehnen wir ab. Es geht nämlich davon aus, dass Mitarbeiter ihren Firmen mutwillig einen Teil ihrer Arbeitsleistung und Motivation bei fehlenden Anreizen vorenthalten.

In unseren crossfunktionalen Teams steht die Leistung des Teams vor der Leistung des Einzelnen. Das gesamte Team löst Problemstellungen und Aufgaben gemeinsam — gerade weil bei hoher Komplexität die Kraft aller gemeinsam benötigt wird. Eine Person allein kann die Art von Problemen, die bei uns alltäglich sind, meist gar nicht bewältigen. Erfolge entstehen bei uns fast immer in Teamarbeit und fast nie als Einzelleistung.

Ein anderer Punkt ist, dass das Management bei sipgate nur das grobe Richtung und den Rahmen vorgibt und das Team die einzelnen Zwischenziele, Aufgaben und Lösungen auf dem Weg dorthin selbst bestimmt. Die Idee dahinter ist, dass ein Team so autonom wie möglich an einem Wertschöpfungsstrom arbeiten soll und darin so viele Entscheidungen wie möglich selbst fällen soll — in enger Kollaboration mit dem Kunden. Wir glauben, dass dies zu besseren Lösungen führt, die oftmals außerhalb des zuvor Vorstellbaren liegen. Genaue persönliche Zielvorgaben zu setzen halten wir in dieser Kultur für kontraproduktiv. Jedes System mit individuellen Anreizen ist jedoch auf solche genauen persönlichen Zielvorgaben zwingend angewiesen.

Keine Abkehr von bisherigen Prinzipien

Unser Gehaltsmodell war auch bei der Einführung keine Abkehr von der zuvor praktizierten Art und Weise, die Gehälter zu bestimmen. Unser Gehaltsmodell ist der Versuch, unsere schon lange existenten Ideen, Vorstellungen und Grundsätze transparent zu machen, mit Daten und Fakten zu unterfüttern und über eine Formel so zu standardisieren, dass sie für alle nachvollziehbarer und objektiver werden.

Wir beschäftigen uns nun schon seit etlichen Jahren mit dem Thema Vergütung. Uns ist deshalb vollkommen klar, dass es keine perfekten Gehälter und kein perfektes Gehaltsmodell geben kann. Doch gerade deshalb lohnt es sich, unsere Prinzipien transparent zu machen. Wir gehen nämlich davon aus, dass nur ein Hauch Intransparenz genügt, um das letzte bisschen Vertrauen in die relative Fairness zu zerstören. Das manchmal entstehende unterschwellige Gefühl, ungerecht behandelt zu werden, möchten wir auf diese Weise bekämpfen.

Von der neuen Transparenz erhoffen wir uns eine Diskussionen auf Augenhöhe. Wir wollen das Gehaltsmodell Schritt für Schritt jedes Jahr verbessern. Das kann nur klappen, wenn die entsprechenden Informationen und Mechanismen allen zugänglich und verständlich sind.

Woran orientiert sich also das Gehalt bei sipgate?

In erster Linie orientieren wir uns am Markt. Wir leiten unsere Gehälter also aus der realen Welt - genauer: von anderen Unternehmen — ab. Die frischen Zahlen aus den neuesten Gehaltsstudien und Marktreports werden dabei genauso berücksichtigt wie die genannten Gehaltsvorstellungen aus aktuellen Bewerbungen, die bei uns für die jeweilige Rolle zuletzt eingegangen sind. Zudem fragen wir bei vielen befreundeten Unternehmen nach, wie sich ihre Gehälter in letzter Zeit entwickelt haben und wie sie glauben, dass sie sich entwickeln werden. Daraus ergibt sich für jede Rolle ein Zielkorridor, der vom Neueinsteiger bis zum alten Hasen reicht. Am Ende einigen wir uns für jede Rolle auf eine neue Base und legen diese fest. Gleiches gilt für die anderen Variablen. Das Modell sorgt dann dafür, dass unsere definierten Kriterien gleichmäßig auf alle ausgerollt werden und niemand vergessen wird.

Dann ist das jetzt das perfekte, faire Gehaltsmodell?

Nein, ist es nicht. Aber wir glauben, dass es dank Nachvollziehbarkeit und Einfachheit schon ziemlich gut ist. Es hat noch Ecken und Kanten, und jeder wird etwas finden können, was er persönlich unfair findet. Wir glauben aber, dass jeder viel mehr Dinge finden kann, die für ihn persönlich fair sind am Modell.

Wenn das Modell noch einfacher wäre, dann wäre es vielleicht noch besser. Bisher ist uns das aber nicht gelungen. Dass es besser wird, wenn wir es komplizierter machen und Einzel-, Ausnahme- und Sonderregeln einführen, glauben wir dagegen nicht.

Wohl kaum ein Thema ist so komplex, so emotional aufgeladen und in vielen Firmen so intransparent wie die Vergütung. Das war uns Grund genug, die Prinzipien, nach denen bei sipgate das Gehalt bestimmt wird, öffentlich zu machen.

Danksagungen

Einen entscheidenen Einfluss auf unsere Überlegungen hatte der Open-Salaries-Ansatz des österreichischen Startups Buffer — Danke Euch, Eure Grundidee haben wir schamlos kopiert und etwas weiterentwickelt.

Wer ist sipgate überhaupt?

Wir sind ein deutsches Unternehmen mit Sitz in Düsseldorf und sind derzeit 180 Kolleginnen und Kollegen (www.sipgate.de/jobs). sipgate war 2004 der erste deutsche VoIP-Anbieter und entwickelt Telekommunikationsprodukte, die es besser machen sollen als die etablierten. Heute ist sipgate ein VoIP- und Mobilfunkanbieter mit Privat- und Firmenkundenangeboten. Während sipgate basic den Festnetz-Telefonanschluss zu Hause ersetzt, bieten satellite und simquadrat Mobilfunk mit zahlreichen Innovationen und neuen Funktionen für anspruchsvolle Privatkunden. Mit sipgate team bieten wir eine Cloud-Telefonanlage samt Mobilfunk-Integration für Unternehmen an, clinq bietet smarte Telefonie für Sales-Teams und sipgate trunking ermöglicht es, VoIP-fähige Telefonanlagen ans Telefonnetz anzuschließen.

Stand Juli 2019

Thanks to Carina Visser

sipgate

Written by

sipgate

Innovative Telefonie für zu Hause, unterwegs und das Büro.

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