媒體轉型的AB雙軌策略(下)

以一家美國地方報紙為例

上一篇案例提到,媒體轉型,要成立新、舊兩個組織,一個紙本,一個數位。這兩個組織之間,應該維持何種關係呢?

兩種組織間的「能力交流」

▶1.組成領導團隊
很多資深經理人如財務長、技術長、行銷長等,可能自願兼任這個領導角色,千萬不要讓他們這麼做。

能力交流,是從最高階的組織層級配置資源,應該由少數幾位高層來領導,通常是由執行長、核心事業轉型的領導人,以及破壞式事業的領導人一起組成。

▶2.找出兩個組織可以或需要分享的資源
首先判斷B組織可從核心事業借用哪些能力,以獲得優於獨立新創公司的競爭優勢。最常共享的資源有品牌、行銷、顧客資料、設計。

《德賽萊特新聞》則是和德賽萊特數位共享品牌、編輯內容、行銷資源、顧客資料,以及顧客的閱讀行為。

▶3.成立交流團隊
許多傳統的綜效計畫,我預期每個人都要思考資源的分享;但在能力交流中,那個責任只由一些團隊承擔。資深領導人指派來自兩個轉型團隊的一些人組成小組,負起配置各資源的責任。

德賽萊特負責共享內容的團隊裡,包含平面主題的編輯、數位內容取材的主任,以及德賽萊特數位的搜尋引擎優化經理。他們一起負責從兩個轉型單位擷取資源,管理平面部門使用數位網路內容的流程;德賽萊特數位設立Ok.com時,共享內容團隊也幫忙從平面媒體及數位媒體中,擷取大家對目標家庭讀者的看法。

▶4.捍衛界線
為了讓雙軌轉型制有效運作,A、B兩個組織的運作,都得像公司未來只能靠它一樣。《德賽萊特新聞》必須由一位深知紙本媒體會持續存在的經理人來領導;德賽萊特數位需要由深信紙本媒體已死、數位媒體才是唯一未來的人來領導。

第一要務是避免傳統部門的員工,試圖干預破壞式的新事業;但也要避免犧牲核心事業,來支持新事業。為此,德賽萊特數位借用紙本媒體部門的內容時,必須支付授權費。兩邊的會計也完全分開。

▶5.擴大與推廣新事業
管理高層不該平等對待兩個組織。重新定位的A組織仍持續獲利,或是轉虧為盈,自給自足,但破壞式事業才是未來成長的來源。B組織應獲得愈來愈多的企業資源和高層關注。

管理高層對外界暢談公司的遠見和前景時,須把新事業當成主要重點,否則市場和顧客看不到組織的演進。

《德賽萊特新聞》的地位,比市場遭到破壞以前更穩固,不過,更深入發展數位出版事業,才是公司長期的生存之道。目前約有15萬人訂閱他們的紙本報紙,但每個月有三百萬人造訪Deseretnews.com。德賽萊特不再只是一家地方性的報社,現在,他們是目標讀者的全國資訊來源。

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