Вице-президент Faberlic: «Мы всегда следим за конкурентами и радуемся их успехам»
Сложно сделать бренд №1 на отечественном рынке косметики и удерживать эту позицию на протяжении 20-ти лет. Придется стать марафонцем, научиться преодолевать кризисы и радоваться таким «подаркам судьбы», как молодые конкуренты. Вице-президент компании «Фаберлик» Владислав Даванков рассказал в интервью слушателям программы Practicum Global Shift, как оставаться верным себе и открывать новые, европейские, горизонты.
Kомпания «Фаберлик» — единый крупный бизнес, в котором уживаются разные товарные категории: косметика, одежда, парфюмерия, продукты питания и многое другое. Последние пять лет мы очень бурно росли. Если в 2013 году наша выручка была 10 миллиардов рублей в год, то сейчас — уже 40 миллиардов. Но с точки зрения управления мы всё равно остаемся большой региональной компанией предпринимательского типа, если считать по макрорегионам — России и странам СНГ. И, как у всех крупных быстрорастущих компаний, у нас много «болячек роста», когда операционная платформа не успевает за темпами развития, при этом сейчас мы рассматриваем возможность построения глобального бренда.
Выбор стратегии
Главная ценность нашей компании — высокое доверие потребителей к тому, что делает «Фаберлик». Отталкиваясь от этого, мы в итоге решили, что «наш» путь — в постоянном росте товарных категорий и продуктов, а также в точном ценовом позиционировании.
В России одни умеют делать хорошо и за дорого, а вторые — плохо, но за «пять копеек». Научиться делать хорошо за не очень большие деньги — сложно. Такие компании, конечно же, есть, — например, «Сплат» Евгения Демина. Они уже много лет сохраняют баланс «качество по доступной цене». Мы будем только рады, если таких компаний станет больше.
Мы думаем преимущественно про то, как сделать красивыми российских женщин. Россия для нас основной рынок, мы можем быстро реагировать на местные рыночные изменения, на кризис. «Фаберлик» — это же еще и предложение по дополнительному заработку. Во время кризиса 2008 года оно стало очень привлекательным для многих людей.
Адекватные темпы роста
Сервис должен успевать за темпами развития продукта. Но когда предпринимательское «ядро» хочет еще больше продуктов, — «даешь самый большой каталог в России!», — неизбежно начинаются сбои. Не успевает логистика, планирование страдает, расходы становятся не самыми эффективными. Сейчас наша задача № 1 — подтянуть операционную базу.
Простой пример: в декабре 2017 года мы продавали первые платья из коллекции Валентина Юдашкина со скоростью одно платье в секунду. Это было здорово, но, во-первых, партия сразу закончилась, а во-вторых, пользовательская активность «положила» нам сайт. Для компаний, которые ориентированы на сервис, это недопустимо: клиент хотел что-то купить, а сайт зависает!
Сейчас у нас в России 5000 собственных пунктов выдачи, которыми владеют наши же лидеры-дистрибьюторы. Продукцию «Фаберлик» пока что можно получить только через них, но мы приветствуем и будем дальше развивать другие современные способы доставки, например, постаматы.
Антикризисное управление
Расти или не расти — вопрос накопленного опыта. На белорусском рынке мы научились применять разные кризисные стратегии. Их обычно две: одни компании резко поднимают цены вместе с ростом курса местной валюты, другие — оставляют прежние.
Если компания глобальная, для нее не страшно в перспективе пяти лет получать меньшую долю рынка, сохраняя при этом высокую маржинальность. Иногда наоборот: нужно осознанно не повышать цену, таким образом увеличивая количество продаж в штуках. Тогда вы получите лучшую себестоимость за счет масштабов закупки и производства, это даст вам большую долю рынка. Мы пробовали и так, и так — везде есть свои плюсы и свои минусы.
За годы существования нашей компании люди не изменились, они все те же. Но за последние 15 лет выросли требования к качеству. Вокруг стало больше брендов, теперь постоянно надо быть конкурентоспособным, что-то новое придумывать. Если раньше количество наших новинок было порядка 50–60 в год, то сейчас — 350 (не считая одежды), фактически — одна новинка в день.
К сожалению, нельзя сказать, что возросло благосостояние наших потребителей. Сейчас даже в рознице 75% продуктов продается исключительно по промо-акциям.
К сожалению, нельзя сказать, что возросло благосостояние наших потребителей. Посмотрите, сейчас даже в рознице 75% продуктов продается исключительно по промо-акциям. Это тоже тренд, про который нельзя забывать. Как только вы перестаёте соответствовать своей ценовой категории, вы становитесь неадекватными рынку. Поэтому мы очень трепетно относимся к кошельку нашего потребителя.
Есть некоторые категории продуктов, от которых нам пришлось совсем отказаться. Например, у нас была замечательная посуда из многослойной стали. Продукт высокого качества, при этом в 3–4 раза дешевле, чем у сетевых конкурентов. Но все равно люди голосуют рублем, и наша уникальная сковородка за 1500 рублей проигрывает сковородке за 600 рублей из любого магазина сетевой розницы. Когда клиенты видят в нашем каталоге такие цены на посуду, они считают их неадекватными относительно всей своей жизни. Кажется, что это разные продукты, посуда и косметика, но в сознании клиента все взаимосвязано.
Кстати, о цифрах. Когда частная компания растет и достигает первых успехов, в какой-то момент ей начинает казаться, что закрытые данные — это большое конкурентное преимущество. Но, когда вы делитесь своими данными с другими, то вскоре оказывается, что у этих других свой, очень интересный взгляд. Прислушиваясь к стороннему мнению, можно извлечь для себя неожиданную пользу. Ведь стратегия — это не цифры, это конкретные маркетинговые действия для реализации вашего замысла. В какой-то момент мы начали спокойно делиться абсолютно любыми данными, и только выигрываем от этого.
Постоянное обновление производства
Часто решение сохранить цену в кризис оборачивается тем, что производство не справляется. Приходится его обновлять. За 2016 год мы обновили 2/3 всего оборудования, привезли новое из Кореи. Для переоборудования фабрики нужны были большие инвестиции, мы основательно вложились, чтобы нарастить производительность.
Если у нас в 2005 году на производстве декоративной косметики работало 50–60 человек, то сегодня — всего 13, а производить стали больше в 10 раз (по количеству штук в минуту). Но там, где у вас станет меньше тружеников производства, ровно на столько же вырастет количество айтишников.
Вообще в косметике, особенно в декоративной, новые технологии появляются буквально каждые полгода. В меньшей степени это касается производства косметики для лица и тела — там все инновации, в основном, в рецептурах и в наших запатентованных разработках.
Если у нас в 2005 году на производстве декоративной косметики работало 50–60 человек, то сегодня — всего 13, а производить стали больше в 10 раз (по количеству штук в минуту). Но там, где у вас станет меньше тружеников производства, ровно на столько же вырастет количество айтишников. Так что после автоматизации количество людей не сокращается, меняются их профили, — на более высокооплачиваемые.
Каждый сотрудник становится дороже, но его эффективность и квалификация также повышаются. Например, наше текстильное производство расположено в Ивановской области, и там доля ручного труда составляет порядка 65–70%. Основные расходы идут на заработную плату (порядка 300 человек). Там это значимый вопрос, Ивановская область исторически — текстильная, а вот в Москве такое производство сложно представить. Для Москвы как раз выгодно иметь производительное оборудование и квалифицированных специалистов. И в плане комфорта, темпа жизни сотрудников, географии, и с точки зрения налогового законодательства — нас всё вполне устраивает.
В этом году наша московская фабрика по производству косметики получила статус промышленного комплекса. По этому поводу мы тесно взаимодействуем с департаментом промышленности и науки Москвы. Это очень живое общение, им действительно важно знать, какие у нас потребности, как они нам могут помочь.
Недавно мы запустили самую современную и высокопроизводительную линию в России — на ее открытие приезжал Сергей Семёнович, и мы очень рады, что он высоко оценил качество нашей продукции. Новый статус даст нам много преимуществ: это и льготные кредиты, и компенсирование части банковской процентной ставки, льготы по налогу на имущество, по налогу на прибыль, и так далее.
Опыт конкурентов
Мы всегда следим за конкурентами и радуемся их успехам. Мы всегда «за» обмен знаниями, опытом; в Ассоциации прямых продаж даем друг другу советы, постоянно корректируем друг друга. Мы рады также и новым игрокам, но их, к сожалению, сейчас не так много; боюсь, что станет еще меньше, если введут новый закон о маркировке. Но есть и постоянные игроки: повторюсь, это «Сплат», или например Natura Siberica.
Приятно, когда люди любят свое дело. Когда вы берете в руки какой-то их продукт и точно уверены, что он классный, знаете все компоненты, из которых он сделан.
Есть сетевые компании, с которыми мы регулярно общаемся, показываем новое оборудование, хвастаемся, радуемся. Приятно, когда люди любят свое дело. Когда вы берете в руки какой-то их продукт и точно уверены, что он классный, знаете все компоненты, из которых он сделан. В нише российской косметики еще много незанятого пространства, есть, куда расти. Главное — понимать, куда идёшь и что с этим делать.
Новые направления
Мы открыты к новому. Обычно это происходит так: кто-то из команды выходит с инициативой создать новую товарную категорию, например, одежду. Мы изучаем, как это оценит потребитель, — до нас еще не было такой MLM-компании, которая бы предлагала в одном каталоге и косметику, и одежду. Если мы видим, что людям эта идея не кажется странной, то продолжаем тестировать. В случае с одеждой мы начали с детских моделей, потом расширили ассортимент.
Новые направления — не обязательно товарные категории, это могут быть и новые регионы присутствия. Сейчас у нас есть доставка в сорока странах мира и представительства в двадцати; в основном, это страны СНГ, но есть и такие экзотические, как Марокко. Основные продажи всё равно приходятся на Россию, Белоруссию, Украину, Казахстан, Узбекистан и страны Балтии.
Когда я учился по программе СКОЛКОВО Практикум, у каждого из нас была возможность думать о будущем своей компании буквально по 17 часов в день: куда мы идем, что делать? Там же мы могли «побомбить» новые идеи — протестировать и сразу же получить экспертный отзыв. Здорово, что во время обучения вы можете «проиграть» разные ситуации и стратегии. В реальной жизни выбор — критически важная вещь, вы не можете заниматься ей постоянно, это затратно. В этом плане программе дает большой опыт. Но все самое главное обычно происходит после учебы.
Выход в Европу
Пару лет назад мы запустили два новых направления — Румыния и Польша. Чем мы интересны для зарубежного рынка? Тем, что наша продукция не совсем русская: да, продукт создан здесь, в России, но с учетом иностранных разработок. Мы сотрудничаем с японскими и корейскими лабораториями, с Италией и Францией. На выходе получается европейский продукт с «загадочным русским флёром».
У многих западных людей сохраняется ощущение, что косметика из России всегда натуральная, благодаря представлениям о нашей природе, наших просторах, сибирских лесах, где растёт всё только самое полезное. К тому же, мы вкладываемся в дизайн, и внешне наш продукт не сильно отличается от европейского (при том, что мы пока не выпускаем продукцию только с английскими этикетками). Вспомните японскую косметику: она вся какая-то непонятная, вся в иероглифах, — прикольно что-то попробовать из Японии? Ну да, наверно. Вот примерно так же сейчас и с нашей косметикой на Западе.
Это наш второй «поход на Европу» — первый был в начале 2000-х; тогда казалось, что мы можем все. Первый выход на западный рынок был ярким, но с точки зрения маржинальности очень затратным. Не прошло и пятнадцати лет, мы научились работать с себестоимостью, сейчас делаем второй заход. Наши тестовые площадки постоянно растут, особенно упомянутые мной Польша и Румыния, еще Болгария.
Чтобы стать глобальными, недостаточно смены только бизнес-процессов. Нужно меняться личностно, изменить корпоративную культуру, переработать упаковку и всё остальное. У нас есть условный «список» из двухсот пунктов, которые нужно сделать, чтобы этого достигнуть.
Мы одновременно тестируем там несколько гипотез, как быть интересными для европейского клиента. Отчасти это подталкивает нас к принятию решения становиться глобальными. Даже то «недокрученное» предложение, которое сейчас есть для Европы, — уже работает. Хотя в Польше очень развит Avon (там у них собственный завод), но мы видим, чем можем порадовать местного потребителя. В большей степени — косметикой, в меньшей — одеждой, потому что логистика одежды там значительно различается. Так что пока делаем акцент на наш основной продукт, по итогам этой работы, возможно, будем меняться.
Наша доставка работает по всей Европе, в Германии также весьма неплохие продажи. Великобритания пока не в фокусе нашего внимания: там результат в плане темпов роста хороший, а в абсолютных цифрах пока небольшой.
Почему производителям косметики сложно выходить на Запад? Одна из простых причин: не все из российских компаний сертифицированы даже по ISO, тем более по GMP; что говорить про мусульманские страны, в которых есть еще и халяльный сертификат. Немногие могут себе это позволить — сертификация занимает много времени и денег, требует перестройки бизнес-процессов. Но чтобы стать глобальными, недостаточно смены только бизнес-процессов. Нужно меняться личностно, изменить корпоративную культуру, переработать упаковку и всё остальное. У нас есть условный «список» из двухсот пунктов, которые нужно сделать, чтобы этого достигнуть.
