Что такое STATIK? Советы о том, как применить Kanban метод!

Статья переехала на https://teletype.in/@nikolaysmirnoff/kstatistatik

Это перевод статьи замечательной команды из Бразилии Knowledge21, перевод публикую с согласия ее автора agile-коуча Луиса Родригеса.

Systems Thinking Approach to Introducing Kanban (или STATIK), по словам Дэвида Андерсона (а это не много не мало отец основатель современного Kanban метода), основной инструмент, для тех кто хочет освоить Kanban. Его применение обычно происходит в команде, тех кто обслуживает сервис, в котором применим Kanban метод. STATIK инструмент исследователя, его можно использовать для улучшения уже существующей Kanban системы или для решения проблем и принятия решений, через призму системного мышления, принципы и практики Kanban.

Основной посыл этой статьи дать несколько советов о том, как можно применить каждый из восьми шагов STATIK, все основано на моем опыте применения метода в различных контекстах, от юридического департамента до технологических команд.

Знакомство

Если вы уже знакомы со STATIK, я предлагаю вам пропустить эту часть и сразу перейти к следующим шагам. А если нет, то пожалуйста прочитайте весь текст полностью.

Я также рекомендую вам пройти наш официальный тренинг от LKU.

В любом случае, самое важное здесь: Прекратите начинать, и начните заканчивать!

И так, прежде чем перейти к первому шагу, один важный совет: Не забывайте, что подход базируется на системном мышлении.

Системное мышление, как его описывает Питер Сенге в его книге “Пятая дисциплина”, это способ посмотреть на организацию широким взглядом, вместо того, чтобы рассматривать отдельные ее части в изоляции. Сенге использует метафору со слоном для примера системного мышления. Вы не может рассматривать одну часть слона, если хотите изучить его целиком. Как и слон, организация это живой организм и следовательно ей необходимо управлять через комплексный подход, вместо того, чтобы рассматривать отдельные ее части.

На это очень просто пойти, если у вас есть STATIK с пошаговой инструкцией, в этом случае системность немного уходит на второй план. Следуя рецепту пирога (или восьми простым шагам STATIK), нет гарантии, что вы получите готовый пирог (или Kanban систему), но результаты, смогут утолить ваш голод (те проблемы, которые вы хотели решить с помощью Kanban)

Даже имея восемь явных шагов, STATIK является интерактивным методом и не предписывает жестко использовать все шаги, они редко выполняются в строгой последовательности. Важно помнить, что среда в которой вы находитесь скорее всего сложная, а для решения ваших проблем нет единого рецепта. Но есть несколько отличных практик, которые могут помочь.

1. Цель: Понять, кто ваш клиент и что для него означает успех

Kanban много говорит о производительности, но подробно рассматривает силу эффективности. Группа целей вокруг STATIK это основа, на которую мы опираемся, она гарантирует, что направление в котором мы движемся правильное.

Совет здесь такой, использовать уже известные техники, такие как, Elevator Pitch, или даже первую часть из K21 Decantation Tank. Я использую шаблон (не помню, где я его взял, простите!), который работает очень хорошо:

КАК <кто мы?>

ПРЕДОСТАВЛЯЕМ <что мы делаем?>

ДЛЯ <клиентов/заказчиков>

ЧТОБЫ <причина, по которой клиент к нам приходит>

Я обычно разделяю команду на группы поменьше. Каждая из них заполняет шаблон и затем мы проводим голосование точками по каждому шаблону, чтобы прийти к консенсусу.

С менее зрелыми командами можно вступить в дискуссию, они вряд ли остановятся, чтобы обсудить кто они, и что на самом деле делают. Как правило, в таких случаях, простой разговор о ценности, это уже очень хорошой! Вы пытаетесь двигаться в сторону Kanban системы, но не забывайте, что вам реально необходимо, чтобы люди вовлеченные в этот процесс понимали необходимость системных отношений.

2. Источники неудовлетворенности: База для эволюционного развития

Питер Сенге, в его книге “Пятая дисциплина”, определяет понятие Творческое Напряжение, в представлении каждого человека, как разницу между текущей реальностью и идеальным будущим. Именно это восприятие (“сегодня оно выглядит так, но в идеале могло быть иначе”) заставляет людей прогрессировать, они стараются изменить восприятие реальности все больше и больше стремясь к желанному будущему, таким образом разряжая напряжение.

Если мы хотим, чтобы команда в решении вопросов применяла непрерывное улучшение, Kanban можем стать методом для улучшений, а Творческое Напряжение изложенное Сенге, лучшим топливом для команды.

Совет для этого шага состоит в том, чтобы позволить каждому выявить и показать их неудовлетворенность существующей системой. Проявляется закономерность, я наблюдал появление неудовлетворенностей только с точки зрения тех, кто работает с системой. Я обычно ловлю этот паттерн и прошу классифицировать каждое недовольство как “внутренне” (мы воспринимаем) или внешнее (клиенты и заказчики воспринимают).

Когда становиться понятно, что внешняя неудовлетворенность почти не встречается (характерно для незрелой среды), я использую этот момент для создания напряжения в команде, чтобы они посмотрели на системы с точки зрения клиента (это более характерно для зрелой среды).

Группировка и приоритезация неудовлетворенностей, рекомендуемое упражнение для команды, оно гарантирует фокус сосредоточенности на следующих этапах.

3. Анализ спроса: Незавершенное производство (work in progress)

Основным советом на этом шаге будет, взять за основу принцип Kanaban “Начните с того, что вы делаете сейчас”. Я обычно прошу людей написать на стикерах, над какими задачами они непосредственно сейчас работают, или у них уже имеется доска, тогда я использую ее. По каждому запросу, я прошу человека рассказать всем, что это за запрос, откуда он появился (кому требуется его выполнение), как часто запрашивают данный вид запроса. Здесь важно помнить о системном мышлении, и постараться с командой выйти за рамки запросов типа “Это срочно потребовал начальник”. Важно сверяться с целью (из Шага 1), которая является основой для любого вида деятельности. В некоторых случаях будет полезно спросить “почему мы делаем это запрос?”. Помните: дискуссия очень полезна для усиления системного видения у команды.

Стоит также знать о моделях, которые могут обнаружиться, например: похожие запросы в большом количестве могут означать “тип спроса” с которыми команда обычно имеет дело. В организациях с низким уровнем зрелости обычно имеют дело с задачами, которые создали сами члены команд, в отрыве от того, что запрашивает заказчик, а ведь именно нахождение типа спроса со стороны заказчика является фундаментальным шагом в понимании и управлении системой.

4. Анализ нагрузки (или ее отсутствия)

Я обычно начинаю анализ нагрузки с последних запросов, которые команда поставила заказчику. У нас не всегда получается четко определить контекст для полного анализа этого этапа, например сколько времени понадобилось для выполнения запроса (Время производства) или как много мы поставили за неделю. Но вопросы поднятые на этом этапе, вместе с вопросам поднятыми ранее, помогают лучше понять разные типы спроса, с которыми сталкивается команда. Один вопрос, который обычно вызывает напряжение в команде, поскольку он больше всего касается эффективности: “Мы получили хоть какую-нибудь обратную связь по нашей поставке?”

Основной совет, даже в менее зрелых сценариях, когда информация полученная на этом этапе еще туманна, она обычно уже подходит для определения основных типов спроса, которые помогут выявить и получить базовое понимание эффективности и бизнес-метрик.

5. Рабочий процесс: знание полученные со временем

На этом этапе рабочий процесс анализируется для каждого типа запроса, который идентифицирован. Рабочий процесс — это общее понятие присущее большинству организаций, под ним понимают последовательность шагов в определенном порядке и он служит для достижения определенной цели. А для работников умственного труда, рабочий процесс должен отражать последовательность основных шагов в изучении предмета над которым они работают. Я признаю, что мне никогда не удавалось выкинуть из головы старую производственную концепцию рабочего процесса, чтобы проанализировать ее с точки зрения работников умственного труда, но мы все же должны рассмотреть рабочий процесс с точки зрения команды.

Здесь совет будет такой, рассматривайте в рабочем процессе только основные типы спроса. Хорошей идеей будет приоритизировать типы спроса до начала анализа.

6. Классы обслуживания — что это за зверь?

Классы обслуживания — это правила о том, как команда должна обращаться с рабочими единицами, учитывая их характеристики. Основные классы обслуживания в Kanban, обычно следующие:

• Ускоренный (Expedite): Запросы, которые должны быть выполнены как можно скорее, в противном случае мы будем иметь (или уже имеем) большие потери!
• Фиксированная дата поставки (Fixed date): Если мы не выполним эти запросы к определенной дате, они перестанут иметь силу (для примера событие Черная Пятница)
• Стандартный (Standart): Обычный запросы, которые мы делаем каждый день, там где нет особых ожиданий по поставке, или чего-то, что может сделать запросы срочными
• Нематериальные (Intangible): Запросы, которые не имеют предсказуемого финансового результата или влияния после поставки, но которые в случае успеха могут стать важным преимуществом организации

Мне очень нравиться отношение между классами обслуживания и горизонтом планирования.

Совет здесь такой, попросить у команды привести примеры запросов всех типов в их конкретной ситуации, и для каждого примера я прошу их назвать, какая задача к какому классу обслуживания относится. Например “баг на прошлой неделе был срочным, потому что из за него лежал продакшен”. Другими словами, запрос о том, что “лежит продакшен” для нас является срочным! Если вы никогда не использовали классы обслуживания и если команда еще не готова к этому, используйте только приоритезацию типа спроса (из предыдущего шага), в этом случае можно просто пропустить этот шаг.

7. Дизайн Kanban системы (KSD) — проектирование системы

Момент, которого мы все ждали! Пришло время собрать все части воедино систему обучения и опыт полученный на предыдущих шагах для моделирования Kanban системы. Этапы в рабочем процессе обозначают колонками. Запросы в работе уже категоризировать по типу спроса. Классы обслуживания могут стать строками на доске. Собранные метрики могут служить базой для определения WIP лимитов.

Но не стоит горячиться! Главный совет здесь: Не стоит моделировать более сложную систему чем сейчас необходима команде. Изменения должны быть эволюционными. К примеру, не имеет смысла использовать WIP лимиты в командах с низким уровнем зрелости. Возможно самая большая выгода для таких команд, это визуализация рабочего процесса, дефектов (багов и проблем), которые будут появляться на каждой стадии, или даже типы спроса, которые встречаются в потоке на доске. Возможно, просто одной доски на данный момент будет достаточно. Хотя очень заманчиво использовать все, что вы узнали о Kanban, не создавайте лишнего стресса команде.

8. Развертывание — давайте попробуем Kanban систему в действии!

После дизайна начинается самое интересное: Берем некоторое количество цветной ленты, стикеров, маркеров и препарируем стену! Это обычно очень символичный момент, момент тесного сотрудничества для команды которая ранее не имела дела с Kanban методом.

Главный совет, получить обратную связь от всех, кто имеет отношение к данной системе (Заинтересованные лица) и всех кто не участвовал на предыдущих этапах STATIK. Получить обратную связь от начальника, который является неотъемлемой частью вашего процесса (этап согласования, который обычно бывает в конце), или других подразделений организации, которые являются заказчиками у команды использующей Kanban систему. Важно, чтобы в команде все были на равных, чтобы в ней не было “самого умного в комнате”, так советовал сам Дэвид Андерсон.

Выводы и ссылки

Я надеюсь, что эти советы были полезны. Ниже вы найдете несколько важных ссылок.

Книги:

Пятая дисциплина — Питер Сенге

Kanban from the inside — Mike Burrows

Essential Kanban Condensed — Andy Carmichael and David Anderson

Kanban Maturity Model — Teodora Bozheva and David J. Anderson

Посты:

STATIK — Systems Thinking Approach to Implementing Kanban — отрывок из книги опубликован Дэвидом Андерсоном в Linkedin

Беседы и лекции:

Statik, Kanban’s hidden gem –Mike Burrows’ слайды с Lean/Agile Scotland 2014

STATIK — Mike Burrows at LKCE14 — Лекция от Mike Burrows at Lean Kanban Central Europe 2014

LSSC12: The Systems Thinking Approach to Introducing Kanban — David J. Anderson — Как мне кажется, это было первое упоминание по теме от David на Lean Software and Systems 2012, in Boston

LKNA18: STATIK Beyond the Classroom: Adopting Systems Thinking with Powerful Simplicity — Travis Birch подробно рассказывает про STATIK на последней конференции Lean Kanban North America