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媒體案例分析:《De Correspondent》與它的會員制商業模式/Frederic Filloux

2013年在荷蘭創刊的《De Correspondent》,現在想要將它的成功模型輸出到海外。他們可能成功嗎?高效率的執行手法和奇特的創業基因,或許會讓他們更有機會。

依他們目前達到的數字比例,如果《De Correspondent》是在美國創刊,可能會有超過50萬付費讀者,超過《紐約時報》的一半;如果是在法國,則會有23萬訂戶,是《世界報》(Le Monde,編按:法國最大新聞媒體之一)的兩倍。

在他們的祖國荷蘭,《De Correspondent》(以下簡稱「DC」)有6萬名付費支持者;以一個創立僅僅4年的刊物來說,成績算是相當不錯的。

他們至今的成功,來自對一些關鍵元素近乎完美的精準操作:

我們報導那些主流媒體不報的題材。因為對於整天不斷循環重複內容、而且只追求「勁爆」的媒體而言,這類題材是他們看不上眼的。
甚至可以說,DC恰好是反其道而行:從感官刺激回到新聞的基本面、從灑狗血的下標方式回到具有建設性的深入觀點;我們不臆測、腦補、製造出驚悚報導,而是深入挖掘出形塑現今這個世界的力量。

上述的這個理念,可以歸納為12個主張(詳細內容請參閱DC網站):

1. 重新定義「新聞」的概念

如同DC創辦人Rob Wijnberg不久前在美國舉辦的ONA(線上新聞協會)會議中所指出的:

新聞媒體必須以寫作者為中心,而記者也不只是一群坐辦公桌的寫手;他們有自己的寫作節奏、熱情、以及想要追求的目標。

2. 沒有預設框架、沒有官僚規範

一切決策都以新聞專業判斷為準。

3. 顯著、不需掩飾的報導主觀性

但不受意識型態或政治黨派色彩的影響。

4. 做「有建設性的報導」

而不僅是傳統媒體號稱「永遠站在批判這一方」的態度和立場。

5. 會員讀者在報導過程中的參與

DC創辦人的理論,是讀者群中臥虎藏龍,其中必定有取之不盡、用之不竭的專業資源,而好的會員機制必須針對「發掘讀者價值」這一點來設計。

6. 無廣告

讓DC的版面極為清爽、閱讀起來不受干擾。

7. 不特別設定目標族群

每個讀者都是獨立的個體,而不是偉大行銷策略下的一個個小螺絲釘。

8. 「與讀者/會員維持長久關係」

請見後續說明。

9. 不以「獲利最大化」為目標

「我們量入為出,只投資在研發和新聞採訪寫作上。」

10. 觀點盡可能多元化

在創始人Rob和筆者的對談中,我們都同意西方新聞界最大的問題在於「缺乏多元觀點」,尤其是社會群體方面的多元性。

11. 尊重會員的隱私

DC不追蹤讀者、也不收集讀者資訊。

12. 「DC積極追求理想,做得比說的更多。」

筆者還不確定這句話真正的意涵,不過聽起來還不錯。


讓我們來深入探討一下第8點「與讀者/會員維持長久關係」。

每一位幫DC寫稿的記者,都被要求發行自己的週報;如此一來,記者和讀者之間的關係會變得更加緊密。目前DC發行了30位記者的週報,讓他們在整個報導過程中都與讀者互動,完全「無所遁形」。

關於這一點,Rob Wijnberg表示:

發行這些週報與讀者互動的意義,不僅在於報導內容,還可以幫DC提高運作效率。舉例來說,我們有很多具備專業知識的讀者;他們不僅主動協助我們改善社內的用電方式(這一點在大力發展綠能的荷蘭非常重要),還會幫我們修正隱私政策、建議我們使用的新工具、甚至改善工作流程等等。

同時,與讀者之間的緊密關係也改進了DC的商業模式。目前該社的獲利結構大致如下:

  • 會費收入:68%;
  • 書籍出版:14%;DC目前已經出版了5本書,而且在荷蘭的暢銷書排行榜上都名列前茅。這些書的成分公式很簡單:跟時事相關的主題(像是隱私權、歐洲政壇的左翼和右翼競爭等等)、以及針對會員設計的有效行銷策略。如此一來,會員就會支撐起一定的銷量,DC再從中獲取利潤。
  • 每隔一段時間,針對特定類型的人士進行群眾募資:10%;
  • 記者演講活動:5%;透過網站宣傳,內容結構與書籍相同,每次都能吸引不少讀者參與;
  • 直接贊助:2%;
  • 活動與內容授權:1%。

依筆者的估計,上述這些營收加起來約在500萬歐元(US$600萬,NT$1億8,000萬),用於支持包括23位記者在內的46位全職人員。

DC的商業模式,引起了紐約大學知名新聞學教授Jay Rosen的注意。在ONA的研討會中,他重申了前紐約時報和英國衛報數位編輯Aron Pilhofer在2016年提出的問題:

一個以「信任」為中心的新聞機構,會是什麼樣子?我們要如何以信任為核心,來從事一切新聞工作?

Jay Rosen教授也表示過:「在我所知道的新聞機構之中,DC絕對是以信任為中心在運作的」,而這也是去年初啟動、獲得多家新聞研究基金會注資的「Puzzle會員計畫」的起點。

他的想法是,希望在已經崩壞的古老新聞產業規則、以及現今的大型網路媒體之間,找到一個可以自給自足的經營體系:

在現今的環境中,關心公益性質新聞機構的讀者必須用自己的力量來支持,方法包括捐款、貢獻知識、以及協助建立口碑等等;總而言之,就是加入會員系統。
然而,如果一個會員系統只會要求付錢,是一定不會成功的;記者和讀者之間必須有一道「社會責任契約」,而「Puzzle會員計畫」的主要挑戰,正是研究這份彼此之間的契約之中該包含些什麼。

Puzzle計畫的第一個重要成就,是建立了一個包含各家會員制媒體名單的資料庫。根據Jay Rosen教授的說法,即使是在美國等其他國家,DC模式也是各媒體可以仿效的對象;但在此之前,仍有一些問題需要解答:

  • 如果DC的規模成長到現在的20倍大,那麼還可以適用於同一個模式嗎?
  • DC記者原本「以熱情為本,報導不受注意的新聞」這樣的精神,如何針對其他國家的市場進行調適?
  • 如果在規模更大、一般大眾性質更加多元的市場,是否可能以類似的模式建立記者和讀者之間的關係?
  • 在商業方面,如何盡可能降低獲得每位新付費會員的成本?原本的方式或許在荷蘭相當有效,但如果讀者相當分散的話,會員的獲得成本將會大幅增加,那該怎麼辦?
  • 即使是經過精心篩選的目標族群,其他市場的讀者忠誠度不一定跟原本相同,而且也可能對類似的「有理想有抱負媒體」感到疲乏;那麼,他們還可能掏錢支持嗎?
  • 或許目前的國際政經情勢,會讓對現有媒體不滿的讀者付費支持「新媒體」,但如果這股風潮幾年之後過去了呢?

DC創辦人Rob Wijnberg知道,在不同的國家,可能會有完全不同的媒體環境。舉例來說:

我在荷蘭上過一個有200萬觀眾的節目,但在其他國家可能沒有收視比例這麼高的節目;如果是在美國,這相當於一個節目同時有3,700萬觀眾。所以,我們在其他市場可能需要採取更加草根、更加由下而上的行銷策略。

所謂「由下而上」的簡單方法之一,是在Facebook上大量買廣告;DC原本就已經在買,但目前每週預算只編了50歐元,幾乎等於沒有。然而,對於DC的目標讀者來說,Facebook廣告比較適合用來打話題性的商品,而不是這種在主流媒體之外、適合當做「補充閱讀」的新聞媒體。

也就是說,強調出跟一般新聞媒體之間的差異性是很重要的。他甚至表示,美國版的DC不一定會設在「菁英媒體」偏好的紐約、或是舊金山等沿岸都市,而且現有的美國外稿記者Sarah Kendzior甚至住在內陸的較小城市聖路易,但這並不會影響報導品質。

避開跟主流媒體一樣的報導路線、也選擇跟主流媒體不一樣的落腳地點,或許正是DC有趣的地方、也可能是它成功的原因之一。

(譯/ Fred Jame


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