CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL

Mariana Grapeggia

Gerente da Unidade de Empreendedorismo e Inovação

Os primeiros estudos sobre a evolução das organizações datam do início da década de 1950. Por semelhança à evolução dos seres vivos, o processo de desenvolvimento denominado Ciclo de Vida das Organizações (CVO), tem sido descrito por meio de diversos estágios sequenciais vivenciados pelas empresas e que ocorrem progressivamente, caracterizando-se por um conjunto específico de habilidades, conhecimentos e atitudes dos empreendedores, gerentes e colaboradores que resultam em estruturas organizacionais próprias de cada estágio de vida da empresa.

Pesquisas sobre o processo de crescimento e desenvolvimento das organizações por meio de modelos de CVO têm resultado em representações de uma realidade complexa que exige do empreendedor diferentes posturas, ora flexibilidade, ora controle; ora atenção ao ambiente externo, ora ao ambiente interno; ora agilidade, ora sutileza; ora apego, ora desprendimento.

Porém, todas as observações da realidade identificam que os esforços para prolongar o sucesso de uma empresa devem estar fundamentados em dois pilares básicos: o empreendedor e seu negócio.

Considerando elementos como: idade, tamanho, forma estrutural, formalização de políticas e procedimentos, tipos de liderança, profundidade gerencial, diversidade e complexidade, descrevo algumas características do Ciclo de Vida Organizacional, com seus estágios de crescimento e os momentos de possível decadência do negócio, inspirado nas pesquisas do Sr. Isaac Adizes, que faz analogias com os estágios de nossa vida.

O primeiro estágio refere-se à ideia, quando a empresa ainda não existe, e no momento que o empreendedor está se apaixonando, vendendo a si próprio a possibilidade de um futuro brilhante, e conforme ele divulga sua ideia a outras pessoas firma compromisso com a empresa, submete-a à prova de que pode ser um bom negócio ou não. Uma ação semelhante a do namoro. Quando o namoro acontece às escondidas, não testa a realidade e por isso é considerado um caso, quando o compromisso é firmado o namoro é declarado. O fator chave para manter a união e, muitas vezes, determinar o casamento é a paixão. Na empresa o casamento é representado pela sua abertura oficial, que irá demandar a paixão do fundador pelo negócio como alimento para a dedicação necessária ao início daquele empreendimento.

O segundo estágio ocorre quando a organização deixa de ser apenas um sonho e passa a operar e produzir resultados, embora existam poucas diretrizes, poucos sistemas, poucos procedimentos e seja altamente centralizada na figura do empreendedor. De forma semelhante ao período da infância, em que para sobreviver a criança precisa de dois elementos: uma infusão periódica de leite (dinheiro) e o amor dos pais (o compromisso do fundador).

A gestão é realizada passo a passo, pois neste estágio o empreendedor se depara com problemas para os quais não está preparado, tais como: um cliente que reclama, um fornecedor insatisfeito, um funcionário improdutivo ou um gerente relutante, e as decisões tomadas podem abrir precedentes para futuras decisões. Para uma organização, uma infância saudável é reflexo de disponibilidade de caixa e crescimento equilibrado. No entanto, se o fundador se entediar (perder a paixão) ou diminuir a dedicação ao negócio, pode perder o controle e a organização morrerá, vitimada pela mortalidade infantil.

A empresa deixa o período da infância quando as suas atividades adquirem uma relativa estabilidade, seus clientes são regulares e confiam no produto ou serviço ofertado, quando tem fornecedores selecionados e os problemas de produção ocorrem com menos frequência.

O terceiro estágio é denominado de toca-toca, em analogia ao comportamento de um bebê que começa a engatinhar, e pensa que pode ir aonde quiser, que quebra e come tudo o que está ao seu alcance, que não vê problemas, mas sim oportunidades. A experiência do estágio anterior pode fazer o fundador esquecer as dificuldades vivenciadas, e assumir as oportunidades que o mercado lhe oferece e não aquelas que pode gerar. O crescimento manifesta-se por uma aparente desorganização: aumentos salariais acontecem quando há dinheiro e em decorrência do humor do empreendedor, remunerações são diferentes entre os colaboradores que exercem a mesma função, pois essa ainda não possui uma descrição formal.

Neste estágio, a organização reage ao invés de agir e, consequentemente, as tarefas são distribuídas conforme a disponibilidade e não pela competência das pessoas. Sistemas administrativos capazes de organizar as ações são necessários, além da necessidade de se institucionalizar sua liderança. Um problema frequente em momentos como estes decorrem da descentralização de tarefas, quando o fundador transfere autoridade e responsabilidade, se não houver confiança e desapego.

O estágio seguinte é semelhante ao da adolescência, pois a empresa buscará sua independência tal como um adolescente. Será preciso delegar autoridade, mudar a liderança ou profissionalizá-la, e transpor metas, deixando de trabalhar mais para trabalhar melhor. Pode ocorrer de o fundador descumprir os procedimentos instituídos pelo administrador, tornando-se uma fonte de problemas para a organização. É comum neste momento surgirem conflitos pelas divergências relativas a gestão, que podem resultar na saída de sócios ou de administradores da empresa.

O estágio da plenitude corresponde ao período mais equilibrado do ciclo de vida de uma empresa, pois ela tem sistemas e estrutura organizacional funcionais, visão e criatividade institucionalizadas, orientação para resultados, satisfação das necessidades dos clientes, planeja e segue seus planos, supera suas expectativas de desempenho, é capaz de manter o crescimento das vendas e o aumento da lucratividade ao mesmo tempo.

O desafio neste estágio é manter tais características, pois para isso precisará ser flexível o suficiente para se adaptar às mudanças externas, sem perder o controle das suas atividades. Já o excesso de controle pode torná-la rígida, sem capacidade de reação.

Seja qual for o modelo de Ciclo de Vida Organizacional que lhe inspire a identificar as características comuns vivenciadas pelas organizações, que podem alavancar ou limitar seu crescimento, todos abordam o ambiente organizacional e as mudanças que o norteiam, seja a transformação da natureza do trabalho, a criação de novos mecanismos de controle, a necessidade de novos conhecimentos e tecnologias, a informatização das atividades empresariais, a atenção às relações interpessoais, as alterações nos produtos, enfim, todos tem um objetivo comum: ajudar as organizações a crescer e se desenvolver.

Ao longo destas linhas, buscou-se levá-los a refletir sobre o processo de vida de uma organização, desde seu nascimento até sua maturidade, não fazendo alusão ao tamanho, faturamento ou ao número de empregados, mas ao fato de que o empreendedor irá impor à organização seu ritmo de crescimento, conforme as ações que tomar ao longo do tempo.

Entender o momento vivenciado por cada empresa, possibilita uma antecipação aos problemas com os quais ela irá se defrontar ao longo do caminho e, portanto, saber quais conhecimentos e/ou ferramentas são mais assertivos em cada estágio.

O foco foi observar que cada estágio do ciclo de vida organizacional exige do empreendedor determinadas habilidades, conhecimentos e atitudes, e como profissionais que trabalham com o objetivo de apoiar o crescimento das empresas espero ter contribuído com seu aprendizado.

Fontes inspiradoras:

Caso tenham interesse, seguem algumas indicações de autores que publicaram trabalhos sobre o tema: Larry Greiner (1972 e 1998); Churchill e Lewis (1983); Quinn e Cameron (1983); Scott e Bruce (1987); Kazanjian (1988); Mount, Zinger e Forsyth (1993); Isaac Adizes (2001); Lezana e Grapeggia (2006).

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