De 0 a $1B — El Fundador de Slack Comparte su Épica Estrategia de Lanzamiento

Esta es una entrevista realizada por First Round a Stewart Butterfield respecto a su estrategia de diseño y lanzamiento de su plataforma Slack. Aprenderás los tres principios que siguieron para lograr diseñar, con calma, un producto que sus usuarios Beta valoraran y su posterior lanzamiento al público. El resto de la historia, seguramente ya la conoces.

• “¡Claro que usamos Slack API en la oficina! ME.ENCANTA.SLACK”
• “Querido Slack, te amo, tuyo, Dan”
• “Slack, tú me completas”

Probablemente ya has escuchado del crecimiento exponencial de Slack. Seguramente has leído cómo la plataforma de comunicación interna — que ahora cumple más de 2 años — es usada por cerca de 30,000 equipos y está valuada en más de US$1,000 millones. ¿Pero ya visitaste su muro de amor en Twitter ?

Todos esos tuits son reales, y están hechos de lo mismo que los sueños de los fundadores. A pesar de todo eso, Slack nunca ha integrado grandes campañas de marketing — no tiene una estrategia elaborada de redes sociales, ni compran millones de dólares en panorámicos. A decir verdad, lograron estos números sin la necesidad de tener un Director de Marketing. Entonces, ¿cómo es que esta empresa logró este momentum tan envidiable, al mismo tiempo que se ganaba los corazones de sus usuarios? Si hay un tema recurrente cuando su fundador Stewart Butterfield habla del éxito de Slack, es que la empresa coloca la retroalimentación de sus usuarios al centro de sus esfuerzos.

En esta entrevista, Butterfield — fundador también de Flickr — revela cómo la estrategia de lanzamiento de Slack funcionó como una máquina imparable. Aquí, explica la importancia de priorizar las funcionalidades únicas de tu producto (y por qué debes dejar ir al resto), además de compartir los tips para que tu empresa se vuelva una herramienta esencial de tus usuarios.

Slack empezó a trabajar en la aplicación a finales de 2012. (“Sin tomar en cuenta la parte donde primero intentamos crear un juego masivo en línea que fracasó épicamente”, — esa es una historia para otro momento–). En marzo de 2013, él y su equipo habían logrado avanzar tanto que ellos mismos estaban usando su aplicación para trabajar en la aplicación misma. Aún así sabían que su dinámica de trabajo representaba sólo una de las infinitas combinaciones existentes; para mayo de ese año, ya estaban listos para más usuarios.

Butterfield recuerda, “suplicamos y convencimos a nuestros amigos en otras empresas para que lo probaran y nos dieran retroalimentación”. Estaba Cozy, empresa que vende software de administración de renta para bienes raíces a propietarios e inquilinos, y el servicio de música Rdio. “Teníamos entre seis y 10 empresas para empezar con lo que teníamos hasta el momento”.

Inmediatamente, el equipo de Slack aprendió que su producto funcionaba muy distinto conforme el equipo crecía. “Rdio, particularmente, era mucho más grande que nosotros. Lo usaron con un pequeño grupo de desarrolladores front-end por un rato, pero luego el equipo entero de ingeniería lo adoptó, y luego otras 120 personas en la empresa,” recuerda Butterfield.

De pronto, vimos cómo se veía el producto desde la perspectiva de un equipo más grande, complicado.

Equipados con estas observaciones, el equipo de Slack hizo un par de cambios al producto –en realidad incitaron el proceso de diseño desde cero–.

Comparte, Aprende y Anuncia

El proceso era compartir Slack con equipos cada vez más grandes. Y decíamos, “Oh, esa idea no es tan buena después de todo. Amplificamos la retroalimentación que nos llevaba después de cada iteración a agregar más equipos”.

Para el verano, ya habíamos pulido Slack en algo que nuestros invitados estaban listos para compartir masivamente, y anunciaron el lanzamiento de su versión preliminar en agosto 2013 (7 meses después de iniciar).

Butterfield menciona, “Ese era esencialmente nuestro lanzamiento Beta, pero no queríamos llamarle Beta por que las personas suelen pensar que en el servicio es inestable o poco confiable.” En cambio, con la ayuda de un blitz de publicidad (mayormente basado en la experiencia previa del equipo, es decir, usa lo que sea que tengas a la mano), dieron la bienvenida a 8,000 personas que aceptaron la invitación; y trajeron más gente. Dos semanas más tarde, ya eran 15,000 usuarios.

La lección: no subestimes el poder de los medios tradicionales para lanzar. Debe ser tu preocupación principal, empezar meses antes de lanzar y continuar semanas después de anunciarlo. Consigue toda la ayuda que puedas, inversionistas, personalidades, etc. Pide y cobra todos los favores que puedas. Pero no lo dejes para dos semanas antes del lanzamiento y esperes resultados.

Sobre todo, la historia no termina cuando el artículo se publica. Butterfield estima que sólo el 20% del resultado fue gracias a grandes medios y 80% de personas publicando y compartiendo los artículos. “Nunca visito sitios de noticias, la cantidad de información es abrumante. Pero pondré atención a lo que mis amigos cercanos dicen y comparten”.

Los medios sociales han logrado nivelar el campo de juego, así que cualquier cobertura que recibas, acéptala — dale nueva vida al compartirla con tus redes inmediatas y extendidas, una y otra vez. Interactúa con todos los involucrados en tus redes (prioriza una y otra vez a quienes tengan seguidores y una audiencia más amplia) para amplificar tu alcance. No te preocupes por la repetición. Te ayudará a mantenerte en el top-of-mind de tus posibles usuarios.

Enseña a los usuarios por qué necesitan tu producto

Tenemos otra lección clave de los primeros meses de Slack: sin importar cómo llames a tu Beta, cómo lo anuncies y lo operes, esta etapa del desarrollo de tu producto es crucial. Toda la retroalimentación que puedas conseguir es oro.

Slack aprovechó al máximo este tiempo al mantenerse en Beta privado por más de 6 meses — mucho tiempo para un startup. Pero no hubo una estrategia calculada para definir este tiempo, nos explica Butterfield. “Para el anuncio en agosto 2013, ya teníamos algo de retroalimentación. Pero sólo llevábamos siete meses en el proceso, y nuestro producto era muy complejo”.

Para una empresa que deriva gran parte de su éxito a su enfoque en la calidad y agilidad, seis meses fue lo que le tomó aprender lo que la siguiente oleada de usuarios necesitaría de ellos. En muchas formas, esos seis meses de período Beta, fueron como operar normalmente: escuchar y aprender.

Empezamos a invitar equipos por oleadas y observamos que sucedía. Después hacíamos algunos cambios, y observamos de nuevo, y hacíamos más cambios.

El reto más grande era aprender cómo vender productos a los equipos, no a individuos. “Para la mayoría de las empresas, lo difícil es crear un producto para convencer a una sola persona a la vez para adoptarlo,” dice Butterfield. Por ejemplo, veamos a Dropbox: una sola persona lo descarga y lo prueba en varios de sus dispositivos, le gusta, decide pagar unos cuantos dólares al mes. “Nosotros tenemos que convencer a equipos completos”.

Desde distintos tipos de funciones, tamaños y empresas completas, los equipos usando Slack cubren todo el rango de combinaciones. A pesar de ello, hay una sola cosa que Butterfield se encontraba de forma recurrente. Cuando se trata de seleccionar una herramienta, cada miembro tiene voz y voto
–multiplicando las posibilidades de rechazo–. “Si un ingeniero en una empresa prueba Slack y dice ‘lo odio, nunca lo voy a usar,’ se acabó para nosotros. El resto no querrá evaluarnos.

Dado a este patrón recurrente, la mejor parte del período de Beta de Slack se invirtió en minimizar ese riesgo. “Creamos materiales para explicar Slack a las personas: para qué sirve, cómo funciona qué se supone que debes hacer, pero también creamos recursos para los administradores de los equipos. Queríamos darles herramientas y argumentos para convencer a sus equipos,” dice Butterfield.

Slack estaba abriendo camino en una arena relativamente nueva, así que estas herramientas eran parte capacitación en cómo usar el producto y parte educación del mercado. “Entre 20 y 30% de nuestros usuarios –y esto es solo un estimado– venían de otras herramientas de conversación centralizada, como HipChat, Campfire, o IRC,” dice Butterfield. “Cuando le preguntamos al 70/80% restante qué usaban para su comunicación interna, decían ‘nada’. Pero obviamente estaban usando algo. Simplemente no lo consideraban en la categoría de software”.

Cuando Butterfield ahondó en ese “nada” que las empresas estaban usando usualmente decían algo como: “una serie de herramientas como correos, listas de correos, algunos usamos SMS. Vimos empresas que usaban Skype chats, e incluso grupos privados de Facebook”.

Así que Butterfield hizo de la meta de Slack enseñar a estos clientes que este es un producto en esta categoría — una que están satisfaciendo pobremente — posicionando a Slack como una mejor solución. Así fue como aprendió que usar una larga lista de beneficios no lograría cerrar las ventas por sí sola.

“Si estás creando un equipo de ventas para tu empresa, vas a necesitar decidir qué herramienta de CRM vas a usar. No tiene vuelta. Si estás creando un equipo de desarrollo de software, vas a tener que elegir un sistema de versión de código. Es algo que simplemente tienes que hacer. Es una categoría conocida”. Si estás innovando en un mercado naciente, el empujar el reconocimiento de tu categoría de producto debe de ser gran parte de tu estrategia de lanzamiento.

Posicionar un producto para equipos en lugar de para empresas completas viene con aspectos positivos que pueden ser relevantes para empresas corporativas.

“Para organizaciones pequeñas, equipos y empresas son uno sólo. Pero cuando tienes una organización de más de 15,000 personas, terminas en situaciones como Adobe, que pagan nueve distintos equipos,” dice Butterfield. “Esto ha probado ser un un loophole muy útil. No tienen que pedir aprobación de su CIO, o algún otro director. No hay por qué esperar largos tiempos de aprobación. Un gerente puede decir, ‘Esto suena bien, probémoslo para nuestro equipo’ y si les gustaba eso era suficiente para ponerlo en su presupuesto”.

Al final, ese acercamiento de abajo-hacia-arriba fue un factor decisivo en el éxito inicial de la empresa.

“Hicimos que adoptar Slack fuera muy sencillo. No teníamos que convencer a toda la empresa ni habilitar decisiones en comités,” dice Butterfield. Después de un par de años, las auditorías de seguridad y revisión de términos y condiciones se volvieron la norma. “pero al inicio, no teníamos que cubrir todo eso y era una gran ventaja.”

Libre de esos compromisos, Butterfield y sus cofundadores pudieron pasar esos seis meses en Beta privado, educando a sus clientes para que una audiencia aún más grande pudiera entender la necesidad de su producto, una vez que lo lanzarán.

“De agosto 2013 a febrero 2014, logramos esos 15,000 usuarios –y llegaron más con el tiempo– y de forma incremental mejoramos la experiencia de usuario hasta que sentimos que teníamos todas las mejoras rápidas y fáciles que podíamos hacer”.

Escuchar activamente debe ser tu competencia clave

Aun con toda la información que Slack comparte con sus clientes, ellos han aprendido aún más. Butterfield y sus cofundadores son lectores ávidos de la retroalimentación de sus usuarios, y le atribuyen gran parte de su crecimiento a esta habilidad.

Desde el inicio, Slack se aseguró que los usuarios recibieran respuesta a cada correo que les enviaban, y cada sesión de atender una solicitud de ayuda era una oportunidad para solidificar la lealtad y mejorar el servicio. Conforme escuchaban la retroalimentación de la creciente masa de usuarios, Slack la integraba.

“Algunas veces, tendrás retroalimentación que sería contraria a tu visión,” dice Butterfield. “Puede que estés tratando de ir en una dirección que la gente no entiende necesariamente a la primera. En nuestro caso, teníamos claro que tipo de gente queríamos para este proyecto. Prestamos mucha atención en los primeros días, viendo a nuestros clientes, que en realidad eran solo gente que probaba la plataforma en ese momento. Pusimos atención extra para los equipos que sabíamos que deberían de usar Slack exitosamente”.

Cuando usuarios clave, los más valiosos, nos decían que algo no estaba funcionando, lo arreglábamos inmediatamente.

Tomemos a Rdio, por ejemplo, una de las empresas Beta más grandes. “En Slack, puedes crear canales para discutir distintos temas. Para un grupo pequeño, esos canales son fáciles de administrar y navegar. Con un equipo más grande, todos estaba creando nuevos canales, y para los usuarios nuevos no había forma de saber a qué canales se deberían de unir.”

Cuando el equipo de Slack entendió esto, identificaron pequeños cambios que podrían implementar y tener un gran impacto: dentro de los campos de los canales agregaron una descripción y número de personas usando el canal. “En el gran esquema de las cosas, es un ejemplo bastante trivial, pero esas son las cosas que hacían que Slack no funcionara para ciertos equipos. La retroalimentación de los beta-testers es crucial para encontrar todos los detalles que se nos pasaron durante el proceso de diseño”.

Hoy, años después del lanzamiento público de Slack, esa reverencia por la retroalimentación del usuario es parte del ADN de la empresa. “Recolectamos retroalimentación de todos lados donde podemos. En el app, incluimos un comando para que las personas puedan enviarnos retroalimentación. Tenemos un botón que las personas pueden usar para enviar un ticket de soporte,” dice Butterfield. Tiene ojos por todo Twitter para identificar y recibir comentarios buenos y malos. “Si juntas toda la información, tenemos cerca 8,000 tickets de soporte en Zendesk y cerca de 10,000 tweets al mes, respondemos a todos”.

Donde otras personas pueden ver un gran problema de costo de atención al cliente, Butterfield ve uno de los activos más valiosos de Slack‚ tanto que durante mucho tiempo, él mismo atendía los mensajes personalmente. “Especialmente durante el inicio, yo mismo atendía la mayor parte de Twitter, y Ali Rayl, nuestro Director de Calidad y Soporte se hacía cargo de los tickets de Zendesk. Muy temprano en el camino, combinamos calidad y soporte en una sola área que llamamos Experiencia del Cliente. Ellos hacen todo, desde procesar la retroalimentación hasta hacerla llegar a la persona correcta, e incluso resolver problemas ellos mismos”.

Cuando Slack lanzó públicamente, el grupo era de tres personas. Y desde entonces, ha sido una área de inversión prioritaria para la empresa. Hoy, tan solo soporte al cliente consiste de 18 personas que sobreponen horarios de seis horas y otro equipo de seis personas trabajando 24/7 en Twitter. Ese último número puede parecer alto, pero Twitter se vuelve cada vez más en un canal relevante de atención al cliente, y cambió el juego para Slack.

“Apostamos mucho en Twitter. Incluso si una persona está entusiasmada con nuestro producto, el boca en boca llegará a unas cuantas personas. Pero si twittea de nosotros, cientos o incluso miles de personas lo sabrán” Aún así, ese “muro de amor” lleno de mensajes de fans, no empezó con todos los mensajes siendo positivos, muchos de esos mensajes eran problemas para resolver.

Cada interacción con un cliente es una oportunidad de hacer marketing. Si vas más allá de lo necesario en servicio al cliente, será mucho más probable que las personas te recomienden.

Sin importar qué forma tome, la retroalimentación de los usuarios debe de ser procesada, guardada y estudiada. “Somos bastante insistentes respecto a clasificar todos esos mensajes, organizar y retener la data que las personas nos envían,” dice Butterfield.

La empresa lleva un registro de cuántas personas solicitan cierta funcionalidad, o cuántas desean un nuevo tipo de integración. “Claro que los números cuentan una historia importante; las estadísticas de usuarios y los números de ventas siempre serán un métrica clave pero cada día, los usuarios comparten una gran cantidad de información –muchas empresas olvidan o no saben cómo reaccionar ante esta información–”.

No es sorpresa que siendo una empresa que trabaja en resolver retos de comunicación, los líderes de Slack también comparten la retroalimentación dentro de su propio producto. Todos los tuits y tickets de soporte se guardan en su propio canal de Slack para poder ser consultados. El equipo de soporte tiene un canal de comunicación directa con el equipo de desarrollo de producto.

“En cualquier momento que escuchan algo nuevo que parece ser una gran idea, o buena idea que parece muy sencilla de implementar se publica en un canal donde discutimos nuevas funcionalidades. Esto sucede a diario. Ahora mismo ya hay 50 nuevos mensajes en este canal,” dice Butterfield.

Conoce tu número mágico y qué significan tus métricas

Antes de fundar Slack, Stewart era consultor de diseño de producto, dirigiendo la firma de diseño y desarrollo más grande de Vancouver. Twittea en @stewart

Slack promueve la Retroalimentación Cualitativa. Aún así invierten mucho tiempo en asegurarse que sus métricas cuenten la misma historia que su muro de Twitter. Butterfield afirma un sentir común entre los fundadores: hay números que son el estándar de la industria, sin duda. Pero al final del día, solo tú, como fundadora puedes determinar el número mágico de tu empresa –son números que brindan un poco de luz sobre quién realmente está usando tu producto (y cómo lograr que lo sigan usando)–.

Para Slack, ese número es 2,000. 2,000 mensajes. “Basado en experiencia de las empresas que se quedan con nosotros, y aquellas que no, decidimos que cualquier equipo que intercambia 2,000 mensajes ha probado Slack
–realmente probado–,” dice Butterfield. “Para un equipo de cerca de 50 personas, eso equivale a cerca de 10 horas de mensajes. Para una firma típica de 10 personas, eso puede ser una semana de mensajes. Pero nos dimos cuenta, que sin importar ningún otro factor, después de 2,000 mensajes, 93% de las empresas siguen usando Slack al día de hoy.”

La mecánica de Slack funciona de esta forma: una persona ingresa su correo y recibe una invitación por correo. De aquí, completa una forma y la envía para iniciar con su equipo. Claro, para que genere valor, la persona tiene que invitar a su equipo y empezar a usar el software, e idealmente lo configura para integrarse con otras aplicaciones como Dropbox, Asana, o Mailchimp.

Gran parte de las personas que llena la forma y la envía –90% de ellos– nunca invitan a nadie ni usan el software.

Ese número puede asustar. Pero cerca de 220,000 equipos que se han creado en Slack, cerca de 30,000 lo usan activamente. “Debido a que un equipo promedio tiene ocho o nueve personas, tenemos cerca de 250,000 usuarios activos cada día. Tenemos más usuarios activos que equipos que se hayan creado. Perdemos muchos usuarios, pero los que se quedan están realmente comprometidos.”

En este momento, quizás no tienes una métrica genérica para medir el crecimiento de tu empresa, pero tu estrategia de salida al mercado tiene que, de forma mandatoria, establecer esta métrica. “Tienes que definir qué significa conversión en tu caso. ¿Qué significa retención? ¿Qué significa activación?, etc. Para cada negocio, significa algo ligeramente distinto debido a la naturaleza de tu producto y el tipo de personas lo que lo utilizan”, dice Butterfield.

Tan pronto tengas estos números en un altar, puedes empezar a encontrar nuevas formas de mover a las personas hacia esas metas –ya sea con recordatorios por correo, o solicitar que tomen acciones dentro del producto–. Ya que el número mágico de Slack es 2,000 mensajes, suele iterar la forma en que consigue que los usuarios crucen ese umbral.

Amplifica lo que haga a tu empresa especial

A la raíz de toda tu retroalimentación cuantitativa y cualitativa se encuentra un producto –y el lograr hacerlo lo mejor que pueda ser se trata de sus diferenciadores y oportunidades únicas–. “Todos los fundadores que estamos aquí hemos dejado atrás esa etapa y mucho de nuestro ego que nos dictaba cómo hacer las cosas,” dice Butterfield. “Nos ponemos una barra muy alta y no estamos contentos hasta que la alcanzamos”.

Cuando el producto se estaba construyendo, Butterfield y sus cofundadores releían una y otra vez el ahora famoso artículo de Paul Buchheit “If your product is Great, it doesn’t have to be Good.” Conocido como uno de los creadores de Gmail, Buchheit tiene una tesis muy sencilla: si logras hacer pocas cosas de forma increíblemente bien, el resto no importa. Si ves las primeras generaciones de Gmail, en realidad le faltaban muchas funciones. Pero aún así, los usuarios estaban tan impresionados con la interfaz para búsqueda de correos, conversaciones anidadas, y una cantidad inimaginable de almacenamiento que no les importó todo lo que el producto no tenía.

Las palabras de Buchheit resonaron mucho con Butterfield y su equipo.

No pichicateamos, nos intentamos enfocar en pocas cosas que son muy importantes para nuestra visión del producto.

Para Slack, la tres funcionalidades más importantes son:

• Búsqueda: al igual que Buchheit hizo con Gmail, el equipo de Slack sabía que el valor de su producto estaba en encontrar rápido la información que estaban buscando. “Las personas necesitan la seguridad cuando leen un documento o conversación, no tienen que etiquetarla o guardarla y van a poder encontrarla después cuando la necesiten”, dice Butterfield. Google ha puesto el estándar muy alto cuando se trata de esta categoría, que las personas tienen ciertas expectativas de lo que búsqueda significa. El no cumplirlo puede ser fatal.
• Sincronización: “Una de las cosas que nos molestaba de todas las demás plataformas era lo difícil que resultaba retomar el flujo de trabajo cuando cambiamos de dispositivo –digamos, cuando cambias de tu laptop al teléfono, y después regresa a la laptop–”. Desde el inicio, Slack fue diseñado para lo que Butterfield describe como “déjalo-en-sincronización”. Slack sabe en qué parte de la conversación se quedó cada persona, y sincroniza su cursos en la parte adecuada de la conversación en tiempo real. Esto les dio una verdadera ventaja competitiva sobre el resto de los competidores más conocidos.
• Compartir archivos, fácilmente: la habilidad de pegar rápidamente imágenes o arrastrar archivos, Slack fue creado para prestar atención a esos pequeños atajos y acciones intuitivas de interfaces –a su valor se van sumando y aumenta el valor conforme las personas usan el software durante horas–.

Butterfield reconoce que todo esto pueden no ser funcionalidades básicas, o palabras de moda para nuevos conceptos; pueden ser cosas que las personas que están buscando soluciones ni siquiera están buscando. Pero cuando se trata de una estrategia de lanzamiento de marcado, quizás la decisión más importante que puedas hacer para diferenciarte de todos los demás es crear un producto que te hará mejor que todo lo demás que está en el mercado, y un cambio importante para la audiencia a la que quieres llegar.

“Tuvimos muchas conversaciones respecto a las 3 cosas que íbamos a ser extremadamente buenos,” recuerda Butterfield, “Y al final, construimos Slack tomando en cuenta esas tres cosas. Puede sonar simple, pero cerrar el enfoque puede hacer que retos y logros grandes sean manejables para tu empresa. De pronto, tienes la delantera en el juego por que eres la mejor empresa para hacer cosas que realmente ayudan a tus usuarios”.