Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan

“Un plan no es nada, pero la planificación lo es todo”

Dwight D.Eisenhower

Introducción

Retomando un post de hace unos meses, donde mencioné uno de los primeros elementos del manifiesto ágil, ahora continúo con otro de ellos, muy importante también.

Algo que caracteriza a los estándares y prácticas ágiles es la adaptación al cambio. Las disciplinas de dirección de proyecto tradicional (PMBOK, por caso) también admiten la posibilidad de cambiar, siempre que el cambio sea conducido de manera apropiada, a través de un proceso de gestión del cambio. La diferencia principal entre ambos abordajes radica en que en la visión ágil hay una mayor permeabilidad al cambio. La premisa detrás de ellos que es evitar los cambio no sólo es profundamente complejo sino, a veces, imposible.

La importancia de planificar

En esta oportunidad sin embargo, no quiero hacer hincapié en el proceso de cambio, sino en el segundo punto elemento de la frase: seguir un plan.

Porque si afirmamos que adaptarse al cambio es más importante que el seguir el plan, ¿significará acaso que no tiene sentido planificar?. Y si fuera así, ¿cómo llevar adelante entonces un proyecto exitoso si no es sobre la base de un plan?

Lo primero que hay que aclarar entonces es que la aceptación del cambio no implica dejar de lado el acto de planificar. Planificar es un paso esencial en prácticamente cualquier actividad que emprendemos. Por ejemplo, al organizar algo tan cotidiano como una comida en casa de amigos, planificamos: se define el lugar, quién lleva cada cosa, cuanto antes iniciamos, etc.

Planificar, cómo práctica, tiene muchos beneficios: nos lleva a analizar un problema en todas sus dimensiones, y así tratar de incluir todos los elementos necesarios para llevarla adelante. También permite definir la secuencia de tareas que nos permitirá llevarla adelante, los costos asociados, el tiempo que nos podría insumir….

¿Por qué muchas veces se asocia a las prácticas ágiles con la falta de planificación? En parte, lo que sucede con en el agilismo es que la adaptación al cambio vuelve superflua no la actividad de planificar, que sigue siendo un requisito previo al arranque de una iteracción, sino al plan detallado en sí. En especial aquel plan que consume un gran esfuerzo realizar y que necesariamente deberá ser revisado y adaptado infinidad de veces..

Más allá de los planes

Pero, en concreto, ¿cómo se logra trabajar sin un plan detallado? A continuación, menciono algunos de los puntos que dan soporte al trabajo planificado, pero con planes livianos:

• Haciendo más corta la iteración: Al acortar el tiempo de construcción de un entregable determinado, desaparece el horizonte del medio y largo plazo. Por lo tanto, en lugar de la visión de plan estratégica o táctica, nos podemos concentrar más en el plano operativo.
• Entregando frecuentemente: La entrega frecuente permite que haya un lazo de control corto. Esto permite entonces realizar correcciones entre el desempeño real y el planificado a una velocidad alta, lo que elimina la probabilidad de grandes desvíos.
• Potenciando la comunicación: Si incremento la comunicación, involucramiento y compromiso de los miembros del equipo, es más fácil que todos estén al tanto de lo que hacen los otros, sin necesidad de un plan detallado como elemento integrador.
• Otorgando visibilidad a los interesados: Uno de los aportes importantes de los planes es la comunicación y el reporte de avance. En los métodos ágiles, se trabaja mucho con la gestión visual. Esto es, volcar información en el contexto del proyecto (puede ser en forma física o virtual) de modo que cualquier persona interesada en conocer los avances, pueda acercarse y verlos. Vinculando esto con la entrega frecuente, la validación del funcionamiento real se da con una alta frecuencia, lo cual vuelve innecesario un excesivo detalle al contrastar planificado contra ejecutado. Si se requiere conocer el grado de avance real, no hay más que esperar hasta el final de la iteracción para evaluar los resultados directamente.
• Limitando la cantidad de miembros en el equipo ejecutor: Los estándares ágiles suelen recomendar que los equipos no sean muy grandes. A mayor cantidad de miembros, mayor complejidad en la comunicación. El soporte de un plan y una planificación empiezan a tener mayor peso en estos contextos, lo que también resta flexibilidad y capacidad adaptativa. La recomendación ágil es dividir los productos objetivos en sub-productos, y generar múltiples equipos trabajando en paralelo, o bien equipos más pequeños que construyan un único producto en varias etapas.

Conclusión

Por supuesto, siempre es importante recordar que todos los proyectos son únicos. Lo mismo el contexto en que se aplican (organización, industria, cultura, etc.). Si bien las prácticas acá descriptas pueden ser beneficiosas para un gran abanico de proyectos, existirán algunos en los cuales sí sea importante y necesario tener una planificación extensiva. Nuevamente, la clave está en identificar las particularidades y utilizar aquel enfoque que mayores beneficios nos otorgue.

Autor: Ing. Ezequiel Kahan — Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción sin el expreso consentimiento del autor.