« New ways of working » : effet de mode ou véritable révolution dans l’organisation du travail ?

Start'in Sorbonne
Mar 29 · 11 min read

En près de 100 ans, le niveau de productivité par emploi et par heure de travail a été respectivement multiplié par environ 10 et 20 en France, ce qui signifie qu’aujourd’hui nous travaillons près de 31 fois plus vite qu’en 1890 [1]. Cette augmentation de la productivité, assortie d’un essor considérable des innovations technologiques, a engendré un bouleversement de l’organisation du travail.

Pour s’adapter à ces nouvelles dynamiques, il est nécessaire, tant pour les managers des entreprises privées que pour les gestionnaires des personnes morales de droit public, de repenser les modes de management traditionnels devenus bien souvent obsolètes sinon pour le moins inadaptés.

C’est dans ce contexte que l’on a assisté à la naissance des « NWOW », abréviation de « New Ways of Working »[2], qui désigne une nouvelle tendance de management initialement conceptualisée et mise en œuvre en Belgique depuis une dizaine d’années visant à placer l’humain du cœur de l’organisation du travail en lui accordant confiance et responsabilité.

Tantôt définis comme un concept, les NWOW sont parfois assimilés également à un outil, ce qui nous permet d’emblée de mettre en lumière le fait que sous cette appellation se dissimule une notion complexe à définir car, en plus d’être récente, elle est mouvante et polysémique. Certains auteurs ont d’ailleurs mis en avant cette difficulté de conceptualisation en regrettant le nombre restreint d’études menées sur ce sujet, qui ne permet pas de dégager une définition précise, contraignant de ce fait à s’en tenir à une proposition générale au risque de gommer les nombreuses réalités en jeu[3].

Toutefois, un certain nombre d’éléments objectifs peuvent être mobilisés pour permettre de mieux appréhender cette notion et d’en proposer une acception. En ce sens, on peut ainsi indiquer au préalable ce que ne sont pas les NWOW. HOLMAN par exemple, les définit en les opposant à d’autres formes plus traditionnelles d’organisation du travail, notamment au modèle développé par TAYLOR[4]. Le Service Public Fédéral (SPF) belge propose quant à lui une définition des NWOW en insistant sur les critères de confiance portée aux collaborateurs, de flexibilité et d’utilisation de nouvelles technologies.

De l’analyse de ces différentes pistes il en résulte ainsi que plusieurs éléments peuvent être retenus pour apprécier la notion de NWOW : une nécessité de flexibilité spatio-temporelle, un mode d’organisation spécifique en lien étroit avec le développement des nouvelles technologies ainsi qu’un mode de management fondé sur une philosophie particulière prenant en compte le bien-être du salarié et la quête de légitimité que celui recherche en voulant donner sens à son travail.

Dès lors, pour synthétiser ces idées et proposer une définition nous permettant d’orienter notre travail, nous pouvons nous appuyer sur la définition relativement consensuelle proposée par le professeur TASKIN, qui désignent les NWOW comme étant un « mix organisationnel » de pratiques de flexibilité du temps et de l’espace de travail, d’organisation du travail et de management dont la mise en œuvre est facilitée par les technologies de l’information et de la communication et qui participent au projet d’une entreprise collaborative et davantage démocratique dans sa gouvernance »[5].

La plupart des institutions et des entreprises recourant à ces pratiques les présentent comme éminemment positives, à l’image du think tank français « du travail réinventé »[6]. Toutefois, si les NWOW sont associées spontanément à l’idée de progrès, cette relation systématique de causalité soulève des questionnements.

Dès lors, nous pouvons nous interroger sur la portée réelle de ces bouleversements : les NWOW sont-ils seulement la manifestation d’un effet de mode ou bien constituent-ils une véritable révolution dans l’organisation du travail ?

Notre parti pris sera de démontrer que les NWOW sont un subtil mélange de ces deux idées puisqu’ils traduisent un effet de mode révolutionnaire, en ce sens que s’ils sont bien porteurs de transformations profondes, ils n’en demeurent pas moins une tendance dont on ne peut pas encore dire qu’elle s’impose comme un modèle d’organisation.


En effet, les NWOW, en instituant une rupture avec les modes de managements traditionnels, apportent un véritable souffle révolutionnaire dans le monde de travail. Les repères spatiotemporels « classiques » tels que le bureau de travail, les frontières nationales étatiques ou encore le sens donné à l’emploi que l’on exerce et la perception de la carrière ont été remis en question. Les NWOW partent ainsi du postulat selon lequel le collaborateur qui peut choisir les modalités d’exercice de son travail (quand, où et comment travailler) est un « collaborateur plus heureux et plus motivé »[7], qui contribue en retour à un meilleur fonctionnement de sa société.

L’un des exemples les plus significatifs est celui du télétravail, que l’on peut définir comme l’activité professionnelle réalisée hors du lieu de travail habituel mais connectée à celui-ci par des moyens de télécommunication[8]. Cette pratique illustre la révolution considérable conduite par les NWOW car elle amène le travail or du « cadre du travail » tel que classiquement représenté. En ce sens, là où pendant des années il s’agissait de réfléchir à comment penser autrement l’espace interne de travail, symbolisé par le « bureau », en réfléchissant à ses aménagements fonctionnels et symboliques (espace fermé ? open-space ? position de la hiérarchie ? etc) et en s’appuyant sur des modèles déjà existants tels que l’école, l’usine ou encore le logement[9], il s’agit désormais d’envisager le travail dans une position d’extériorité par rapport à l’entreprise. C’est donc une révolution des idées mais aussi de la temporalité et de l’espace.

Les NWOW accordent également une place essentielle à la notion de bien-être au travail. Pour cela, flexibilité et souplesse horaire sont valorisées. L’utilisation de moyens digitaux contribuent à une diminution de la fatigue induite par les déplacements professionnels et confèrent au salarié davantage de responsabilité en lui laissant le soin de gérer son activité en autonomie, ce qui peut être perçu comme valorisant. Cette option est d’autant plus intéressante qu’elle bénéficie aussi à l’entreprise dans la mesure où elle permet une réduction des coûts immobiliers et du carburant, mais engendre également des externalités positives pour les autorités publiques en entrainant une « diminution des coûts de transport, de pollution et de congestion »[10]. On assiste ainsi à une révolution tant sur le plan de l’organisation scientifique du travail puisque le salarié évolue en autonomie, sans contrôle direct de sa hiérarchie, que sur le plan des perspectives et rapports humains, bouleversés par des cadres spatio-temporels modulables à souhait. Une réunion peut ainsi avoir lieu en fin de matinée à Paris et réunir conjointement des salariés dans des locaux professionnels, échangeant par visioconférence avec leurs collègues travaillant à domicile ou intervenant depuis leur hôtel dans le cadre de leur mission à l’étranger.

Toutefois, si les NWOW sont une alternative intéressante permettant de moderniser l’organisation du travail, ils n’en sont pas moins porteurs de contradictions et d’effets pervers s’ils ne sont pas encadrés, ce qui laissent présager qu’à défaut d’une prise en compte de ces éléments, ils ne pourraient demeurer qu’un effet de mode. En effet, si le bien-être du salarié est mis en avant grâce à davantage de responsabilités, une plus grande souplesse d’organisation ou encore un confort technologique, il n’en demeure pas moins qu’une productivité accrue est en réalité toujours exigée. Dès lors, à défaut d’un solide encadrement juridiques et RH, les NWOW peuvent comporter des dangers intrinsèques car leurs aspects négatifs sont moins visibles, plus pernicieux.

A titre d’illustration, on peut citer l’exemple de « L’APPLE PARK » créé par la société APPLE aux Etats-Unis, que le journal Capital compare à un « vaisseau spatial »[11] et au sein duquel 12.000 salariés évoluent. Dans cette structure de 26.000 hectares avec des portes en verre de 26 mètres de hauteur, un centre médical prodiguant des soins dentaires est implanté ainsi qu’un immense centre de fitness.[12] Dans le même sens, l’autre géant GOOGLE a créé sa propre structure de travail « GOOGLEPLEX », qui contient pêle-mêle restaurant, piste cyclable, commerce, garderie et salle de sport[13]. En France, on retrouve le concept de la salle de sport dans des sociétés telles Canal +, Areva, ou encore SFR.

Toutefois, derrière ces prestations qui se targuent d’être dédiées au bien-être du salarié au travail, certains auteurs et journalistes rappellent que l’objectif recherché en termes de stratégie économique demeure celui de la rentabilité, en incitant le salarié à prolonger son temps de présence au sein de l’entreprise. Thierry PILLON, sociologue du travail souligne ainsi que ces prestations constituent un levier de performance pour l’entreprise dès lors qu’elles conduisent les salariés à se montrer « plus investis dans leur travail »[14].

Dès lors, dans ces sociétés qui floutent les repères traditionnels entre vie professionnelle et sphère privée, comment préserver une intégrité personnelle et une sphère intime ? Certaines pratiques ont parfois même soulevé un très vif débat, à l’instar de la société FACEBOOK et APPLE, qui sont allées jusqu’à proposer de prendre en charge pour partie les frais de congélation d’ovule de leurs salariées[15]. Ce questionnement sur la frontière entre vie privée et vie professionnelle est d’autant plus essentiel qu’une enquête « baromètre » réalisée conjointement par la société EDENRED et de l’institut de sondages français IPSOS dans quinze pays, publiée en mai 2016 et intitulée « Comprendre et améliorer le bien-être au travail », met ainsi en lumière le fait que l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle est une composante essentielle du bien-être au travail pour 70% des salariés, placé notamment devant le fait de travailler dans un environnement de travail stimulant[16].

Le télétravail est à nouveau un bon exemple mais nous permet cette fois d’illustrer les effets pervers que peuvent induire les NWOW dès lors qu’elles ne sont pas encadrées. En effet, bien que les repères traditionnels ayant façonnés l’organisation du travail méritent d’être aujourd’hui repensés, il n’en demeure pas moins que les représentations sociales et les habitudes qui y sont associés sont solidement ancrées et ne peuvent parfois pas évoluer au même rythme, conduisant le salarié à se retrouver pris en étau entre des logiques contradictoires. Ainsi, en étant absent du lieu de travail, le salarié n’est plus dans la représentation. Il n’est désormais plus jugé que sur une logique de résultat. Le capital humain et relationnel qui aurait pu l’aider, en exposant par exemple ses difficultés à l’occasion de communications formelles et informelles, est rendu impossible. Là où les nouvelles technologies et le digital favorisent la mise en relation, ce salarié serait paradoxalement privé du lien social qui lui aurait permis justement d’acquérir une souplesse dans la production de son travail en s’attirant par exemple la sympathie ou compréhension de sa hiérarchie pour des services supplémentaires rendues.

Compte tenu des éléments susmentionnés, nous pouvons indiquer que les NWOW ne peuvent être pensés comme une solution unique et isolée. Ils doivent être combinés aux expériences passées et savoir exploiter ce qui pouvait être bon dans les modèles plus traditionnels d’organisation, pour espérer s’imposer comme un modèle.

Certaines améliorations en ce sens peuvent toutefois être relevées, notamment au niveau institutionnel : Conscient des risques potentiels liés à la pratique du télétravail, des organes institutionnels tels que la Caisse d’assurance retraite et de la santé au travail Nord Picardie[17], ont lancé l’alerte dans un rapport, soulignant que les employeurs se doivent de mettre en place un document unique d’évaluation des risques[18].

Plus encore, les pouvoirs publics se sont saisis de la question du droit à la déconnection. En effet, on s’aperçoit que l’utilisation des nouvelles technologies, si elle n’est pas encadrée, peut constituer un véritable handicap pour l’épanouissement du salarié, plutôt que de représenter un confort. C’est l’image du salarié qui consulte ses mails en soirée et qui se trouve potentiellement dans une situation de ne pas pouvoir lâcher prise avec son travail et d’être sollicité continuellement. La Loi Travail, dite Loi El Khomri, a été ainsi adoptée le 21 juillet 2016. L’un de ses objectifs est d’adapter le droit du travail à l’ère du digital. En ce sens, la loi s’est inspirée d’un élément contenu dans le rapport METTLING [19] sur la transformation numérique et dans le rapport Terrasse [20] sur l’économie collaborative au sujet du droit à la déconnexion. L’article 55 de la loi reprend ainsi ce principe que l’on retrouve désormais codifié dans le Code du Travail [21].


En conclusion, on pourrait ainsi souligner que les NWOW nous confrontent à un paradoxe : celui de l’aliénation par l’affranchissement, ou comment plus de libertés et de modernité dans le domaine du travail — si elles ne sont pas encadrées — nuisent en réalité davantage plus qu’elles ne protègent le salarié.

Copyright Julia ELBAZ / Université Paris 1 Panthéon Sorbonne / 2019 / Start’in Sorbonne


Bibliographie

[1] Gilbert CETTE, Yusuf KOCOGLU, Jacques MAIRESSE, octobre 2009, « La productivité en France, au Japon, aux Etats-Unis et au Royaume-Uni au cours du 20ème siècle », Revue de l’OFCE n°111, page 9.

[2] Ou encore « New World of Work »

[3] Professeur Lilian M DE MENEZES et Clare KELLIHER, 2011, « Flexible working and performance : a systematic review of the evidence for a business case. international journal of management reviews », International Journal of Management Reviews, 13(4), pages 452–474.

[4] David HOLMAN, Toby D. WALL, Chris W. CLEGG, Paul SPARROW, Ann HOWARD, 2005, « The essentials of the new workplace : a guide to the human impact of modern practices, chichester : john wiley & sons ».

[5] Laurent TASKIN, 2012, “New ways of organizing work : developments, perspectives and experiences. management learning”, pages 467–469

[6] Think Thank français du travail réinventé — https://www.nwow.fr/notre_adn/

[7] JEMINE Grégory, « Le New Way of Working. Discours, dispositifs et pratiques d’un processus de changement organisationnel », Sociologies pratiques, vol. 32, no. 2, 2016, pp. 107–108.

[8] Voir article L1222–9 du Code du Travail

[9] PILLON Thierry, « Retour sur quelques modèles d’organisation des bureaux de 1945 à aujourd’hui », La nouvelle revue du travail (version en ligne), 9, 2016, mis en ligne le 02 novembre 2016

[10] AGUILERA Anne, LETHIAIS Virginie, RALLET Alain et al., « Le télétravail, un objet sans désir ? », Revue d’Économie Régionale & Urbaine, 2016/1 (Février), p. 245–266.

[11] Grégory RAYMOND, « Sur le nouveau campus d’Apple, les enfants des salariés ne sont pas les bienvenus », 17 mai 2017, Journal Capital

[12] Charles COHEN, Laëtitia FRITSCH, « Ces entreprises qui chouchoutent leurs salariés », 1er juin 2010, Journal Décisions-Achats

[13] Annexe 1 — QG de la société GOOGLE : le Googleplex

[14] PILLON Thierry, op. cit.

[15] Grégory RAYMOND, op cit.

[16] Enquête Baromètre Edenred-Ipsos 2016, mai 2016, « comprendre et améliorer le bien-être au travail »

[17] Rapport de la CARSAT Nord-Picardie, « TÉLÉTRAVAIL À DOMICILE — Guide d’aide à l’évaluation des risques et à la recherche de mesures de prévention associées »,

[18] « Focus sur 10 risques du télétravail à domicile, site internet Espace CHSCT », https://espace-chsct.fr/toutes-les-actualites-du-chsct/focus-sur-10-risques-du-teletravail-a-domicile/

[19] METTLING Bruno, Rapport “Transformation numérique et vie au travail », septembre 2015

[20] TERRASSE Pascal, « Rapport au Premier Ministre sur l’Economie Collaborative », février 2016

[21] Alinéa 7 des articles L. 2242–8 et L. 2242–17 du Code du travail

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Fondée en Novembre 2015, Start’in Sorbonne est une association qui a pour but de promouvoir l’entrepreneuriat auprès des étudiants de l’Université de Paris 1.

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