Beitrag zur BlogParade des PMCamp 2020

Achtung Zukunft! Organisationen des Landes, dezentralisiert Euch!

Um mit der Komplexität unserer Zeit umzugehen, bleibt nur der Weg in das dezentralisierte Wertschöpfungsnetzwerk

Stefan Willuda
Aug 24 · 8 min read

In den letzten zehn Jahren haben wir Komplexität als Realität unserer Arbeitsumgebung konstatiert, teilweise beklagt aber doch größtenteils anerkannt. Dabei ist es keineswegs so, dass die Komplexität in dieser Zeit sprunghaft gestiegen ist, vielmehr ist die Akzeptanz dieses Umstands gestiegen. Mit der Integration von Methoden und Praktiken der agilen Produktentwicklung versuchten Organisationen der Komplexität Rechnung zu tragen, vielerorts ohne signifikanten Nutzen für die einzelnen Menschen und die Organisationen als Ganzes. Die schon längst begonnene Zukunft fordert mehr Konsequenz bei der Gestaltung von Organisationen. Die nun zu meisternde Aufgabe lautet: Konsequente Dezentralisierung.



Wieder eine Pendelbewegung?

Komplexe Märkte belohnen anpassungsfähige Unternehmen, die trotz der hohen Anpassungsfähigkeit auch noch stabil sind. Stabil in der Qualität, in der Lieferung des versprochenen Kundenwerts und in der Fähigkeit auch in Zukunft zu innovieren. Klingt nach der Quadratur des Kreises? Nicht nach neuen Maßstäben. Heute ist das einfach nur der Standard.

Lange Zeit wurden Organisationen ohne die Berücksichtigung des Kontextes “designed”. Hochrangige Führungskräfte eines Unternehmens schauten in das Unternehmen hinein und organisierten dieses anhand interner Kriterien neu. Bereiche wurden geteilt, Stabsstellen wurden geschaffen und Posten besetzt. Doch ist dieses Vorgehen nicht mehr zweckmäßig. Inzwischen fordert der externe Kontext, also das Marktumfeld einer Organisation, konsequent Beachtung. Wie stabil ist der Markt wirklich? Wie sicher lässt sich die Zukunft vorhersagen? Wie viel Anpassungsfähigkeit wird schon heute von der Organisation gefordert?

“Die Organisation” gibt es nicht mehr

Ein Modell, das Evolution darstellt. Von Genesis über Product bis hin zu Commodity.
Ein Modell, das Evolution darstellt. Von Genesis über Product bis hin zu Commodity.
Evolution im Geschäftsprozess. Ein Darstellungsvorschlag von Simon Wardley Wardley Map

Da die Lebenszyklen von Geschäftsmodellen sich verkürzen, steigt die Notwendigkeit für ein Organisationsdesign, das die Neuheitenentwicklung unterstützt. Die viel zitierten interdisziplinären Teams, die eigenständig Zugang zum Markt haben, gewinnen immer weiter an Bedeutung. Gleichzeitig müssen die evolutionären Phasenübergänge systematisch gestaltet werden.

Ein Bild, das die evolutionäre Entwicklung von Produkten darstellt in einer Landkarte von Simon Wardley.
Ein Bild, das die evolutionäre Entwicklung von Produkten darstellt in einer Landkarte von Simon Wardley.
Um Phasenübergänge in Evolution gestalten zu können, braucht es zunächst Sicht- und Besprechbarkeit. Simon Wardley Wardley Map

Da in den allermeisten Unternehmen zeitgleich mehr als ein Geschäftsmodell verfolgt wird, ergibt sich zwangsläufig die Notwendigkeit viele Organisationsdesigns innerhalb des Rechtskonstrukts “Unternehmen” zu erhalten. Wer nach einem dazu passenden Buzzword sucht, wird in Ambidextrie fündig.

Fast die gesamte Wertschöpfungskette wird “Commodity”

Da mit hochstandardisierten Produkten und etablierten Geschäftsmodellen bei gleichbleibend hohem Wettbewerb nur geringe Margen erzielt werden können, steigt der Druck zur “Innovation” (Genesis). Das stellt Organisationen, die die Anpassungsfähigkeit nicht zu einer Kernfähigkeit entwickelt haben, vor schier unlösbaren Herausforderungen, die innerhalb der Organisation zu großen Spannungen führen.

Dezentralisierung als Ausweg

“Zentrale Koordination ist ein Luxus, der in hoher Dynamik unerschwinglich wird.” Niels Pfläging *

Ein Bild einer beleuchteten Stadt in der Nacht.
Ein Bild einer beleuchteten Stadt in der Nacht.
Die Stadt gilt gelegentlich als Vorbild für eine dezentralisierte Organisation. Auch wenn dieses Bild zu kurz springt deutet es in die richtige Richtung. — Photo by Anastasia Dulgier on Unsplash

Aktive und kontinuierliche Veränderungsgestaltung wird die Norm

Eine Grafik, die die 12 Gesetze des Beta Kodex abbildet.
Eine Grafik, die die 12 Gesetze des Beta Kodex abbildet.
Die 12 Gesetze des Beta-Kodex

Gestaltungsansätze wie “Zellstrukturdesign” unter Wahrung der “12 Gesetze des Beta-Kodex” zeigen, wie eine dezentralisierte Organisation aussehen und betrieben werden kann. Deutlich wird jedoch auch, dass hier jedes Unternehmen seine eigenen Antworten immer wieder neu wird finden müssen. Und auch die Vorstellung, dass diese Neugestaltung der Organisation als zentrales Organisationsprojekt durchgeführt werden kann, ist eine Illusion. Vorgehensmodelle wie “Open Space Beta” zeigen eindrücklich, wie effektiv und auch effizient die Dezentralisierung gelingen kann, wenn diese selbst dezentralisiert durchgeführt wird und auf die “Weisheit der Vielen” setzt. Gleichzeitig machen diese Ansätze deutlich, dass es ein ganz ernsthaftes Anliegen von Führungskräften mit Autorität sein muss, diese Dezentralisierung zu ermöglichen und zu gestalten, andernfalls wird die Leistungsfähigkeit des Unternehmens durch schwelende und ungelöste Konflikte geschwächt.

Eine Grafik die sagt: “Es geht um Verhalten, das durch Strukturen unterstützt wird, um mit Produkten Probleme zu lösen.”
Eine Grafik die sagt: “Es geht um Verhalten, das durch Strukturen unterstützt wird, um mit Produkten Probleme zu lösen.”
Eine Darstellung von Kristina Klessmann und mir

Die Komplexität im Inneren einer Organisation muss mit der Komplexität im Markt mithalten, andernfalls wird das Unternehmen irgendwann von den Kunden und von den Wettbewerbern abgehängt. Damit ist es nicht länger die Frage, ob so viel anstehende Veränderung überhaupt gehen kann, sondern nur noch wie.

Teams. Nicht einzelne Menschen

Eine Darstellung der Prinzipien des Beta Kodex und des Zellstrukturdesigns
Eine Darstellung der Prinzipien des Beta Kodex und des Zellstrukturdesigns
Das Zellstrukturdesign bietet einen praktischen Rahmen für die Gestaltung von dezentralisierten Organisationen — Quelle Niels Pfläging

Führung kommt in diesen Organisationen die Aufgabe zu, sich konsequent mit den eigenen Geschäftsmodellen und deren Wertströmen unter dem Einfluss fortwährender Evolution zu befassen und konsequent die Rahmenbedingungen für die wertschöpfenden Teams zu verbessern.

Diese konsequente Dezentralisierung hat natürlich Folgen für die Art, wie finanzielle Mittel verwendet werden. Die Teams, die in der direkten Interaktion mit den Kunden Geld verdienen, haben auch die Hoheit über die Verwendung der erwirtschafteten Mittel. Das verändert natürlich auch Machtstrukturen innerhalb der Organisationen.

Zentrale Verschwendung wird verschwinden

Ein Foto von springenden Tischtennisbällen als Symbol für die unabhängigen Wertschöpfungseinheiten.
Ein Foto von springenden Tischtennisbällen als Symbol für die unabhängigen Wertschöpfungseinheiten.
Viele lose miteinander verbundene Teams sorgen für die Leistungserbringung für die Kunden — Photo by Ellen Qin on Unsplash

Dabei ändert sich der Plattformbegriff grundlegend. Die Plattform ist kein technischer Begriff mehr. Ziel der zentralen Plattformen ist es möglichst einfache und standardisierte Angebote, die vielen Teams im Unternehmen dienen, aufzubauen und zu betreiben. Eine interne Plattform-Leistung, die von den Teams nicht freiwillig genutzt wird, stirbt. Innerhalb kürzester Zeit wird sich, bei konsequenter Anwendung dieses Gestaltungsprinzips, die lange im Zwang getarnte Verschwendung auflösen.

Nur die Spitze des Eisbergs


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