OKRs: Das Flugzeug das nicht abhebt. Source: unsplash
Stefan Willuda
Nov 12, 2017 · 7 min read

Die Einführung des Ziele- und Führungsrahmenwerkes OKRs in Unternehmen wird oft von dem Irrglauben geleitet, es könnten die Erfolgsgeschichten anderer Unternehmen reproduzieren, indem das für den Erfolg verantwortlich gemachte OKRs-Modell übernommen wird. Ich glaube jedoch die erfolgreichen Unternehmen ließen das OKRs-Rahmenwerk erfolgreich werden und nicht das Rahmenwerk diese Unternehmen. Ein Scheitern der Einführung des Rahmenwerkes wird dadurch wahrscheinlich.

Top-Führungskräfte scheinen es erneut zu verpassen, Ursache und Wirkung von Management-Rahmenwerken korrekt zu ermitteln und ausschlaggebende Grundannahmen für das Funktionieren des zu kopierenden Modells zu erkennen.

Dieser Artikel wurde leicht geändert zuerst auf workpath.com veröffentlicht.

OKRs als “Business Theater”?

Haben wir es in Unternehmen aktuell abermals mit Ereignissen zu tun, die Lars Vollmer wahrscheinlich als „Business Theater“ bezeichnen würde? Einem Trend fehlender Wertschöpfung, der sich, in Unternehmen unbewusst weiter einzuschleichen scheint? In seinem Buch “Zurück an die Arbeit” gewittert Vollmer, dass Mitarbeiter und ihre Chefs in den meisten Unternehmen mehr als die Hälfte ihrer Zeit mit Tätigkeiten verbringen, die zwar wie Arbeit aussehen, aber keine Arbeit sind. Es scheint als sähen wir diese Form des „Business Theater“ auch, wenn wir Ein- und Ausführungen des Ziele- und Führungsrahmenwerkes „Objectives und Key Results” (OKRs) in Unternehmen genauer betrachten.

In immer mehr Unternehmen schießen OKRs-Initiativen aus dem Boden. Die Hoffnung, die mit der Einführung von OKRs verbunden ist: Wertsteigerung und Verantwortungsübernahme auf allen Ebenen der Unternehmen. OKRs verdanken ihren Ruhm unter anderem Giganten des Silicon-Valley wie Google, Twitter, LinkedIn, Uber und Airbnb. Diese Unternehmen sind nicht nur bedeutend, sie gelten auch als erfolgreich. Diesen Erfolg möchten Unternehmen, die nun OKRs einführen, nachahmen. Doch sitzen diese Unternehmen damit einem fundamentalen Irrglauben auf, wie es in der Vergangenheit auch schon mit agilem Arbeiten, Wissensmanagement und anderen Arbeitspraktiken mitzuerleben war. Es besteht der Anschein, dass in den Führungsetagen dieser Unternehmen Ursache und Wirkung erneut konsequent vertauscht werden.

OKRs — Die Verkehrung von Ursache und Wirkung

Seit Google vor circa vier Jahren ausführlich darüber berichtete, wie sie mit OKRs erfolgreich managen, findet auch hier in Deutschland diese Management-Praktik immer mehr Anklang. Top-Führungskräfte scheinen davon überzeugt, dass OKRs Unternehmen wie Google oder Intel erfolgreich werden ließen und sind nun mit großem Eifer darauf bedacht, dieses Rahmenwerk zu kopieren. Ich glaube allerdings, dass umgekehrt ein Schuh daraus wird: Die erfolgreichen Unternehmen ließen das Management-Rahmenwerk der OKRs erfolgreich werden, nicht das Management-Rahmenwerk diese Unternehmen.

Wieviele Unternehmen gibt es wohl, die trotz des Einsatzes von OKRs nicht erfolgreich oder international diskutiert sind? Wenn es nun so ist, dass nicht das Rahmenwerk das Unternehmen erfolgreich machte, sondern das Unternehmen mit seinem Erfolg das Rahmenwerk, dann muss dies in meiner Auffassung zu einer Skepsis gegenüber dem reinen Rahmenwerk führen. Ist das Kopieren des OKRs Rahmenwerkes die Folge dessen, dass wir in den Unternehmen nicht genügend in Zeit und Denkleistung dafür einsetzen, um eigene Führungsantworten zu entwickeln?

Bleiben wir beim “Business Theater”. Wie anders können wir den Aktionismus in den Unternehmen nennen, die OKRs als Rahmenwerk einführen, ohne die zugrundeliegenden Prinzipien, die den Einsatz des Rahmenwerkes überhaupt erst erfolgreich werden ließen, zu verstehen.

Wir sollten bei einer Übertragung von Rahmenwerken darauf bedacht sein, zu verstehen, welche Grundannahmen für das Funktionieren oder Scheitern des zu kopierenden Modells ausschlaggebend existieren. Im Falle von OKRs, liegen dem Erfolg des Rahmenwerks, beispielsweise das Bedürfnis nach organisationsweiter Fokussierung und Partizipation sowie operativer Verantwortungsübernahme zu Grunde. Auch scheint die Annahme zu bestehen, dass eine besonders ambitionierte Zielsetzung Kreativität und Entwicklungsdynamik fördert. Eine derartige Zielsetzung, so eine weitere Grundannahme, führe zu einer Unternehmenskultur, die die so entstehende Überforderung als Chance begreift und nicht einer Lähmung anheimfällt.

Bei diesen wenigen, beispielhaft ausgewählten Grundannahmen wird deutlich, welche daraus resultierenden Führungs- und Verhaltensmuster in einem Unternehmen sicht- und erlebbar sein sollten. Merken wir uns, dass die Kopie eines Rahmenwerkes ohne die Reproduktion der Grundannahmen vollkommen andere Ergebnisse erzeugen wird.

Die Hoffnung auf ein modernes Management Cockpit. Source picjumbo

Keine “OKRs-Superkräfte”

Es stellt sich die Frage, welche Ursachen für den weltweiten Erfolg von OKRs auszumachen sind. Eine Ursache ist sicherlich in den fulminanten Titeln von Artikeln oder Videos über die OKRs bei Google und anderen zu finden, die zum Beispiel Schlagworte wie “Superkräfte” enthalten. Auch haben Beratungsunternehmen und Trainer nach “agile” nun einen weiteren Baustein erkannt, der sich im Baukasten “moderner Unternehmensführung” verkaufen lässt. Daran ist nichts verwerflich. Problematisch ist es jedoch, wenn den Unternehmen, die sich mit der Einführung von OKRs befassen, der Eindruck vermittelt wird, dass es ausreichend sei, eine Blaupause zu kopieren, ein paar Templates auszufüllen und ein Paar Meetings zu organisieren, um anschließend so erfolgreich wie Tech-Giganten zu werden. Dies zu behaupten ist irreführend.

Es ist wohl anzunehmen, dass Google durch mehr Dinge erfolgreich wurde, als durch die Adaption von OKRs am Vorbild Intels. Im Zusammenhang mit OKRs und ungenannten Rahmenbedingungen sind beispielsweise Googles Gründerpersönlichkeiten oder die Art wie Google rekrutiert, ausbildet und selektiert. Ob radikale Transparenz bereits vor der OKRs Adaption zum Habitus der Führung auf allen Ebenen gehörte, ob “Moonshot-Ziele” bereits Teil des zuvor erlebten Handelns und damit Teil der Unternehmenskultur waren, wird nicht diskutiert.

Offenlegung zu Grunde liegender Annahmen

In den Unternehmen, in denen ich den Einsatz von OKRs erlebe, sind die Grundvoraussetzungen der namhaften Giganten häufig weder explizit bekannt noch gegeben. In der Logik von Ursache und Wirkung hat dies zur Folge, dass das Modell der OKRs nicht im Geiste von Google oder Intel zum Einsatz kommt. Mitarbeiter, die sich durch den Einsatz von OKRs bessere Möglichkeiten der Mitbestimmung und -gestaltung erhofften, wurden durch diese Form der Umsetzung nicht selten enttäuscht. Auch Führungskräfte, die einen autokratischen, beteiligungslosen Führungsstil gewohnt sind, empfinden Frustration bedingt durch neu aufkommende Anforderungen des OKRs Rahmenwerkes. Es ist dabei ganz zu schweigen von der Energie und den Ressourcen, die Mitarbeiter aller Hierarchiestufen für die Einführung von OKRs in echten Konflikten und dem “Business Theater” verlieren. Ein Einsatz, der wahrscheinlich besser hätte Verwendung finden können.

Vernebeln Sie sich nicht die Sicht auf die Ziele hinter den OKRs. Source: Splitshire

Um diese Form der Verschwendung zu vermeiden, sollten Unternehmen sich darüber klar werden mit welchem Zweck und welcher Intention sie vorhaben ein Ziel- und Führungssystem wie OKRs einzuführen. Dieser Zweck sollte spezifisch sein und eine bestehende unternehmerische Limitation, die mit OKRs aufgehoben werden soll, explizit benennen. Auch sollten die Unternehmen explizit untersuchen aufgrund welcher Rahmenbedingungen, das Rahmenwerk OKRs den vielbeachteten Unternehmen zum Erfolg verhalf und ob diese Rahmenbedingungen im eigenen Unternehmen gegeben sind. Auch, und das klingt jetzt schrecklich banal, sollte klar benannt sein, was im Zusammenhang mit dem Zielsystem durch den Begriff des Erfolgs beschrieben wird. Solange diese Annahmen, Erwartungen und Hoffnungen nicht explizit formuliert sind, bleibt die Übernahme von Management-Rahmenwerken, Zielsystemen, Methoden und Praktiken problematisch.

Unternehmen, die das neue Rahmenwerk OKRs einführen möchten, sollten darüber hinaus darauf achten, dass fehlerhafte oder nicht explizite Annahmen über die Rahmenbedingungen zum Einsatz von OKRs zu erheblichen Konflikten während der Einführung und des Einsatzes führen können. Verletzen beispielsweise implizite Grundannahmen zum Einsatz von OKRs Elemente der bestehenden Unternehmenskultur, kann dies das verheißungsvolle Zielsystem in Verruf bringen. Erwartungen, die mit der Nutzung von OKRs verbunden waren, werden dann oft nicht oder nicht schnell genug erfüllt, was schlussendlich zur Abschaffung oder zum Zombie-Dasein des einst erhofften Erfolgsmodells führen kann.

Dieses Phänomen ist übrigens nicht allein für OKRs zu beobachten. Interessanterweise scheint es so, als würden aus dem Scheitern der Vergangenheit keine Lehren gezogen. Der beschriebene Fehler — die Vertauschung von Ursache und Wirkung, sowie das Kopieren von Rahmenwerken und Methoden ohne die zu Grunde liegenden Rahmenbedingungen des Erfolgs explizit zu machen — wird für das nächste Management-Rahmenwerk, das von erfolgreichen Unternehmen eingesetzt wird, wiederholt.

Für die Unternehmen bedeutet dies in den meisten Fällen leider, dass sie mit der Einführung eines neuen Rahmenwerkes signifikant Kapazitäten binden (Training, Tooling, Probeläufe, Konflikte, gebundene Aufmerksamkeit), ohne jedoch ebenso signifikanten ökonomischen Nutzen daraus ziehen zu können.

Das Zielsystem und die Unternehmensidentität

Sowohl als Berater, als auch als agiler Coach habe ich mich intensiv mit OKRs befasst. Ich sehe aktuell eine erhebliche Herausforderung darin, den ursprünglichen Sinn und die Stärke von OKRs, nämlich die intensive Buttom-Up Partizipation und die (Kunden-) Fokussierung, in der täglichen Praxis nicht zu verlieren. Ich erlebe immer wieder, dass OKRs in ihrer ursprünglichen Intention und ihrer Andersartigkeit nicht verstanden werden. Artefakte und Meetings des Rahmenwerks werden übernommen, der Geist, die Haltung und die Rahmenbedingungen für das Gelingen nicht.

Warum befassen Unternehmen sich mit OKRs? Weil “man” das gerade so macht? Weil erfolgreiche Unternehmen das auch haben und wir nun glauben, dass wir noch erfolgreicher werden, wenn wir das nachahmen? Jurgen Apello schrieb sinngemäß: Wenn in Unternehmen Praktiken Anwendung finden, die nicht verstanden wurden, dann werden diese durch Wiederholung zur Bürokratie. Das ist jedoch das Gegenteil dessen, was Unternehmen durch neue Management-Rahmenwerke zu erreichen versuchen.

OKRs sind ein Ausdruck von Führungsprinzipien, die sehr viel mit Autonomie von Kleingruppen und Individuen im Zusammenhang mit unternehmensweiter Hyper-Fokussierung zu tun haben. Es ist unbeantwortet, ob diese Führungsprinzipien in den OKRs-einführenden Unternehmen als Grundlage ebenso vorhanden sind. Es scheint mir nicht sinnvoll, sich hier in einer Methode zu verbeißen, die der — oft ebenfalls impliziten — Unternehmensidentität entgegenläuft. Beispielhaft seien hier die implizit auftretenden Phänomene einer Management-Kultur der lokalen Optimierung, Führung “top-down” ohne gegenläufige Partizipation, sowie Reporting als Machtinstrument genannt.

Das Kopieren des “OKRs-Modells” wird wohl nur bei den seltenen Unternehmen zufriedenstellend gelingen, bei denen die Erfolgsfaktoren der Referenzunternehmen ebenfalls gegeben sind.

Ich bin übrigens der Ansicht, dass es sich um einen Irrglauben handelt, dass ein formales Management-Rahmenwerk für sich genommen in der Lage ist, eine Kulturveränderung in einem Unternehmen zu erzeugen. Dazu braucht es mindestens noch ein Verstärkungs- und Anerkennungssystem, das dieses Rahmenwerk integrieren kann.

Wir werden erleben, wie Unternehmen trotz OKRs scheitern. So wie Unternehmen trotz des vermeintlichen Einsatzes von Wissensmanagement, Scrum oder Kanban scheitern. Ich rechne allerdings nicht damit, dass wir dann Artikel lesen werden, die in OKRs “den Schuldigen” sehen. Das Scheitern hat in der Retrospektive meist viele Ursachen. Der Erfolg kurioserweise in der Erwartung lediglich eine.

Ich glaube, dass Führungskräfte aller Ebenen wohl oder übel selbst erarbeiten sollten, welches Zielsystem oder welches Management-Rahmenwerk für das eigene Unternehmen am sinnvollsten ist. Dazu dürfen sie natürlich Anleihen an bestehenden Modellen nehmen, die zu Grunde liegenden Prinzipien analysieren, verstehen und diese im eigenen Unternehmen durch Methoden und Praktiken zum Einsatz bringen.

Stefan Willuda

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Former Scrum, Kanban and Management Consultant | Agile Coach | TOC Enthusiast | idealo Internet | I believe that a humane global economy is possible.

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