De l’Autonomie à la Gouvernance, retour d’expérience sur un marathon technologique

Après une période de forte autonomie des entités et pays liée à une expansion rapide et globale, Manae accompagne Decathlon en contribuant à son accélération digitale.

👟 Dans les starting blocks

Ces 10 dernières années, Decathlon a doublé son nombre d’employé et triplé son Chiffre d’Affaires Digital avec une activité e-Commerce qui représente 17% de son CA en 2022.

Présent dans 72 pays avec plus de 1500 magasins à travers le monde, Decathlon souhaite encore plus s’appuyer sur le digital pour étendre son offre et acquérir de nouveaux marchés.

L’ambition ? Devenir un “Digital Giant” du monde du sport à l’image des leaders de la Tech que nous connaissons, ce qui signifie :

• Accélérer son développement Digital ;
• Permettre aux équipes digitales des pays d’apporter de la valeur à l’échelle ;
• Monter en maturité sur les capacités métiers et techniques de son activité : retail digital, produits digitaux, etc. ;
• Délivrer de nouveaux produits digitaux de manière rapide, moderne, fiable et à l’échelle mondiale.

Pour y parvenir, le déploiement d’une gouvernance dédiée permet aux 2000 Tech Teammates de s’animer pour transformer la Tech à tous les niveaux de l’organisation et fournir la capacité de s’adapter aux enjeux digitaux actuels et à venir.

La mise en œuvre de cette nouvelle gouvernance Tech a pour intérêts d’améliorer la communication, de nous aligner davantage et de générer plus de synergie entre les domaines.
C’est une brique essentielle pour répondre à nos enjeux technologiques. Son acceptation par les équipes est une étape importante dans l’évolution de notre parcours.
C’est sur cette étape à forte valeur que Manae nous partage son expertise.

Fouad Latrech
Decathlon Global CTO

🏃‍♂️‍➡️ Avant tout une course de fond

Fort de ces atouts et de cette ambition, en s’appuyant sur les forces vives de Decathlon, une gouvernance technologique a été déployé en trois phases :

1. Rationaliser : déployer un Operating Model pour construire le standard Tech Decathlon ;
2. Standardiser : définir les mécanismes cohérents permettant de porter la transformation et pousser les domaines et pays à respecter ces standards ;
3. Accélérer : capitaliser sur ces acquis en se pilotant par la métrique et se donner les moyens de prendre les décisions nécessaires.

Rationaliser un écosystème est un travail au long cours. Le défi est donc de mettre en œuvre un processus accessible et accepté par toutes les parties prenantes pour permettre à la Tech de se transformer durablement. Lors de cette première phase, nous avons coconstruits et déployés les livrables suivants :

• Un processus de standardisation : partant du problème/besoin, priorisé par la valeur et validé en comité, ce processus garanti la qualité du standard produit et sa capacité à être déployé à l’échelle ;
• Un comité d’orientation technologique (TOC) : avec le Global CTO de Decathlon en tant que décideur et les CTO Domaines et Pays en Advisors, ce comité soutient les initiatives les plus pertinentes et assure une légitimité aux porteurs de standards ;
• Un Tech Radar unique : issue de plusieurs outils similaires mais parcellaires ou obsolètes, le Tech Radar centralisé permet à toute la Tech de connaitre les solutions technologiques en test, autorisées ou à stopper chez Decathlon.

Standardiser passe par la communication et apporter aux équipes tous les éléments pour se transformer. Pour accélérer cet aspect, l’équipe Manae s’est enrichi avec l’arrivée d’un collaborateur (Merci Alexandre J.). Cette étape s’est naturellement développée à travers un ensemble de leviers créés ou mis en avant pour permettre aux équipes de s’approprier les nouveaux standards (mais également les existants trop souvent méconnus) :

• Une Tech Standard Release Note : véritable lettre d’information mensuelle par la Tech et pour la Tech, elle fournit des informations importantes accompagnée des évolutions du standard et offre la capacité à tous de participer à sa construction ;
• La Maturity Matrix : issue d’un projet déjà existant qui a pris de l’ampleur, cette matrice permet aux équipes d’estimer leur maturité en se positionnant sur différents axes (sécurité, développement, qualité, etc.) pour mesurer leur progrès et prioriser leurs efforts.

Accélérer : pour que la standardisation soit réellement poussée au niveau des équipes et des domaines, il est important de les animer via des indicateurs bien définis. Si la justification de la valeur d’un standard existe, son application restera hypothétique si on ne challenge pas les équipes sur leur mise en conformité. La mise en œuvre d’une animation de tous les domaines Tech a été déployé pour soutenir cette volonté :

• Un rituel d’échange mensuel avec tous les Director Of Engineering pour discuter des évolutions de la gouvernance, des sujets Tech majeurs et avoir du retour terrain à l’échelle des domaines ;
• Le lancement d’une Quarterly Engineering Review (QER) pour discuter Tech et confirmer l’alignement des domaines à la stratégie Tech, mais également suivre leur investissement sur les sujets de standardisation et les challenger sur leur niveau de conformité.
  Un exemple concret est l’adoption de la plateforme Cloud United conforme aux standards par les domaines. Objectif stratégique animé par un autre collaborateur Manae responsable de l’onboarding des équipes sur la plateforme (Merci Ousmane K.).

Cette gouvernance s’est formalisée à travers la création d’un Tech Office composé de plusieurs entités qui donnent du sens à la volonté affichée de se piloter d’une manière cohérente et efficace.

Tech Office Entities

Ces réalisations se sont accompagnées de défis pour certains relevés en partie et pour d’autres toujours présents…

🤝 Ne pas perdre le témoin

Nous avons vécus 3 importants challenges lors de cette aventure.

Projet : une proposition de standard est un projet. Ce simple constat est un défi à relever pour les porteurs de standard qui sont pour la plupart des collaborateurs spécialisés dans la Tech (Developers, Ops, Staff Engineer…).
Réaliser une analyse de la valeur, un recueil d’exigence, une roadmap projet, une analyse de risque sont des activités qui nécessitent un coaching et un accompagnement fort pour garantir le succès des propositions et éviter l’abandon de l’initiative.

Valeur : l’analyse de la valeur et l’animation par la métrique sont des paradigmes nouveaux pour la plupart des parties prenantes. Si l’intérêt est flagrant, la mise en œuvre est particulièrement exigeante.
Identifier les enjeux via une approche de “Cost of Delay” permet d’identifier à la fois les gains potentiels (financiers, temps, réduction de risques, etc.) et l’urgence à rationaliser les standards.

Temps : les groupes d’experts (cross fonctionnels) mandatés pour produire les standards de demain ont besoin de sanctuariser du temps et de valoriser leur intervention pour pousser des standards de qualité. La gouvernance de ces forces vives est donc essentielle.
La création de rôles objectivés offre plus de légitimité mais doit être accompagné par une incitation à contribuer à l’échelle des domaines pour conserver un équilibre entre le travail terrain (opérationnel) et la contribution groupe.

Les challenges ne s’arrêtent pas là. Par exemple, le cycle budgétaire des entreprises (annuel) est un frein connu à l’agilité et à la capacité de se transformer. Malgré tout, il existe des moyens de s’animer via une approche Design-to-cost de manière à prioriser par la valeur les initiatives de transformation tout en respectant un budget contraint.

🚩 Jusqu’au premier relais passé

Ce premier passage de relais a permis de progressivement transformer la culture de l’organisation qui — de plus en plus — accepte que :

• L’innovation à l’échelle au sein d’une structure comme Decathlon nécessite un travail conséquent et justifié ;
• Gouvernance, Rationalisation, Standardisation ne sont pas des freins mais des accélérateurs au long cours ;
• Toute la Tech est concernée.

La collaboration de Decathlon et Manae sur la mise en œuvre de cette gouvernance Tech à l’échelle a produit les résultats suivants :

• Réduction des silos pour produire une culture Tech plus collaborative ;
• Acceptation progressive des processus de standardisation et de l’intérêt qu’ils apportent à l’échelle ;
• Animation d’une communauté d’experts de >150 collaborateurs répartis en 10 groupes d’expertise et contribution au lancement de la communauté Staff Engineer ;
• >10M€ de gains potentiels estimés en mettant en oeuvre les initiatives de transformations proposées ;
• Normalisation des outils de transformation et utilisation active par les collaborateurs :
  — Tech Portfolio (> 70 initiatives de transformations) ;
  — Tech Radar (> 1000 utilisateurs connectés et >500 solutions technologiques identifiées) ;
  — Maturity Matrix (> 500 équipes produits l’utilisent et s’évaluent avec l’outil) ;
  — Tech Standard Release Note envoyés à plus de 2000 collaborateurs Tech avec un taux d’ouverture > 70% et 98% de lecture approfondie (intérêt réel et concret pour les standards).
• Normalisation des rituels de gouvernance :
  — Comité d’Orientation Technologique (TOC) mensuel qui traite des sujets impactant à l’échelle ;
  — Comité d’Orientation d’Architecture (AOC) à la demande qui traite les sujets d’architecture critiques à l’échelle du groupe ;
  — Quarterly Engineering Review déployée sur 8 domaines pour s’aligner sur la stratégie ;

Ces résultats sont le reflet de la bonne adoption et de la valeur apportée par la gouvernance Tech mise en œuvre.
Le marathon ne s’arrête pas là, bien d’autres briques de la transformation digitale restent à construire au travers de futures itérations…

“It is not the strongest of the species that survive, nor the most intelligent, but the one most responsive to change.“

Charles Darwin