弊社は2019年より、国内初となる法人プリペイドカード一体型ペイメント管理サービス「Staple (ステイプル)」を開発提供しております。Stapleは、会社でのキャッシュレスとペーパーレスを同時に推進することで、従業員による立替や経費精算作業そのものを「限りなくゼロに」近づけることを目的としたサービスです。

法人プリペイドの構想は2016年から

弊社では、業界に先駆けて2016年から準備し2017年初頭にFINOLABにてプロジェクトを正式開始、翌2018年4月に国内初となる、法人プリペイドカードの実証実験を正式発表しました。

当時日本では新しいコンセプトの為、多くの投資家や事業会社は懐疑的でした。しかしながら、今までの法人カードの課題が、起業家/経営者としての私個人にとっても非常に明確で、潜在市場が大きく、そして私だけでなく、周りのスタートアップ経営者の反応が非常によかったことを覚えております。

また、2018年末から始めた外部向けセミナーにご参加いただいた中堅/大手企業のお客様からも予想以上に反応が良く、自信を持って実証実験から正式な製品開発に移行しました。既存投資家含めその当時から応援頂いた方には感謝です。

本日、弊社より以下を正式発表させていただきました。スタートアップの世界は正解はないですが、起業家として大きな決断となります。今まで2度の寄り道を経て、ゼロから会社を立ち上げ、約10年程でここまでたどり着きました。改めて周りの応援に感謝です。

当社自身の製品/サービスには、ポジティブな影響しかないのでご安心ください。

目的は企業価値向上

弊社は、株式会社エムティーアイに連結子会社として一旦グループ入りします。目的は非常に明確で、現在絶好調である「Stapleカード」の法人キャッシュレス事業に集中し、加速度的に企業価値を成長させることです。今後の競争環境や不確実性を考え、自社単独で着実に進むより、ここで大きな支援を受け成長スピードを上げ勝負すべきと判断しました。

Exitではない

今回、創業者として「株式譲渡」ではなく「第三者割当増資」を選択したのは、我々の製品とチームに絶対の自信があるからです。私自身の株式は1株も売却しておらず、経営チームもそのまま継続です。

通過点として株式上場を引き続き目指しているのは、今まで我々のビジョンを信じて支援してきた株主やチームの皆さんと近い将来一緒に成功を分かち合いたいという思いが強いからです。日本の起業家特有らしい過半数保有にこだわらず、最短距離で事業をどう成長させるかを逆算した結果です。詳細はここでは話せないですが、エムティーアイ経営チームとも長い間話し合い、中長期ビジョンの共有と中立性、弊社における経営独立性も尊重して頂いた「オープンイノベーション」の一つのかたちとなりました。

とにかくいいものを創る

また、今回はエンジニア出身起業家としての独特な選択とも言えます。しばらく資金の心配をせず、事業に集中できる。とにかく「いいもの」を創り、多くの人に使ってもらい、世の中の役に立つ。それらを実行できるすごい人を採用し一緒に成長する。ここに今後多くの時間を使えることが個人的に嬉しかったりしてます。

与えられた道

一度自分が選択した「道」。正解かどうかは自分次第、人生をかけ、切りひらくだけです。

先日、約10年前に通っていた青山学院大学ビジネススクール (ABS) にて登壇させていただきました。アルムナイ主催「第一回ビジネスプランコンテスト最終発表会」のキーノートということで少し恐縮しながらでしたが。少し時間がたちましたが、スライドの一部を公開します。

内容は「寄り道理論」です。

人生サイクル

人生にはそれぞれのサイクルがあり、大きくは以下の3つの線が描けます。直線でもあり、曲線でもあり。

1. 体力
2. 景気
3. 経験/知識/ネットワーク

予想以上に反響が大きかった前回 2019年1月版 から約5ヶ月が経過し、日本の元号も平成から令和と変わりました。やっと最新状況をまとめる時間が少し取れたので、前回のアップデート版として「国内キャッシュレス決済カオスマップ (2019年6月版)」を公開します。

2019年前半を振り返ると、特にスマホを中心とした対面/店舗でのQRコード決済における新規参入が多く目立ちましたが、ここに来て新規参入に関してはピークを迎えつつあります。キャッシュレス推進自体はこれからですが… 今年後半にかけて各社戦略が出揃い、特に個人 (B2C) 向けはいわゆるキャズム超え (Early AdopterからMajorityへの突破) が可能なキャッシュレス手段/プラットフォームだけが国内市場で残っていくのではと予想しております。

支払い手段のまとめ方は前回同様、大きく3つの切り口です。予想通り、今回カテゴリーとしての密度が高くなったのはコード決済 (QR/バーコード/スマホ) となりました。各社ロゴが一回り小さく、数は2倍ほど追加しました。

以下、個人的な感想を含め簡単な説明を入れます。スマホを中心にそれぞれのキャッシュレス手段の融合が始まり、まとめ方がより困難になってきました。楽天やJCB、SMBCグループ等メガバンクの全方位的な戦略も注目です。

1. カード (クレジット/デビット/プリペイド)
   こちらの領域への新規参入はほぼないですが、既存プレイヤーの動きが活発になってきてます。カード側は国際ブランドによる加盟店開拓で数十年先行しており、国内でもNFCによる非接触 (コンタクトレス) が今後増えることを考えるとキャッシュレスの本命となると予想してます。特にVISAは2020年東京五輪に向け大規模プロモーションを始めました。
2. 電子マネー/NFC (ICカード/スマホ)
   まず注目度が高かったメルペイを追加しました。特に素晴らしいと感じたのは、iDでの非接触 (NFC) スマホ決済におけるアプリのUI/UXです。また、昨今改めてSuica/PASMO等のNFC搭載ICカードやスマホによる非接触がコード決済に比べキャッシュレス体験がより優れていることを再認識した方が多いのではないでしょうか。そういう意味で、JR東日本が進める今後のSuicaを中心としたオープンイノベーションには非常に注目してます。
3. コード決済 (QR/バーコード/スマホ)
   メルペイ、コンビニ系と銀行系、そして乱立気味であったQRコードの共通化やオープン化を行う事業者のニュースが目立ちました。弊社も含め250以上の企業/団体が参加する一般社団法人キャッシュレス推進協議会で技術標準を進めた共通コード (JPQR) のガイドラインも公表されました。コンビニ系は7Pay (セブンペイ)、ファミマはファミペイや顔認証、そしてローソンは無人/セルフレジやスマホペイと各社アプローチは少しずつ異なるようです。そして、PayPayとLINE Payによる巨大な新規ユーザー獲得キャンペーンは、結果的に国内キャッシュレス決済の認知向上を実現しました。

また、前回記事はありがたいことにTechCrunch等の著名メディアに掲載いただいたり、海外記事でも翻訳/掲載していただき非常に光栄でした。ありがとうございます。

こちらも前回同様、元のPPTファイルもこちらに公開します。自由に社内プレゼン等にご活用ください。外部使用する場合は、弊社のことを一言付け加えていただければ嬉しいです。また有料コンテンツや印刷物等への掲載は、他のカオスマップ同様各社ロゴ使用許諾を取得しているわけではないので、ご注意いただければと思います。

昨今のキャッシュレス市場の急激な盛り上がりと共に、QRコード決済が乱立しつつあります。ここで、自分の頭を整理するために、国内キャッシュレス決済の現状を以下の支払い手段で一旦まとめてみました。色々な切り口があると思いますが、国内の主要なキャッシュレス決済手段は追加したつもりです。

1. カード (クレジット/デビット/プリペイド)
   注: 国内クレジットのいわゆるイシュア/アクワイアラは一緒になってます。弊社法人プリペイド「Stapleカード」はリリース準備ができ次第、こちらのサイトよりお知らせします。
2. 電子マネー (ICカード/スマホ)
   注: 交通系ICカードの地域互換で「SUGOCA」だけを掲載しているのは私の好みです。ちなみに「すごか」は「すごい」の博多弁です。
3. QRコード決済 (スマホ)
   注: PayPayはソフトバンク、Yahoo!連合ということで通信キャリア系とIT系両方に属してます。一部銀行系も同様な考えです。

元のPPTファイルもこちらに公開したので、自由に社内プレゼン等にご活用ください。外部使用する場合は、弊社のことを一言付け加えていただければ嬉しいです。

なお、本カオスマップ作成にあたり「QR決済 (日経BPムック)」とカンム八巻さんの記事、AI-Credit社の記事を参考にさせていただきました。ありがとうございます。

(1/10/2019 更新) ネットプロテクションズ社atoneのロゴを追加
(1/10/2019 更新)メルペイ社のロゴを削除
(1/7/2019 更新) メルペイ社のロゴを更新

現在、2015年より活動している 一般社団法人Fintech協会理事として、また今年創立した 一般社団法人キャッシュレス推進協議会メンバーとして、キャッシュレスとペーパーレス (電子レシート) を同時に推進しています。

同時に、一緒に、というのが実は重要です。

ここでは一見競合と思われる企業同志も関係なく、日本のため、今後の業界発展のために、中立でオープンに手を取り合っているのがこれらの団体の良さです。特にFintech協会は、設立当初からスタートアップ/ベンチャー中心の代表クラスが参加し、理事同士の仲もよく、常に刺激を受け志を共有できる仲間たちです。

電子レシート

Fintech協会設立当初より、PFM/会計に関わる理事を中心に、有志による勉強会としてスタートしました。2016年に分科会へ昇格し、それから分科会担当理事として、経済産業省、POS標準化団体 (.NET 流通システム評議会)、小売/リテール企業の方々と電子レシートの標準化を共に推進させて頂きました。

本日、Staple (ステイプル) の新しいコンセプト動画を発表しました。この動画には、我々の製品を通して実現したい世界観、そして熱い想いが込められてます。

その時間を、もっと楽しく。

Staple (ステイプル) の新しいキャッチコピーは、「その時間を、もっと楽しく。」です。

その時間は、つくれる。

Staple (ステイプル) のような業務アプリへの期待は、通常「生産性向上」や「コスト削減」かと思います。ただ、我々は単にそれだけではないと考えています。機能や性能だけでなく、実際に使うすべての「ヒト」を中心にしたプロダクトデザインを進めています。

その中で、弊社が注力しているのが、B2B市場でのキャッシュレス推進です。動画の中にも、それを実現するStapleカードが登場します。

そして、2番目のこだわりがピークタイムの平準化です。今までの「紙やExcel」をベースにした20世紀型のシステムは、スマートフォンやAIが当たり前でなかった時代に完成され、ただでさえ忙しい月末にピークが来ます。

今回は弊社でも新しい社員が増え、話題になる組織の考え方の話。前職のMicrosoftでのマネージャー研修で最初に学んだのは、チーム作りとして「サッカー型」組織をつくること、そして選手が活躍できる「環境作り」に徹することでした。今回はチームビルディングにおける「サッカー型」組織の話にフォーカスし、「環境作り」の話は次の機会とします。

まずは、日本で人気がある「野球」と比較して「サッカー型」組織を説明します。

野球型

野球はピッチャー、キャッチャー、野手とポジションが決まっており、選手は監督/コーチの指示を受け、バッターボックスに立ちます。攻守がはっきりしており、試合終了の時間も決まっていません。

どちらかというと「野球型」組織とは、トップダウンの傾向が強い組織といえ、監督/コーチが答えを持っている場合に機能すると考えられます。

サッカー型

サッカーはFW/MF/DF/GKとポジションは決まっていますが、基本選手自身が自律的に動きます。FWは基本攻めてゴールを決める役割ですが、場合によっては守りに戻る時があります。攻守の入れ替えが早く、試合終了は時間で決まります。

そういうことで、「サッカー型」組織とは、トップの戦略を明確化した後の実行はより選手に任せる自律的な組織といえ、現代のような変化が激しく、答えがない時代に機能すると考えられます。また、制限時間内に結果が求められます。

「正解がない時代」はサッカー型

ただ、どちらが正しいかではなく、業種や職種、時代や環境で変わります。日本国内でも時代とともに野球からサッカーに人気が移りました。ただし、野球もこのままではいけないと改革が進み人気が戻り、サッカーもW杯になるとまた巻き返しています。

結局は、組織にあった型を経営者が選択することです。注意点としては、一度組織が「野球型」に染まってしまうと「サッカー型」に移行するのは時間がかかります。また、「サッカー型」の組織に「野球型」の人材を入れることも避けたいところです。その逆もしかり。

現代は「正解がない」時代と言われます。その場合、状況によって変化・進化できる自律型が望ましいです。指示がないと動けない人材ではなく、指示がなくともプロアクティブに動ける人材が活躍できる時代です。Engineeringの開発プロセスでいうと、野球型はWaterfall開発、サッカー型はAgile開発に近く、弊社のようなスタートアップは正解がなく「サッカー型」がより機能します。

元LINE CEOの森川氏もイノベーション創出と「サッカー型」組織の関係を著書「シンプルに考える」やイベントにて説いております。

「働き方改革」もサッカー型

現在、国内で進めている「働き方改革」ですが、これは組織の「サッカー型」への移行、その改革の手段としてITをフル活用しようという国レベルの生産性向上の取り組みと考えられます。以下、参考記事となります。

また、これは個々がプロとして、という前提がまあまあ当てはまるので注意が必要です。実際の経営の現場では、まだプロとしてピッチに立てるかどうか、そこにたどり着いてない人をどう1軍に上がれるよう育てるか、様々な課題にぶち当たります。これは次回の「環境作り」の話に繋げたいと思います。

ピーター・ドラッカーの1992年の記事にも、組織の形として「野球型」と「サッカー型」に触れています。90年前半なので、実際に研究対象になっているのはおそらく80年代です。当時、米国の製造業は「野球型」、トヨタ式生産システムに代表される日本の製造業は「サッカー型」と言及しているようです。もう一つ「テニスダブルス型」もあるので興味ある人は以下のリンクより (英語版) 調べて見てください。

世界で戦えるチームを

話は少しそれますが、今月からいよいよ 2018 FIFA WORLD CUP RUSSIA が開催されます。弊社はヨーロッパだとフランス、ベルギー出身のメンバーがおり、日本代表も出ることから寝不足の日々がしばらく続くと予想しています。ただ、米国、カナダ出身のメンバーはいつも通りの様子です。

グローバル視点ではメジャーリーグやプレミア/セリエAなど、野球もサッカーも世界で日本の選手が戦えるようになってきました。最近は80年代に少年ジャンプやTVアニメで夢中になった「キャプテン翼」が再制作/放送され、今息子と一緒に見ているなど面白いです。

結局は、組織にあった型を経営者が選択すること、その人材を世界から集め、彼らが活躍できる「環境作り」をすることかと思います。我々も野球とサッカーのように、世界で戦えるチーム、プレイヤーを育てることが重要です。また、両方の共通点は、結果として試合に勝つことが目的の一つですが、それだけでなくスポーツを通して仲間を大切にし、人間として成長することも忘れてはいけないと考えます。