Faça coisas que não escalam

Tradução do artigo do Paul Graham (2013) Do Things That Don’t Scale

Um dos tipos de conselhos mais comuns que nós damos no Y Combinator é — faça coisas que não escalam! Muitos dos fundadores aspirantes acreditam que startups simplesmente decolam ou não. Você constrói algo, deixa disponível e faz uma ratoeira melhorada — as pessoas caem na sua rede, como é esperado. Ou não o fazem, o que significa que o mercado não existe. [1]

De fato, as startups decolam porque os fundadores fazem-nas decolar. Talvez existam algumas poucas que simplesmente cresceram sozinhas, mas, normalmente, elas precisam de um empurrão para as coisas andarem. Uma ótima metáfora seria as manivelas que os motores dos carros tinham antes da invenção da partida elétrica. Uma vez que o motor estava funcionando, ele continuaria funcionando, mas existia um processo separado e trabalhoso para continuar girando.

Recrutamento

A coisa simplesmente menos escalável que os fundadores têm que fazer no início é recrutarem usuários de forma manual. Praticamente, todas as startups necessitam fazer. Você não pode esperar que usuários venham até você. Você tem que sair e visitar eles.

Stripe é uma das startups de maior sucesso em que já investimos, e o problema que eles resolveram era muito urgente. Se existia alguém que poderia sentar, e esperar usuários, seria a Stripe. Mas, de fato, eles são famosos, dentro do YC, por suas aquisições agressivas dos usuários pioneiros.

Startups que criam coisas, para outras startups, possuem uma quantidade grande de usuários potenciais nas empresas que investimos, mas nenhuma conseguiu tanta vantagem como a Stripe. No YC, nós utilizamos o termo “instalação Collison” para a técnica que eles inventaram. Mais fundadores tímidos pergutam “Vocês querem testar nosso beta?” e se a resposta é sim, eles dizem “Ótimo, nós iremos lhe enviar um link.” Mas os irmãos Collison nunca esperavam. Quando alguém concordava em tentar o Stripe eles diziam “Tudo bem, me dê o seu laptop” e arrumavam tudo no próprio local.

Existem duas razões, as quais fundadores resistem em sair para recrutar usuários individualmente. Uma é a combinação de timidez e preguiça. Eles preferem ficar sentados em casa escrevendo código a sair e conversar com um monte de estranhos e provavelmente serem rejeitados pela maioria deles. Mas para uma startup suceder, ao menos um dos fundadores (normalmente o CEO), terá que gastar muito tempo em vendas e marketing. [2]

A outra razão para que fundadores ignorem este caminho é que os números absolutos se mostram muito pequenos, no início. Não é possível que as grandes startups começam assim, eles pensam. A confusão que eles fazem é em substimar o poder do crescimento composto. Nós encorajamos que todas as startups meçam seus progressos por uma taxa de crescimento semanal. Se você tem 100 usuários, você precisa conseguir mais 10 usuários na próxima semana para crescer 10% por semana. E mesmo que 110 não seja muito melhor que 100, se você continuar a crescer 10% por semana, você ficará surpreso com o tamanho dos números que virão. Depois de um ano, você terá 14.000 usuários, e depois de 2 anos, você terá 2 milhões.

Você fará coisas diferentes quando você estiver conquistando mil usuários por vez, e o crescimento terá que acalmar eventualmente. Mas, se o mercado existe, você geralmente começa recrutando usuários manualmente e então, gradualmente, troca por métodos menos manuais. [3]

Airbnb é um exemplo clássico desta técnica. Mercados são tão difíceis de se desenrolarem, e a expectativa é que você tome passos heróicos no início. No caso do Airbnb, esses passos consistiam em ir de casa a casa em Nova Iorque, recrutando novos usuários e ajudando usuários existentes para melhorar seus anúncios. Ao lembrar dos Airbnbs durante o YC, eu me lembro deles com malas de rodinhas, porque quando eles apareciam para os jantares de terça, eles estavam acabando de chegar de algum outro lugar.

Fragilidade

O Airbnb, agora, parece ser um tipo de juggernaut incontrolável, mas, no início, era tão frágil, que sair por cerca de 30 dias, e engajar pessoalmente com usuários, fez toda a diferença entre sucesso e fracasso.

Aquela fragilidade inicial não era uma única característica do Airbnb. Quase todas as startups são frágeis, inicialmente. E essa é uma das maiores coisas que fundadores inexperientes e investidores (e repórteres e os sabe-tudo de fóruns) entendem errado sobre elas. Eles inconscientemente julgam startups embrionárias pelos padrões das que estão já estabelecidas. Eles parecem alguém olhando para um bebê recém-nascido e concluindo “não há nenhuma maneira desta pequena criatura jamais alcançar qualquer coisa.”

É inofensivo, quando repórteres e os sabe-tudo ignoram sua startup. Eles sempre entendem tudo errado. É até tudo bem, quando investidores ignoram sua startup; eles mudarão de ideia quando eles notarem crescimento. O maior perigo é que você estará ignorando sua startup você mesmo. Eu já ví isto acontecer. Eu frequentemente tenho que encorajar fundadores que não conseguem ver o potencial total daquilo que eles estão construindo. Mesmo o Bill Gates fez este erro. Ele voltou para Harvard para o segundo semestre depois de iniciar a Microsoft. Ele não ficou muito tempo, mas ele nem teria retornado se soubesse que a Microsoft iria crescer mesmo uma fração do tamanho que acabou se tornando. [4]

A dúvida a se perguntar para uma startup em estágio inicial não é “será que esta empresa irá dominar o mundo?” mas “quão grande pode se tornar esta empresa se os fundadores fizerem as coisas certas?” E as coisas certas frequentemente aparentam ser trabalhosas e inconsequentes, no momento inicial. A Microsoft não poderia parecer muito impressionante quando era somente um pouco de pessoas em Albuquerque escrevendo interpretadores em Basic para um mercado de poucos milhares de hobistas (como eles eram chamados), mas em retrospectiva, aquilo era o caminho ótimo para o domínio do mercado de software para microcomputadores. E eu sei que Brian Chesky e Joe Gebbia não sentiam-se na rota do sucesso quando eles estavam tirando fotos “profissionais” do apartamentos de seus primeiros anfitriões. Eles estavam só tentando sobreviver. Mas em retrospectiva, aquilo também parecia ser o caminho ideal para dominar o mercado maior.

Como você consegue recrutar usuários manualmente? Se você constrói algo para resolver seus próprios problemas, então você só tem que encontrar seus pares, o que é normalmente rápido. Caso contrário, você terá que fazer um esforço mais deliberado para encontrar a veia dos usuários mais promissores. A maneira usual de fazer isto, é pegar um conjunto inicial de usuários fazendo um lançamento comparativo sem alvo, e então observar quais tipos parecem ser mais entusiastas, e procurar por mais outros como estes. Por exemplo, Ben Silbermann percebeu que muitos dos primeiros usuários do Pinterest estavam interessados em design, assim ele foi para uma conferência de blogueiros de design para recrutar usuários, e isto funcionou muito bem. [5]

Prazer

Você deverá fazer esforços extraordinários não somente para adquirir usuários, mas também para fazê-los felizes. Pelo tempo máximo possível (o que acabou sendo surpreendentemente longo), Wufoo enviou para cada usuário uma carta de agradecimento escrita a mão. Seus primeiros usuários devem sentir que uma das melhores escolhas que fizeram foi a inscrição com você. E vocês, por outro lado, deverão torturar seus cérebros para pensar em novas maneiras de agradá-los.

Por que nós temos que ensinar isto para as startups? Por que isto é contraintuitivo para fundadores? Três razões, eu creio.

A primeira é que muitos dos fundadores de startups são treinados como engenheiros, e serviço ao consumidor não é parte do treinamento de engenheiros. Espera-se que você tenha que construir coisas que sejam robustas e elegantes, não que você se torne um escravo de cada usuário, como um tipo de vendedor. Ironicamente, parte da razão que engenheiros são tradicionalmente aversos ao trabalho manual é que suas tradições datam de uma época onde engenheiros eram menos poderosos — quando eles estavam somente encarregados dos seus domínios restritos de construção de coisas, ao contrário de rodarem todo o show. Você pode reclamar se você é Scotty mas não quando é o Kirk.

Outra razão que fundadores não focam suficientemente em consumidores individuais, é que eles temem que as coisas não vão escalar. Mas quando fundadores, de startups embrionárias, se preocupam com isto, eu indico que não tem nada a perder no ponto que eles se encontram. Talvez, se eles sairem da linha para fazer usuários existentes mais super felizes, eles terão, um dia, muito o que fazer por muito. Isto seria um ótimo problema para se ter; se conseguirem que isto aconteça. E incidentalmente, quando acontece, vocês vão descobrir que encantar consumidores escala melhor do que o esperado. Em parte, porque você normalmente descobrir maneiras de fazer qualquer coisa escalar mais do que você teria previsto, e em parte porque deliciar consumidores terá, neste momento, permeado sua cultura.

Eu jamais ví uma startup se jogou em um beco sem saída ao tentar demais ao fazer seus primeiros usuários felizes.

Mas talvez a maior coisa que impede fundadores, de entenderem quão atentos eles devem ser com seus usuários, é que eles nunca receberam tamanha atenção eles mesmos. Seus padrões de serviço de consumidores foram definidos por empresas as quais eles são consumidores, que são em geral as grandes. Tim Cook não lhe envia uma carta escrita a mão depois que você compra um laptop. Ele não consegue. Mas você consegue. Esta é uma das vantagens de ser pequeno: você pode oferecer um nível de serviço que nenhuma empresa consegue. [6]

Uma vez que você entende que as convenções existentes não definem os limites da experiência do usuário, é interessante em uma forma muito prazerosa, pensar sobre quanto longe você consegue ir ao deliciar seus usuários.

Experiência

Eu estava tentando pensar em uma frase para conceber o nível da gravidade da atenção que seus usuários devem ter, e entendí que o Steve Jobs já havia feito isto: insanamente espetacular. Steve não estava só utilizando “insanamente” como sinônimo de “muito”. Ele quiz dizer aquilo bem literalmente — que precisamos focar na qualidade da execução em um nível que diante do dia a dia seria considerado patogógico.

Todas as startups de maior sucesso que nós fundamos tem, e isto provavelmente não surpreende fundadores aspirantes. O que fundadores novatos não entendem é o significado de “insanamente espetacular” para as startups embrionárias. Quando Steve Jobs começou a utilizar aquela frase, a Apple já era uma empresa estabelecida. Ele se referia ao Mac (e sua documentação e mesmo a embalagem — esta é a natureza da obsessão) ser insanamente bem projetado e fabricado. Isto não é tão difícil de entender, aos engenheiros. É somente uma versão mais extrema da ideia de criar um produto robusto e elegante.

O que fundadores tem dificuldade em entender (e mesmo o Steve deve ter tido grande dificuldade em entender) é como “insanamente espetacular” se modifica quando você gira o controle do tempo de volta para os primeiros meses de vida de uma startup. Não é o produto que deve ser insanamente espetacular, mas a experiência de se tornar seu próprio usuário. O produto é somente um componente disto; para uma empresa grande sendo necessariamente o dominante. Mas você pode, e deve oferecer, aos seus usuários, uma experiência insanamente espetacular com um produto inicial, incompleto, cheio de problemas; se você fizer a diferença com atenciosidade.

Pode, talvez, mas deve? Sim. Super-engajar com usuários pioneiros não é somente uma técnica pemissível de se obter crescimento em andamento. Para as startups de maior sucesso, é uma parte vital de um ciclo de feedback que torna o produto melhor. Fazer ratoeiras melhores não é uma operação atômica. Mesmo que você inicie da forma que a maioria das startups iniciam, criando algo que você mesmo necessita, a primeira coisa que você cria nunca está realmente certa. E exceto nos domínios de grandes penalidades ao fazer erros, é frequentemente melhor não buscar perfeição inicialmente. Perfeccionismo é em geral uma desculpa para a procastinação, e de qualquer forma seu modelo inicial de usuários é sempre incerto, mesmo que você seja um deles. [7]

O feedback que você conquista por engajar diretamente com seus primeiros usuários será o melhor que você já obteve. Quando você é muito grande e tem que depender dos grupos de foco, você irá desejar que pudesse visitar as casas de seus usuários ou escritórios e observar eles como você fez quando existiam um punhados deles.

Fogo

As vezes, o truque correto e não escalável é focar em um mercado deliberadamente restrito. É tipo manter primeiro o fogo confinado esperando que fique muito quente antes de adicionar mais lenha.

Isto é o que o Facebook fez. Primeiro, era somente para estudantes de Harvard. Naquela forma, o mercado potencial era somente de poucos milhares de pessoas, mas porque eles sentiam que era mesmo para eles, uma massa crítica se inscreveu. Depois que o Facebook parou de ser limitado aos estudantes de Harvard, ele continuou sendo limitado aos estudantes de universidades específicas, por um tempo. Quando eu entrevistei Mark Zuckerberg na Escola de Startups, ele disse que enquanto era muito trabalho criar listas dos cursos de cada escola, criar aquilo fez que os estudantes sentissem que o site era a casa natural deles.

Qualquer startup poderia se descrever como marketplace, usualmente tem que começar em um subconjunto do mercado, mas isto pode funcionar para outras startups também. É sempre válido perguntar se existe um subconjunto do mercado que lhe proporciona conquistar uma massa crítica de usuários rapidamente. [8]

A maioria das startups que utilizam da estratégia do fogo contido, fazem isto de forma não consciente. Elas constroem as coisas para elas mesmas e para seus amigos, que por um acaso são os usuários pioneiros, e só depois elas aprendem que elas podem oferecer para um mercado maior. A estratégia funciona da mesma forma se você faz conscientemente. O maior perigo de não estar consciente deste padrão é para aqueles que ingenuamente descartam parte dele. Isto é, se você não criar algo para você e seus amigos, e mesmo se você criar, mas você vier de um mundo corporativo e seus amigos não são usuários pioneiros, você não mais terá um mercado inicial perfeito na sua frente.

Entre as empresas, os melhores usuários pioneiros são geralmente outras startups. Elas estão mais abertas para novas coisas tanto pela natureza e porque, sendo que foram recentemente iniciadas, elas não fizeram todas as decisões ainda. Ainda, quando elas sucedem elas crescem rápido, e você também com elas. Isto foi uma das muitas vantagens não previstas do modelo do Y Combinator (e especificamente em fazer YC se tornar grande) que startups B2B agora possuem um mercado instantâneo de centenas de outras startups prontas e esperando.

Meraki

Para as startups de hardware existe uma variação, de fazer coisas que não escalam, que nós chamamos de “puxando um Meraki”. Embora nós não investimos na Meraki, os fundadores foram estudantes graduados da Robert Morri’s, assim nós conhecemos suas reputações. Eles começaram fazendo algo que realmente não escalava: construindo roteadores eles mesmos.

Startups de hardware encontram um obstáculo que startups de software não encontram. O pedido mínimo para uma produção em uma fábrica é de algumas centenas de milhares de dólares. O que pode colocar você em um beco sem saída: sem o produto você não consegue gerar o crescimento que você precisa para somar o dinheiro para produzir seu produto. No tempo que as startups de hardware tinham que depender de investidores para dinheiro, você tinha que ser muito convincente para superar isto. A chegada das plataformas de financiamento coletivo (ou mais precisamente, lista de espera de pedidos) tem ajudado muito. Mas mesmo assim, eu aconselho que startups puxem um Meraki inicialmente se elas puderem. Isto é o que a Pebble fez. Os “Pebbles” construiram as primeiras centenas de relógios eles mesmos. Se eles não tivessem feito aquela fase, eles provavelmente não teriam vendido 10 milhões em vendas de relógios quando eles entraram no Kickstarter.

Assim como prestar atenção excessiva aos usuários pioneiros, a fabricação própria das coisas acaba sendo valiosa para as startups de hardware. Você pode mudar o design de forma rápida quando você é a fábrica, e você aprende coisas que caso contrário nunca iria aprender. Eric Migicovsky, da Pebble, disse que uma das coisas que ele aprendeu foi “quão valioso eram os fornecedores de bons parafusos.” Quem diria?

Consulte

As vezes nós aconselhamos fundadores de startups B2B para criarem um super engajamento em nível extremo, e pegar um único usuário e agir como se eles fossem consultores, construindo algo somente para aquele usuário. O usuário inicial serve de forma para sua forma; que está em modificação até que você atinge suas necessidades perfeitamente, e você normalmente descobre que você construiu algo que outros usuários também querem. Mesmo que não existam muitos deles, provavelmente existem territórios adjacentes que possuem mais. Uma vez que você consegue encontrar simplesmente um usuário que realmente precisa de algo e pode trabalhar naquela necessidade, você encontrou um apoio para os dedos, e isso é muito do que uma startup precisa para inicialmente para depois escalar. [9]

Consultoria é o exemplo canônico das coisas que não escalam. Mas (como outras maneiras de conceder favores liberalmente a alguém) é seguro fazer enquanto você não está sendo pago. Este é o momento que as empresas cruzam a barreira. Enquanto você for uma empresa de produto que está sendo super atenta para o consumidor, eles serão muito gratos mesmo se você não resolver todos seus problemas. Mas quando eles começam a lhe pagar especialmente por aquela atenciosidade — quando eles lhe pagam por hora — é quando eles esperam que você faça tudo.

Outra técnica tipo consultoria, para inicialmente recrutar usuários mornos, é utilizar seu software, você mesmo, por eles. Nós fizemos isso na Viaweb. Quando nós procuramos comerciantes perguntando se eles queriam utilizar nosso software para criar lojas online, alguns disseram não, mas eles nos deixaram fazer uma para eles. Uma vez que fazíamos de tudo para conseguir usuários, nós fizemos. Nos sentímos bem mal na época. Ao contrário de organizarmos grandes parcerias de e-commerce, nós estávamos tentando vender malas e canetas e camisetas masculinas. Mas em retrospetiva, aquilo era exatamente a coisa certa a se fazer, porque aquilo nos ensinou como os comerciantes se sentiam ao utilizar o nosso software. Em alguns casos, o ciclo de feedback era próximo de instantâneo: no meio do processo de construção do site do comerciante, eu percebia que precisava de um recursos que nós não tínhamos, assim eu gastaria algumas horas implementando aquilo e terminava de gerar o site.

Manual

Existe uma variação mais extrema quando você simplesmente não somente utiliza seu software, mas é o seu software. Quando você só tem um número pequeno de usuários, você pode as vezes se virar fazendo manualmente as coisas que você planeja fazer depois. Com isto, você pode lançar mais rápido, e quando finalmente você se automatiza, se tirando do ciclo, você saberá exatamente o que construir porque você terá uma memória muscular de ter feito você mesmo.

Quando componentes manuais parecem, aos usuários, como software, esta técnica começa a ter aspectos como se fosse uma piada. Por exemplo, a maneira que o Stripe entregava suas contas “instantâneas” de comerciantes para seus primeiros usuários, era que seus fundadores manualmente cadastravam eles em contas tradicionais nos bastidores.

Algumas startups podem ser totalmente manuais no início. Se você pode encontrar alguém com um problema que precisa de solução e você pode resolver manualmente, vá em frente e faça isso pelo tempo máximo possível, e então gradualmente automatize os gargalos. Será um tanto assustador estar resolvendo problemas dos usuários de uma forma que não é ainda automática, mas menos assustador do que o caso mais distante e comum de ter algo automático que não resolve o problema de ninguém.

Grande

Eu devo mencionar um tipo de tática inicial que normalmente não funciona: o Grande Lançamento. Eu ocasionalmente encontro fundadores que parece que acreditam que startups são projéteis ao contrário de aeronaves motorizadas, e que eles irão se tornar grandes se e somente se eles lançarem com velocidade inicial suficiente. Eles querem se lançar simultaneamente em 8 diferentes publicações, com embargos. E em uma terça, é claro, uma vez que eles leram em algum local que é o dia ideal de lançar algo.

É muito fácil de enxergar como os pequenos lançamentos importam. Pense em uma startup de sucesso. Quantos lançamentos você se lembra? Tudo o que você precisa de um lançamento é de um núcleo de usuários. Quão bem você estará nos próximos meses depende mais de quão felizes você fará estes usuários do que quantos deles existem deles. [10]

Então por que fundadores acreditam que os lançamentos importam? Uma combinação de solipsismo e preguiça. Eles acreditam que o que eles estão criando é tão incrível que todos que ouvem sobre aquilo irão imediatamente se inscrever. Ainda, seria tão menos trabalhoso se você pudesse obter usuários meramente publicando sua existência, do que recrutar eles um por vez. Mas mesmo se o que você fizesse fosse realmente espetacular, obter usuários sempre será um processo gradual — em parte porque as grandes coisas são também novidades, mas principalmente porque usuários tem outras coisas para pensar.

Parcerias também normalmente não funcionam. Elas não funcionam para startups em geral, mas em especialmente elas não funcionam como uma maneira de estabelecer o início do crescimento. É um erro comum, entre fundadores inexperientes, acreditar que uma parceria com uma empresa maior será uma grande mudança. Seis meses depois eles todos estarão dizendo a mesma coisa: que foi muito mais trabalho do que o esperado, e que nós praticamente não tiramos nada daquilo. [11]

Não é suficiente simplesmente fazer algo inicialmente extraordinário. Você tem que fazer um esforço extraordinário inicial. Qualquer estratégia que omite o esforço — seja esperar um grande lançamento para obter usuários, ou um grande parceiro — é simplesmente suspeita.

Vetor

A necessidade de fazer algo inescalávelmente trabalhoso, para iniciar, é praticamente tão universal, que pode ser uma boa ideia para de pensar sobre startups como sendo escaláveis. Ao contrário, nós devemos tentar pensar que elas são pares, com o que queremos construir mais a coisa(s) não escalável que você terá que fazer no início para conseguir que a empresa ande.

Pode ser interessante começar a ver as ideias da startup desta forma, porque agora que existem duas componentes você pode tentar ser imaginativo com relação a segunda assim como a primeira. Mas na maioria dos casos a segunda componente será o que normalmente é — recrutar usuários manualmente e presentear eles com uma experiência esmagadoramente boa — e o maior benefício de tratar startups como vetores será para relembrar fundadores que eles tem que trabalhar muito em duas dimensões. [12]

No melhor dos casos, ambos eixos do vetor contribuem para o DNA da sua empresa: as coisas não escaláveis que você tem que fazer para iniciar não são meramente o mal necessário, mas mudam a empresa permanentemente para melhor. Se você tem que ser agressivo sobre acquisição de usuários quando você é pequeno, você provavelmente terá que continuar agressivo quando for grande. Se você tem que produzir seu próprio hardware, or utilizar seu software pelos seus usuários, você irá aprender que normalmente não aprenderia. E mais importante, se você tem que trabalhar duro para deliciar usuários quando você só tem um pouco deles, você continuar a fazer isto quando você tiver muitos.

Notas

[1] De fato, Emerson nunca mencionou especificamente ratoeiras. Ele escreveu “Se um homem produz o melhor milho ou madeira, ou pranchas, ou porcos, para vender, ou pode produzir as melhores cadeiras ou facas, cadinhos ou orgãos de igreja, do que qualquer outro, você irá encontrar uma estrada larga e bem batida para a sua casa, mesmo que ela seja na floresta. “

[2] Agradeço ao Sam Altman pela sugestão de deixar isto explícito. E não, você não pode evitar fazer vendas contratando alguém para fazer aquilo para você. Você tem que fazer vendas você mesmo, inicialmente. Mais tarde você poderá contratar uma pessoa de vendas para trocar você.

[3] A razão que isto funciona é que, assim que você fica grande, seu tamanho ajuda você a crescer. Patrick Collison escreveu “Em algum ponto, ocorreu uma mudança notável em como a Stripe se sentia. Deixou de ser aquele pedregulho que tínhamos que empurrar acima, e tornou-se um trem que deslanchava com seu próprio momento.”

[4] Uma das maneiras mais sutís na qual o YC pode ajudar fundadores é em calibrar suas ambições, porque nós sabemos exatamente como muitas das startups eram quando elas estavam só começando.

[5] Se você está construindo algo para o qual você não pode facilmente obter um pequeno conjunto de usuários para observar — tipo software enterprise — e em um domínio onde você não tem conexões, você tem que confiar em ligações frias e apresentações. Mas será que você deveria estar trabalhando em tal ideia?

[6] Garry Tan aponta sobre um tipo de armadilha que fundadores caem, no início. Eles querem tanto se parecerem grandes que eles imitam até as falhas das grandes empresas, tipo a indiferença aos usuários individuais. Isto parece, para eles, mais “profissional”. De fato é melhor você abraçar o fato que você é pequeno e usar todas as vantagens que isto lhe traz.

[7] Seu modelo de usuário certamente não poderá ser perfeito, porque as necessidades dos usuários frequentemente mudam a medida que você constrói as coisas para eles. Construa um microcomputador, e de repente eles vão precisar de uma planilha, porque a chegada de um novo microcomputador permite que alguém crie um sistema de planilhas.

[8] Se você tem que escolher entre o subconjunto dos que irão se inscrever rapidamente e aqueles que irão pagar mais, é normalmente melhor pegar o anterior, porque provavelmente estes são os usuários pioneiros. Eles terão maior influência no seu produto, e eles não irão fazer você gastar muito esforço em vendas. E mesmo que eles tenham menos dinheiro, você não precisa muito para manter sua taxa de crescimento nos primeiros momentos.

[9] Sim, eu posso imaginar casos onde você poderia acabar criando algo que serve realmente somente para um único usuário. Mas em geral esses casos são óbvios, mesmo para fundadores não experientes. Assim, se não for óbvio que você está criando algo para um mercado de um, não se preocupe com esse risco.

[10] Talvez até exista uma correlação invertida entre a magnitude de um lançamento e sucesso. Os únicos lançamentos que eu lembro são as famosas falhas como o Segway e o Google Wave. Wave é um caso particular de exemplo alarmante, porque eu creio que era uma ótima ideia que foi morta em parte pelo seu lançamento exagerado.

[11] A Google cresceu muito nas costas da Yahoo!, mas aquele caso não era uma parceria. A Yahoo! Era era o cliente deles.

[12] Também irá lembrar fundadores que uma ideia onde a segunda componente é vazia — uma ideia onde não existe nada que você possa fazer para levar adiante, ou seja, porque não existem maneiras de encontrar usuários por recrutamento manual — é provavelmente uma má ideia, ao menos para estes fundadores.

Agradecimentos ao Sam Altman, Paul Buchheit, Patrick Collison, Kevin Hale, Steven Levy, Jessica Livingston, Geoff Ralston, e Garry Tan pelas leituras dos rascunhos deste trabalho.

Este artigo é uma tradução do artigo do artigo de Paul Graham entitulado “Do Things that Don’t Scale”.