組織共學行動小聚與美國We and Me 共同創辦人的交流

組織共學行動小聚與We and Me co-founder Chad Littlefield

今年五月初,組織共學行動小聚的夥伴正聚集在一起,對於《領導者的意識進化》這本書進行第三場的實作與交流,資深引導師Justina(也是《人人成長的文化》的譯者)帶了一套牌卡來帶領團隊進入學習的場域,意外的這套色彩豐富、動感活潑的牌卡,打開了一趟奇妙的旅程。

身為引導者和團隊教練,「提問」是我熱愛的議題,也是一輩子修煉的功課,我相信出自好奇、不帶假設和評斷的提問,是一個邀請,邀請對話兩端的人一起看見可能性,探詢內心的聲音,找出解決問題的方向。

三大類型的提問,帶出團隊對話的不同可能

這套60張的牌卡中,有三大類不同的問題:


組織心理學家Adam Grant 2021年TED演講

Source: TED

今天剛好看到組織心理學家Adam Grant新的TED演講上線,主題是延伸自他今年四月在New York Times上發表的文章 “There’s a Name for the Blah You’re Feeling: It’s Called Languishing”《你感受的乏味有個名字,叫做萎靡》,在這篇文章發表後,就掀起各大媒體、名人的討論與共鳴,因為這似乎是對長期在疫情之下人的心情的最佳詮釋,在這裡也整理一些我的看見與心得,和大家分享。

Grant 談到,在疫情開始的時候,人們感到的是恐懼、悲傷和孤獨,但是當疫情像是一場無止盡的長期奮戰,我們漸漸的進入慢性的萎靡狀態,難集中注意力,做事提不起勁,好像一切都無所謂。

社會學家Corey Keyes定義出這樣的狀態:

「萎靡是一種停滯、空虛、因為無所事事感到的倦怠感。」(Languishing as a sense of emptiness, stagnation and ennui.)

  • 當你發現自己在床上漫無目的的滑手機,滑到天荒地老,「報復性的拖延睡眠時間」,
  • 當你發現提不起勁,心中常出現「算了吧」的念頭,
  • 或是當你對自己的「無感」也無感的時候,

你可能就是落入了這個「萎靡不振」的狀態。


組織的成長和人的成長是同一件事

由水月管理顧問出版的組織發展系列叢書

很開心參與了一場讓人意猶未盡的活動,這次是組織發展系列書籍的第五本《人人成長的文化》的發表會,過去短短一年多的時間,幕後推手Leslie Wang讓這些好書能在繁體中文市場與大家見面,讓更多人有機會加入改變的行列。

開場暖身,讓每個人在五本書中,挑一本當下最有感覺的書,翻到在呼喚你的那一頁,用六分鐘的時間靜靜體會文句,反思自己閱讀的感受,試著聯想書中概念與自己的關係,然後一起和夥伴討論分享,想要繼續挖掘的寶藏。

雖然來的是《人人成長的文化》發表會,但藍色書皮的《學習的領導打造成長的團隊Smart Leader, Smarter Teams)》在桌上呼喚著我,和我這一年要專注的以團隊導向的發展很有呼應,沒想到隨手翻到一頁,就讓我不禁莞爾,字句呼應了我這陣子以來和不同人的對話:團隊要如何從「單向控制模式」走向「相互學習模式」,同組的Adam跟我找出了一段我們很有感覺的文字,「團隊是一個系統,為了達成最佳成果,團隊的所有組成要素,包括團隊心態、情境脈絡、架構、流程等,都要相輔相成。」這也印證了我的Thriving Teams團隊教練服務和最近持續修習的系統思考議題。


專訪Women Who Code Interim CEO Joey Rosenberg

關於 20–20 Women Lead Podcast

每月20號,20分鐘,邀請你一起來聽科技女性如何勇敢迎接挑戰,走出一條與眾不同的路。20-20 Women Lead Podcast 是由 Women Who Code Taipei 志工團共同製作,CAREhER 平台是我們的協力單位,歡迎追蹤 Women Who Code Taipei 的粉絲團 ,如果你有什麼疑問或建議,歡迎私訊與我們聯絡。

本集20–20 Women Lead Podcast是系列節目的第十集,也是最後一集,很榮幸邀請到了Women Who Code 全球總部的代理執行長 Joey Rosenberg,Women Who Code (WWC)是這個近五年全球成長最快的科技女性社群,目標是期望協助更多女性開展科技職涯並且發光發亮,這集節目是由我和Women Who C …


當你的組織文化重視同理心時,你的團隊會有更緊密的協作、更高的士氣,員工的恢復力也較強,也較不會壓力破表。

— 史丹佛心理學教授 Jamil Zaki

Photo by Josh Calabrese on Unsplash

一個重視同理心的組織,會長什麼樣呢?

人們相信彼此是從善意出發,願意聆聽,試著從對方角度出發思考,也願意協助對方理解自己想法,進而達成共識。就算是在快速變化或高壓的環境下,遇到狀況時,第一個反應不是追究責任,指責對方,而是確保彼此目標一致,盡全力解決當下的問題。

「這聽起來很理想,但是在我的組織是行不通的」

沒錯,對於很多企業而言,既有的組織文化有著深厚的歷史與包袱,不是一時半刻可以改變的,我之前剛好跟一個朋友聊到他的組織,明爭暗鬥爭寵的氛圍,讓好人才紛紛離去,難免有種孤臣無力可回天的感覺。一位主管的行為可能造成這樣的變化,但常常這樣子的文化是系統性的,因為主管的主管或同儕支持分化爭鬥的行為,或是說,在這個組織裡要鬥爭才能生存,自然會形成這樣的文化。你的組織可能沒有這麼嚴重,在這樣的環境也不是真的無藥可救,而是怎麼跳脫目前習慣的行為模式,試著在自己可影響的範圍內,做出一些改變。「水能載舟、亦能覆舟」 — 如何善用自身的力量,為你周遭的工作環境,帶來一些變化,是你可以嘗試看看的議題。

雖壞行為感染力強,但同理心也不遑多讓

Zaki提到,雖然壞的行為傳染力強,但是他的研究指出,同理心同樣也具有這樣的感染力,人們是可以感受到你對他的關心,也是可以被打動的,而身為領導人的你,可以運用這個特性,讓同理心在你的組織裡散播開來。

先轉念,行為才會跟著轉

第一,也是最難的,是自己要先轉念,當你一直用同樣的思維模式推斷別人的行為,你容易不斷放大你無法忍受對方的缺點,你容易被自己腦中想的故事蒙蔽,或是過度解釋對方的行為,如果在自己有這樣的念頭時,多停一秒,試著幫這個行為,找一個完全不同的解釋,你可能會有不同的發現。

就像我在帶Facilitation (引導力)工作坊時,會邀請參與學員進行角色扮演,讓引導者面對在會議中常常會出現的「問題行為」,像是講到停不下來,或是時常打斷別人,或是心不在焉,當會議主持人覺得這些人就是來找麻煩的時候,他的處理方式可能是指責、事後抱怨,或是生悶氣來懲罰自己,但是如果在貼下對方行為的標籤之前,先試著理解、釐清為什麼對方會有這樣的反應,先給出一個信任:「他來參與這個會議,也是希望能貢獻、能達到共同的成果,」這個時候,會議主持人的處理方式和語言,可能就會不同。

有時候這些人可能是對於討論主題非常投入,忘了要停下來給別人空間,有時候可能是他很心急,想要快點達成結論,有的時候他可能就是對於半秒的寂靜都感到不安,當我們不知道對方行為背後的原因,而直接下結論時,往往會造成不解、衝突或是埋怨。我會說「問題行為」,而不是「問題人物」,因為沒有人是每天早上起來去上班,是決定要去搗亂,或是成為最差的自己。人們的行為,是和周遭的環境息息相關的,把同樣的人放在不同的環境,他的行為可能會有不同的變化。就像著名心理學家Kurt Lewin的經典公式:B = f(P, E)

Behavior is a function of the person and the environment. 個體的行為是環境因素與個人因素交互影響所形成 — Kurt Lewin

而如果想要改變對方的行為,可以從改變這個環境出發,而透過修正我們自己的行為,我們就可以創造出不同的情境。

抱怨是短暫的發洩,但也是推卸責任的開始

當然,我相信在遇到不如意的事情時,正常人難免會透過抱怨,來發洩自己心裡過不去的那關,覺得把心情都透露出來之後,會比較好過,但我也在自己的經驗裡體察到,抱怨並沒有這個效果,因為抱怨的過程,有時是在合理化自己的想法,把錯誤都歸因到別人身上,反而失去了自己學習、反思的機會,有時候還會讓負面情緒停留在身上太久,反而傷身!

如果你發現自己陷入「這都是他的錯!」或「為什麼我都遇到這種爛情況!」的思維裡,趕快幫自己按個暫停鍵,想想

  • 你到底想達成什麼結果
  • 你期望對方如何跟你合作
  • 如果要達成這樣的目標的話,你的下一步行動會是什麼?

把強大的怨氣轉換成推進你的動力,找到改變的力量。

試著從善意出發,創造雙贏

如果在與同事、主管或客戶互動時,能從善意出發,協助彼此找到共通點,找到想要共同完成的目標,那就嘗試看看吧!嘗試了,不代表事情一定會照著你想像的走,但是不嘗試,事情是永遠不可能改變的!

這並不是代表說要一直熱臉貼冷屁股,或是伸臉讓人打,這樣也只是鄉愿,怎麼樣找到win-win雙贏的機會,才是你在這個過程中,最值得的挑戰!

「同理心不是特質,而是一種能力。」一種可以不斷鍛鍊的能力。

你會如何為你職場,帶來多一點同理心呢?

嗨大家好!我是曹代Tai Tsao,Meeteor管理顧問公司亞洲區負責人, 商管書作者
我協助個人、團隊和組織發揮潛力、轉化工作模式,以發揮更大影響力。我在台灣和美國協助許多組織和團隊、提升團隊協作能力、領導組織變革與轉型以建立正面組織文化,提升整體績效。過去五年主要專注於會議管理、高績效團隊發展與教練及行為轉化。
我的書Momentum: Creating Effective, Engaging and Enjoyable Meetings粉絲專頁Tai Tsao 曹代
個人網站www.taitsao.com
關於Meeteor
Meeteor於2013年在美國紐約創立,致力於協助團隊與企業進行會議變革,我們相信「學習如何開會」是企業變革的開端,也是企業競爭優勢與成功關鍵之一。我們以會議軟體服務起家,自2017年起著重於管理顧問服務,協助企業有效運用會議,降低內耗,提升管理績效,建立正面組織文化。2018年底我們拓展到亞洲區,期望服務更多的團隊,讓有效會議成為你團隊成長的基石。英文資訊可以上Meeteor的官網粉絲專頁Twitter. 歡迎來信info@meeteor.com分享你在會議上遇到的挑戰,相信我們可以一起找出協助你團隊突破的方法。


你有沒有察覺常常一個會議正開始的時候,你的心思無法專注,腦子也轉得飛快?你人可能坐進會議室了,但一封剛進來的email,又把你的注意力帶走,或是好不容易趕到會議室中,人到了,心思還在停上一場會的討論,又或是你一邊和同事閒聊等待會議開始,也一邊在煩惱自己越來越長的待辦清單?

如果你有常常看到以上情境在你人生中不斷上演,不要緊張,很多人都經歷過同樣的狀況。要真正拋開雜念、把心頭的事情放下,專心參與會議,不是一件容易的事,但是當我們腦子還在多工(multitasking),被其他事情佔據時候,很難在會議裡貢獻我們最好的想法,而如果與會的每一個人,都有一點點的分心,這個會議就很可能會卡關,或是大家一直繞圈子重複一樣的對話,本來可能只需要一小時的會議,卻花了兩倍時間,又無法達成結論和共識,這樣對於團隊和組織都是很大的內耗和損失。

「好的開始,是成功的一半」雖是老話,但用在會議情境上卻十分貼切。「三分鐘會議暖身(check-in)」是我們最常與團隊分享的工具,不但非常容易上手,也可以馬上開始練習,它的目標是在會議開始的三到五分鐘內,快速協助與會人員聚焦、進入狀況,也幫助會議主持人迅速了解大家的狀態,適時調整會議討論,雖然看起來只是會議裡的一個小步驟,但是一個好的會議開場,對整體會議效率有很大的影響。

以下和大家聊一下,為什麼你應該投資會議的前幾分鐘進行Check-in,以及幾個讓Check-in更有效果的方法,讓你接下來每一場會議,都有「好的開始」。

用會議暖身(Check-in)把俗事雜念暫時放在門外

Check-in讓與會人員有機會可以分享會議開始當下,佔據他心頭的事情,無論那件事和這個會議有關與否,他都可以表達出來,聽起來跟你的直覺相反吧?為什麼要花時間讓大家分享跟會議無關的事呢?事實上,如果你不正視這些事情的存在,它們仍會不斷地在腦海裡暗潮洶湧,把大家推向分心的航道。而我們英文說”being present in a meeting”,不是只是「出席」會議而已,而是專注當下,帶著完整的心思參與。

透過check-in,團隊成員可以把纏繞他們思緒的東西或是情緒「下載」下來,放在一旁,他們才有機會專注於當下的對話,就像你要清空腦中的暫存記憶體,才能承載更多的資訊一樣。根據作者Kristin Cobble在Time.com上的文章「如何開啟會議對話」裡談到,

「會議暖身(Check-in)鼓勵在座每一個人專注在會議內容和彼此身上。」

而身為會議主席的你,可以透過會議暖身check-in來創造這個空間。

會議暖身(Check-in)讓每個人的聲音都被聽見

無論是面對面的討論或是遠距會議,如果能讓每個人在一開始都有機會發聲,接下來他要再發言的機率會提高。尤其如果你和我一樣是個內向者,會比較習慣先聆聽外向的夥伴發表想法,但是如果在一開始就在會議室裡聽見自己的聲音,就算只是短短一句話,都可以減低一點自己對發言的焦慮,也會對自己下一次的發言有鼓勵的效果。

當然check-in的重點不是只有「說」,還有「聽」,當你的同事在分享時,放下手邊的東西,積極聆聽,和他有眼神的交流,其實不需要用言語回應,他們也可以感受到在你的肢體語言裡,對他的專注與關心,而這些小小的動作,也是在強化彼此之間的連結。

會議暖身(Check-in)可以幫助主持人試水溫

如果你是會議主席,你可能有經歷過為了要達成效率,連招呼還來不及打,就馬上跳入討論話題的會議,而這種會議的風險是,你不知道與會人員的狀態是什麼,有可能有人剛剛才大吵一架,或是有人對會議有錯誤的期待,這種狀況很容易卡關或是大家無法進入狀況,反而因為想要快,而變得更慢。這時候,會議暖身就是一個很快可以試水溫的方式,當你快速掃瞄每個人的狀況時,你就可以因應調整你主持會議的節奏和方式。

了解會議暖身的好處之後,以下是幾個你可以運用的方法:

一、用問句開始

問句是一種邀請,你不需要問非常正式的問題,或是把氣氛弄的很嚴肅,只要展現你對大家的好奇,真誠的與所有參與者連結。當然你不希望這個暖身佔用會議太長的時間,所以在問問題的時候,可以請每位與會者用「一句話」回答,保持簡潔原則。同時,如果與會者心無旁騖,已經準備好投入會議,不用讓他為了回答而回答,你可以請他們說「我到了」或「我準備好了」。以下是幾個常見的提問句:

- 在我們開始今天的主題之前,有什麼還在你心上盤旋的事情?

- 有哪些事情你會希望先放在一邊,好讓你能專心投入這場會議?

- 你願意暫時放下哪些俗世雜念(用比較詼諧的語氣說),讓我們現在可以關注今天這場討論?

- 哪一個詞最適合描述你目前的心情?

- 哪一個顏色最能代表你現在的狀態,為什麼?(可以用在需要發揮創意和聯想的討論裡,大家可以跳脫文字的框架)

- 大家最近好嗎?週末有什麼有趣的事?(這個蠻適合遠距會議或平常比較少機會寒暄的團隊,可以瞬間拉近大家的距離)

盡量選擇所有人都可以回答的問題,避免只有少數人參與,而失去了原本進行暖身的目的。

你也可以將會議暖身和會議內容結合,了解與會人員的期望,但注意先不要急著跳進去回應或討論,還是要讓每個人都有發言的機會。你可以問:

- 在你今天離開這個會議的時候,你希望我們能達成哪一件事情?

- 想像一下一小時後離開這個會議的你,你的心情是怎樣?你帶走了什麼?(這個可以幫助與會者想像未來,也可以協助會議主席了解期望)

- 對於今天的主題,你希望哪些問題可以得到解答?

- 上場會議中有哪些我們做得不錯的地方,你希望可以在這次會議中持續下去?

如果想要看英文版的暖身例句,請按這裡

二、把暖身check-in加到議程裡

如果你有事先規劃會議議程(先幫你拍拍手!這是會議成功的關鍵之一),把check-in加到議程的第一項裡吧!通常預留三到五分鐘已經足夠,也可以依你會議的人數而定。把check-in加進議程顯示你對這個環節的重視,也是讓他成為你會議習慣的第一步,你會發現進行個三四次之後,大家會漸漸習慣這個節奏,身為會議主席或團隊領導人的你,也可以邀請不同的與會人員,輪流帶領有趣的check-in活動,讓每個人更有參與感。

我曾經帶過團隊用圖像來進行check-in,每個人畫一個小圖案代表他當下的狀態,也有團隊讓大家寫下腦中盤旋的事情,然後一起投入「世俗箱」,然後把箱子放在會議室門外,雖然聽起來有點逗趣,但是你會發現這樣實體上的區隔,其實有很大的力量。讓你的團隊發揮想像力,讓會議暖身的check-in變成一件有趣的事情,不僅讓團隊連結更緊密,也讓會議的氛圍更愉快。

三、以身作則

看到這裡,你可能對會議暖身check-in也是躍躍欲試,在你宣布你要試試會議暖身之前,有幾件事情和你提醒,第一、用暖身開啟會議可能對你的團隊是一個陌生的步驟,第二、對於有些團隊或是組織文化來說,暖身可能被視為浪費時間或是太軟性,所以不要期待你團隊裡每一個人在試過一次之後就會擁抱或愛上這個步驟,這是需要時間累積的。

身為一個領導人或會議主席,你要以身作則,在check-in時第一個分享,而且是真心投入聆聽彼此,因為你對於這個步驟的態度,也會影響團隊的接受程度和速度。先從簡單、直觀的問題開始,並且說明你加入暖身這個步驟的原因,給你的團隊一些時間慢慢適應,漸漸地,他們也會更開放的分享。

如果你不確定check-in是否能協助你的團隊會議有更好的起步,你也可以分享這篇文章給團隊成員,或是和團隊提議一起試試看,然後訂定兩到三週的時間,在每次會議中真正去實驗,然後團隊再一起評估是否有達到期望的成效,再決定是否要繼續進行這個步驟。

學者Suchamn and Williamson在他們的研究中提到,

「會議暖身是一個對關係建立的投資,而這個投資的報酬就是團隊的效能與績效表現。」

當check-in成為你會議不可或缺的步驟,你會發現不只你的會議會更專注,團隊成員的關係也會更緊密。


智慧醫療新創Studio 1 Labs 執行長 Olivia Lin 專訪

關於 20–20 Women Lead Podcast

每月20號,20分鐘,邀請你一起來聽科技女性如何勇敢迎接挑戰,走出一條與眾不同的路。20-20 Women Lead Podcast 是由 Women Who Code Taipei 志工團共同製作,CAREhER 平台是我們的協力單位,歡迎追蹤 Women Who Code Taipei 的粉絲團 ,如果你有什麼疑問或建議,歡迎私訊與我們聯絡。

歡迎收聽 20–20 Women Lead Podcast 五月的節目。今天我們專訪了 Studio 1 Labs 的執行董事兼創辦人Olivia Lin,跟我們聊聊他是如何看到國際長期照護市場的需求、分享他們的產品「智慧床單」對於長照與醫療品質的影響、為什麼她會選擇拓展服務到台灣、以及她身為一個女性創業家的優勢與挑戰。

本集節目採訪由英文進行,詳 …


Soure:Netflix

你有在看Netflix嗎?在上面除了各式各樣的電影和影集之外,前幾天剛上線了一個多小時的特輯在這裡推薦給你 — Brené Brown’s The Call to Courage.

Brené Brown是研究脆弱(vulnerability)、羞恥(shame)和同理心(empathy)的專家和暢銷書作家,相信很多人可能都有看過多年前她在TEDx上的演講,那是個全球四千多萬次觀看,TED平台上最受歡迎的演講之一,她也是在那個舞台上,試著突破自己,真心地面對她的脆弱,訴說她的故事、她的真相,才能造成這麼大的迴響。

在這集Netflix特輯裡也不例外,她談到當年那場TED演講對他的影響,快速爆紅之後,面對網路上毒舌批評時她真實的崩潰,以及如何被老羅斯福總統的話語激勵的歷程。如果你不知道她是個學 …


你知道導師(Mentor)和事業贊助者(Sponsor)的差別嗎?

Ellevest CEO Sallie Krawcheck shares tips in Ask Sallie video series.

Ellevest創辦人Sallie Krawcheck 引用INSEAD商學院組織行為學教授Herminia Ibarra的研究,談到女性不缺導師,甚至平均起來比男性擁有的職場導師更多,但是職業女性們缺的是事業贊助者Sponsors,那些會在你沒有出席的場合,仍力挺你的人。那到底要怎麼找這些Sponsor呢?Sallie給的建議就是Network, Network, Network,也就是結交人脈、建立關係(因為很重要,所以她真的說了三次)。

Source: Ellevest YouTube Channel

不過這樣的建議還是有些籠統,不禁讓人想問,那又要如何network呢?這個主題可能可以講很久,先和大家分享幾個我認爲很重要的想法和做法:

1. 結交人脈不能走短線

很多人,尤其是比較內向的朋友們,可能覺得結交人脈、建立關係是一件很不自然的事,不知道從哪開始,更不知道怎麼跨出這一步。其實,建立關係這件事,不要想的那麼短線或功利,如果一看到前輩,就要請別人當你的sponsor,這是不可能的,也沒有人會冒這樣的險為一個他不熟悉的人擔保。人脈存摺是要不斷存款、慢慢累積的,你的能力和能貢獻的價值,是需要實際經驗來驗證,是需要功績表現來讓你的潛在sponsor建立信心,他們需要看到的不只是你的專業能力,也希望你是一個可以信任,願意不斷成長、超越自己的人。

2. 創造自己被看見的機會

我記得我的好朋友剛進一間紐約的律師事務所擔任最基層的律師時,她最需要突破的一點就是去敲各個合夥人的門,去跟他們「要工作」,她要能行銷自己,告訴合夥人們她可以幫忙他們什麼,並在每一個與不同合夥人合作的過程中,累積自己的信用,爭取展現自己長處的機會。她一開始也是非常緊張,每一次都需要提起很大的勇氣,也要強迫自己跳出舒適圈試試看,這是每個基層律師都要經歷的過程,不然光坐在位子上,工作不會自己掉下來,而無法提供自己的服務,就沒有人認識你,就沒有績效。

如果你有朋友在大型顧問公司,他們可能也會跟你分享類似的模式,進了這樣專業型的公司,自己需要更積極的去找尋專案機會,證明自己是在團隊中不但能貢獻價值,也能合作愉快,讓主管或是前輩下次有專案要找人的時候,優先想到你。

如果不是在這樣的企業環境裡也沒有關係,從你目前負責的業務和專案做起,如果有跨部門合作的機會,也多嘗試,讓更多人體驗和你一起工作的感覺,建立自己在公司內部的口碑。

我有一個在廣告公司工作的朋友就是這樣,她在自己單位裡平時績效不錯,也能獨當一面,當公司有一個對新客戶提案的機會,她毛遂自薦,和直屬主管表達她的意願,直屬主管也認可她的工作能力,繼續向上推薦她加入這個大案子,最後她在這個專案裡扮演重要的角色,還直接與公司策略長一起合作。更值得學習的是,案子結束後,她提出想和策略長請益的會議邀請,請策略長針對她在案子中的行為表現提供回饋,指點她持續成長的方向。像這樣積極學習,又表現優異的人才,怎會讓人不想要在她的職涯中「推波助瀾」?

被別人看見的機會不一定在公司內,如果你在工作之餘,有參與社群、志工團隊或是其他組織,也是你發揮自己價值很好的機會,如果你是個不錯的專案管理者,可以自願在你參與的社群擔任專案負責人,運用你的優勢和強項,為社群服務,創造價值,說不定在公司之外的地方,會遇到更意想不到的伯樂,我在身邊就看到很多這樣的例子。

Source: The Good Fight

3. 不能光說不練,也不能只低頭做事,又期待別人賞識

我在美國工作多年也有切身的體驗和觀察,很多亞洲人都非常能幹,但特別會埋頭做事,期待別人看到他的成果,卻不會主動溝通,默默地希望別人注意到他的努力,當老闆沒有發現他曖曖內含光的時候,卻私下抱怨老闆不識千里馬。如果你察覺到自己有這樣的狀況的話,及時修正這個想法,因為只有你能為你自己的職涯負責,不要把主導權交給別人。

也有另一種人,很會宣傳自己的功績,可能只做了三四分,卻說成了十分,或是把別人的功勞也攬到自己的身上,(希望這不是你!)但是有些主管還是有雪亮的雙眼,知道他並沒有真正的實力,可以擔當這些事情,時間久了,膨風創造出來的假象,反而會對自己的名譽造成負面影響。

這兩種情況可能很極端,但是並不少見,對我們來說,其實重要的是找到中間的平衡,努力做事,不斷精進,達成目標時,也適時讓別人看到你的表現和你的成長,讓主管能更善用你的長處,才能為團隊、為公司持續創造更多的價值。

你有導師Mentor和事業贊助者Sponsor嗎?你是如何建立這樣的關係呢?歡迎留言回覆交流喔!

嗨大家好!我是曹代Tai Tsao,Meeteor管理顧問公司亞洲區負責人, 商管書作者
我協助個人、團隊和組織發揮潛力、轉化工作模式,以發揮更大影響力。我在台灣和美國協助許多組織和團隊、提升團隊協作能力、領導組織變革與轉型以建立正面組織文化,提升整體績效。過去五年主要專注於會議管理、高績效團隊發展與教練及行為轉化。
我的書Momentum: Creating Effective, Engaging and Enjoyable Meetings
粉絲專頁Tai Tsao 曹代
個人網站www.taitsao.com

身為會議轉型與團隊發展顧問,對於會議,我最常聽到的抱怨就是「我們有開不完的會,一個接一個、沒完沒了」、「上班時間都花在開會,我都沒時間做事了!」,其中,客戶告訴我,最令人覺得浪費時間的一種會議就是團隊例行的週會或月會(Status Update Meetings)了。

為什麼「進度回報例會」(Status Update Meetings)為人詬病?

在這種例會中,多半聚集了整個團隊的人,每個人輪流報告自己的工作進度,它原本的設計是想讓團隊中所有人了解其他人的狀況,可以掌握全局,但是常常變成老闆在宣布事情、唱獨角戲,而所有人依序和老闆報告,多數人在沒輪到自己的時候,就在旁邊等待,收發信件或是滑滑手機,就算接下來報告的事情,不一定真的跟你相關,你也不能離開。

一篇調查指出,美國的白領員工每週大約4.6個小時在準備例會,加上另外4.5小時在參加各式各樣的例會,這個驚人的數據就表示,五個工作天就有一天以上的時間被例會相關的活動吃掉,如果這些是高效率、高產出、讓團隊持續進展的會議還不打緊,但是受訪者表示,他們寧願把這些時間花在等油漆乾、跑政府機關辦事、甚至是通勤上,就可想見浪費時間的例會也給人很大的精神折磨!而對於公司來說,這樣的會議不但勞民又傷財。

如果你很幸運,你開的是另一種例會

如果上面的敘述,對你來說非常陌生,恭喜你!你的例會可能很不一樣,我們叫這種會議,對焦會議(Alignment Meetings)。對焦會議的目的和設計與進度回報例會不同,他的目的是讓與會人員可以共同理解和處理高複雜度的事情,每個人在會議的角色中都是主動的,且有一個共同目標 — — 透過集體的智慧,像拼拼圖般地、拼出事情的全貌。當然要轉換成這樣的會議不是一蹴可幾的,身為一個遠距工作團隊,我們自己也是經過了好幾個版本的測試,才找到屬於我們的會議樣貌。在這篇文章中,我會和大家分享我們對焦會議的演進過程和我們從中學習到什麼。

設計高效能會議第一步 — 善用數位工具

身為一個橫跨歐洲、亞洲、北美洲和南美洲六個不同城市,15人的遠距團隊,數位工具是不可或缺的,我們用自己的軟體Meeteor規劃會議議程,包含會議期望產出、議程與時間安排、分享事前準備資料、訂定互動準則等。再加上軟體開發團隊天天在用的Trello專案管理軟體,Trello就像一個線上的看板,由一排排的清單(list)和有一張張的卡片(card),每一張卡片都代表一項工作任務或軟體需求,對於軟體開發團隊來說,他們把每張卡片放在相應的清單上,用來標定每項任務的進展(準備中、進行中、卡關、完成、發佈等),所以對於團隊整體的狀況幾乎可以一目了然,看到一張張卡片向「完成」清單的方向移動,會蠻有成就感的。

所以我們就借用這個看板的架構,將「清單」設定為每一個單位的工作或特殊專案,像是設計、行銷、客戶服務、產品等,然後每週會議前,把自己單位的重要事項、達成的目標或是遇到的問題,寫在一張張卡片上,有的時候還會附上檔案或是加上連結,提供更完整的資訊。我們邀請每個人在會前都快速掃瞄過大家分享的內容,抓出需要所有人即時討論的重點事項,在會議中深入探討,省去了報告的時間,快速聚焦。這樣的做法看起來很有架構,但是我們幾次試驗下來發現,雖然Trello對我們的軟體開發團隊是有利工具,用在會議資訊整合和分享上,有一些不太合適的地方:

  1. 因為畫面的設計,每一個單位的工作看起來是獨立的,看起來每個清單各據一方,看不到彼此的關連性,但其實很多任務需要跨部門的連結,和不同角色的人息息相關。
  2. 每週的看板就像是一張照片,只看得到當下的狀態,但是不容易看到進程推展,以及我們如何向目標前進。
  3. 由於Trello設計是一目了然的鳥瞰視野,即使大家對於每張卡片可能會加上留言提供回饋,或是提問,各個負責人都需要點進去卡片看,有時候我們乾脆還是直接在會議裡面把那些提問拿出來討論。

數位工具不能協助我們達成目標時,乾脆用每日「立」會取代進度回報會議吧!

我們也曾問自己,我們真的需要開這個週會嗎?還是有別的形式,可以達成資訊交換,打通事情的目的?是的,如果你熟悉敏捷工作法(Agile)或Scrum的話,你應該有聽過每日站立會議(Daily standup),這種「立會」的特色是團隊在10–15分鐘之內掌握整體現況,每個人只回應三個問題:

  • 昨天完成了哪些任務
  • 今天計畫要完成什麼
  • 在哪裡卡關或遇到困難了 (比如說需要哪個成員提供資訊,客戶提供回饋等,如果不是跟所有人相關的癥結,通常負責人在會後運用其他時間協助相關人疏通。)

由於我們團隊的成員散布不同時區,我們訂定一個固定時間,每個人在Slack(團隊溝通平台)上,同時po上這三個問題的回應,如果需要某些特定的人的協助,就在上面標記那個人,通常沒有大事情的時候,三、五分鐘快速讓大家掌握現況,就散會了。

每日立會的目標是在不額外花時間開會的情況下,希望促進跨部門間的協作,但是,當我們處理事情的複雜度提高,參與的成員越來越多,會越來越難跟上大家的更新。一位做社群的同事反應,她到後來會自動跳過工程師的更新,因為看不懂他們在幹嘛,也覺得跟自己好像沒什麼關係,收到這樣的回饋後,我們又一起重新檢視了這個做法是否對跨部門的同事都適用,得到的結論是,雖然偶爾在每日立會中,出現了一些需要跨部門的合作的事項,但是和所有人花在每日立會上的力氣不成比例。

所以,我們現在是怎麼分享進度呢?從「例會」到「對焦」

在幾次跌倒又爬起來的過程中,我們找到了適合我們的會議進行模式:每兩週一場45分鐘的對焦會議。這個會議的目標是協助大家根據團隊進展採取行動,並透過全部的人都在一起的時間,探討該週對於公司重要的事。比如說,產品要發布幾項新功能或是介面調整,行銷和客戶成功顧問(Customer Success)團隊必須要理解來龍去脈,翻譯成一般使用者可以理解的語言和敘述,搭配新功能發佈的時間,同時更新網站上的說明文件、截圖、發行電子報等等。有時,該週收集到的客戶回饋,也可以協助開發與設計團隊重新省思產品策略,或排定工作的優先順序。

這個會議也同時搭配著我們CEO每週發佈的里程碑進度更新摘要,所有人可以看到每個單位工作的重要里程碑:產品與設計更新、客戶回饋、社群迴響、公司的財務狀況等。由CEO與各部門負責人共同討論,統整、梳理這些資訊,並確保每個人都可以有權限看到公司的成長情形。

當然這不表示適合我們的方式也適用於每一個團隊,根據你的業務不同,團隊合作的頻率和默契等,可能你也會需要不同版本的對焦會議。

我們歸納出開一場好對焦會的七大重點

以下是我們在改善我們團隊工作流程、提升效率的過程中,學習到的七大重點:

我們現在是使用Google Docs來乘載團隊重要里程碑和進展等重要訊息,每個部門的負責人負責在文件上更新進展,會議主持人在寄會議議程的時候,會提醒大家要先看過這個檔案,如果有什麼疑問或是想法,就直接加註解在檔案上,各負責人在會前就可以釐清或提供解釋。而會議中的時間,我們保留給發想和解決問題,把報告進展的時間降到最低。

我們還是召開對焦會議的原因是希望將集體的智慧結合,共創新想法,和提供彼此回饋,這是只有在Google Docs上分享資訊所做不到的。我們鼓勵每個人在進入會議之前先思考幾個問題:「其他部門的這些進展對於我的工作任務有麼影響?」「我需要夥伴們什麼樣的支持或協助,才能讓我的工作繼續順利進行?」「我可以做些什麼或問什麼問題,來協助我的工作夥伴順利推展他們的工作?」

在一陣子的嘗試之後,我們的團隊決定每兩週開一次這個對焦會議,也在行事曆上預留時間,但是如果當週沒有什麼大變動,或是大部分需要解決的事項,都在會前完成的時候,我們的共識是直接取消那場會,然後把時間還給大家,不要為了開會而開會。同樣的,如果我們提早結束會議,也會提早散會,不然會議就是一種無底洞,你定三小時,就會想要開滿三小時,但其實說不定一個半小時的時候,就已經達成結論了。

On a mission to change the way we work.Change Management & Customer Success @MeeteorHQ. Author of Momentum: Creating Effective, Engaging and Enjoyable Meetings.

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