Lograr tener un crecimiento sostenido del negocio es el gran dilema al que hoy se enfrentan numerosas empresas sin importar su tamaño, industria o ubicación geográfica.
A- Introducción
Lograr tener un crecimiento sostenido del negocio es el gran dilema al que hoy se enfrentan numerosas empresas sin importar su tamaño, industria o ubicación geográfica. El aumento de la competencia interna y externa, la mayor exigencia de los clientes, la carga impositiva y las barreras regulatorias son solo algunos de los factores que dificultan el crecimiento rápido de las empresas por estos tiempos.
Por otro lado existen presiones como las economías de escala, necesidades de los accionistas y otras que a veces exigen el crecimiento del negocio como un imperativo estratégico.
Algunas de las preguntas en relación con su estrategia de crecimiento que podrían formularse son las siguientes:
- ¿Cuáles serán las fuentes de crecimiento de su empresa en los próximos 5 años?
- ¿Estas fuentes de crecimiento presentan sinergias y/o se complementan con el núcleo de su Negocio?
- ¿El crecimiento de su negocio está muy focalizado sólo en el crecimiento del mercado actual?
- ¿Cuenta con una cuantificación/ modelización de cómo será el crecimiento de su negocio para los próximos años?
Si le han surgido dudas en alguna de estas preguntas quizás sea el momento para trabajar en su Modelo de Crecimiento.
Un Modelo de Crecimiento es una herramienta que nos clarifica cuáles serán las Fuentes de Crecimiento en los próximos años, como se pueden cuantificar estas fuentes para generar Metas Estratégicas de Crecimiento y cuáles serán las Iniciativas Claves que apalancarán este Modelo.
En función de nuestra experiencia en Consultoría Estratégica con gran cantidad de empresas en diferentes países, proponemos un método de 4 pasos para construir su Modelo de Crecimiento.
B- Modelo de Crecimiento
1- Determinar opciones de crecimiento
Para comenzar a construir el Modelo de Crecimiento, se deben poner sobre la mesa todas la opciones posibles de crecimiento del Negocio sin menospreciar ninguna en esta instancia. Por supuesto deben ser opciones que están bajo consideración de la empresa o que representen posibilidades reales de crecimiento para el horizonte de tiempo definido. De esta forma, es aquí donde ocurre el primer filtrado en cuanto a las posibilidades de nuevos negocios.
Es particularmente útil en este punto el concepto de Ganancias desde el Núcleo (Profit from the Core)[1], desarrollado por los consultores Chris Zook y James Allen de Bain & Company. En este libro se apunta a la idea de lograr un crecimiento sostenido desde el núcleo del negocio. Para esto, es necesario, por supuesto, conocer cuál es el núcleo del negocio. Este núcleo tiene que ver con las competencias centrales[2], las ventajas competitivas, los clientes fieles y los segmentos de mayor rentabilidad.
Una vez conocido el Núcleo del Negocio y sus fronteras, los autores proponen el crecimiento a través de las adyacencias del Núcleo. Un ejemplo frecuentemente citado es el de Honda, que a partir de un Núcleo originalmente enfocado en la fabricación eficiente de motores de combustión como competencia central, avanzó en sus adyacencias incorporando autos, motos y otros productos relacionados.
En la búsqueda y desarrollo de estas opciones de crecimiento, sugerimos incorporar también los conceptos de Estrategia de Océano Azul[3] y Co-Creación de Experiencias[4]en donde a partir de un determinado producto o servicio a desarrollar se puede potenciar el mismo a través de maximizar el foco en la experiencia en conjunto con el cliente y en la optimización de los atributos que definen esta experiencia y la rentabilidad del producto o servicio. Hemos desarrollado buena cantidad de proyectos utilizando estos conceptos con resultados sobresalientes.
2- Priorizar opciones
Eventualmente, como resultado del primer paso, pueden surgir varias opciones de crecimiento y es en este punto donde la empresa deberá decidir cuáles son las opciones más viables, de mejor relación costo-beneficio y de retorno a la inversión, dado que es probable que debido a la escasez de recursos financieros y sobre todo humanos, no pueda seguir todas ellas de manera simultánea. Existen para este punto herramientas de análisis financiero muy difundidas con el Valor Actual Neto (VAN), Tasa Interna de Retorno (TIR), etc. Por supuesto más allá de los análisis económicos financieros que se deben hacer, es importante llegar a un consenso sobre cuales presentan mejor consistencia estratégica y generan mayor sinergia a la organización como un todo.
Para avanzar en este tema existen herramientas de análisis de posicionamiento del portafolio de Negocios, como la Matriz BCG[5] o como la Matriz de Atractividad de Mercado– Fortaleza del Negocio, desarrollada por McKinsey que ayuda a comprender de manera intuitiva cuales son las opciones de mayor viabilidad para una organización.
Para utilizar está ultima matriz, se debe primero evaluar la Atractividad del Mercado. Esta dimensión a su vez se descompone en factores como las Economías de Escala, Barreras de Entrada, Costos Promedio, etc. Cada uno de estos factores se pondera y evalúa en una escala de 1 al 5, obteniendo finalmente un número global de Atractividad del Mercado.
De la misma forma se analiza luego la Fuerza del Negocio, que contempla variables como Participación de Mercado, Fortaleza Financiera, Productividad de Operaciones, etc.
En función de estas dos dimensiones se obtiene un posicionamiento específico en alguno de los 9 cuadrantes de la Matriz, en donde se proporcionará una recomendación general sobre cual tipo de estrategia seguir como se vé más abajo.
Hemos trabajado utilizando este enfoque con varias compañías. En el ejemplo que se muestra abajo, una empresa de servicios, estaba analizando la posibilidad de avanzar con 4 posibles negocios. Se realizó el análisis y como resultado se obtuvo 2 negocios en la zona verde, uno en la zona amarilla y otro en la roja. En función de este y otros análisis complementarios, se decidió seguir adelante con los dos del cuadrante verde, redefinir el negocio en el cuadrante amarillo y cancelar la posibilidad de avanzar en el del cuadrante rojo.
3- Cuantificar Modelo de Crecimiento
Una vez tomada la decisión sobre cuales negocios se llevarán adelante, es importante que se validen cuáles serán las metas de crecimiento plurianuales de cada uno de ellos y de toda la organización en su conjunto. Este análisis nos permitirá entender cuáles serán las Metas Estratégicas de Crecimiento y a partir de estas metas poder dimensionar las Iniciativas Claves para soportar el crecimiento y alinear toda la organización detrás de ellas.
En el ejemplo que vemos debajo, una empresa de consumo masivo cuantificó las tres fuentes en las que basará su crecimiento: el crecimiento vegetativo del mercado, su aumento de participación en el mismo y nuevos negocios/ productos. Al sumar las tres fuentes, el crecimiento total le permite duplicar los ingresos reales en un plazo de 5 años.
4- Gestionar Iniciativas
Tan importante como clarificar el Modelo de Crecimiento, es poner en marcha el mecanismo que permita realizar el seguimiento de la implementación de su estrategia. Para esto, afortunadamente no es necesario inventar nada. Existen métodos ampliamente difundidos como el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard (BSC) que permiten mapear una estrategia y poder realizar el seguimiento de la misma para asegurar su correcta ejecución y eventual ajuste. El BSC nos permitirá definir los objetivos estratégicos, los indicadores clave a medir junto con las metas estratégicas que provendrán del Modelo de Crecimiento y sobre todo las Iniciativas Clave a ser ejecutadas. La ejecución del Portafolio de Iniciativas Clave es crucial, ya que nuestra experiencia utilizando este tipo de enfoque, nos enseña que tan importante como tener un buen plan es tener la flexibilidad para ajustarlo cuando sea necesario y asegurar el logro de los resultados.
C- Conclusiones
Poder gozar de un crecimiento sostenido es la mejor forma de asegurar la continuidad y supervivencia de una empresa. Y en este caso no debe haber dudas en el equipo gerencial sobre cuál es la estrategia de crecimiento y como se materializa en un Modelo de Crecimiento que clarifique las diferentes fuentes de crecimiento y su dimensión en el tiempo.
La gestión de las diferentes iniciativas de crecimiento no es una parte menor y necesita también del adecuado énfasis para asegurar la adecuada implementación.
Comenzar con el marco adecuado y definir un Plan y un Modelo de Crecimiento puede ser quizás el punto de partida para finalmente encontrar… el Crecimiento Perdido.
[1] Profit from the Core: A Return to Growth in Turbulent Times, Zook & Allen, HBR 2001.
[2] Core Competencies, Hamel & Prahalad, HBR 1990.
[3] La estrategia del Oceáno Azul, Chan Kim y Mauborgne, HBR 2004.
[4] Libro Co-Creación de Experiencias: The Future of Competition: Prahald y Ramaswamy HBR 2004.
[5] Matriz BCG: Matriz del Boston Consulting Group donde se define el posicionamiento de la empresa según cuatro cuadrantes (Vaca, Perro, Incógnita y Estrella).
