Une catégorisation des lieux d’innovation

Arthur Schmitt
Oct 1, 2019 · 15 min read

Cet article est en grande partie issu d’un travail mené avec l’équipe de thecamp (en particulier, Laetitia). Il ne cherche pas à être exhaustif, la recherche ayant porté principalement sur les espaces similaires à thecamp.

Nous avons constitué ces typologies à partir des activités principales du lieu. C’est pourquoi on n’y trouve pas de typologies liées purement à des activités (‘incubateur’ ou ‘coworking’), ou trop floues (‘lab’ ou ‘living lab’).

Certains exemples sont à cheval sur plusieurs typologies. Ils sont mis dans la catégorie qui leur correspond le plus.

Vous pouvez trouver plus d’informations sur le processus de réflexion à la suite de cet article.

Les 8 typologies de lieux

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8 types de lieux d’innovation — proposition

1. Retraite créative

Un lieu extraordinaire pour faire naitre des personnalités extraordinaires

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Convictions

  • Il faut sortir du ‘quotidien’ pour pouvoir prendre le temps de réfléchir et prendre de la hauteur
  • Un lieu extraordinaire donne des résultats extraordinaires
  • Les meilleures idées arrivent quand on est relaxé et près de la nature

Description

La ‘retraite créative’ est un lieu hors du temps où on peut aller passer de quelques jours à quelques semaines pour s’inspirer et recharger ses ‘batteries créatives’. Installée en général dans un lieu isolé, elle cherche à créer un ‘effet bulle’ qui protège les participants des tracas de leur vie quotidienne. L’accent est mis sur l’expérience du visiteur qui se doit d’être inspirante, souvent en rapport direct avec la nature. Dans cette optique, les capacités d’hébergement ont tendance à être installées dans des endroits inspirants et/ou insolites et les expériences s’appuient souvent sur des choses simples (produits frais et locaux, feu de camp, cueillette, rusticité, artisanat, etc.). Une partie des activités est liée au bien-être et les pratiques de vie saines sont encouragées (yoga, mindfulness, méditation, etc.). Même s’ils partagent des caractéristiques, chaque lieu est unique et à tendance à mettre en avant son histoire et celle de ses fondateurs, ainsi que le territoire sur lequel il est implanté.

On y trouve en général tout ce qu’il faut (ateliers, outils, réseau, etc.) pour développer un projet individuel ou collectif. Certains lieux sont ‘spécialisés’ (entrepreneuriat social, reconversion, maker, etc.) alors que d’autres revendiquent justement la richesse issue de la diversité des profils qui y passent. Des événements thématiques rythment en général l’activité du lieu, se répétant d’une année sur l’autre (festivals).

La retraite créative s’appuie sur le principe que, dans les métiers créatifs modernes, la frontière entre repos et travail est fine, et même que c’est en reposant son cerveau et en le confrontant à d’autres choses qu’on va être le plus créatif (et productif).

Certains lieux poussent la notion de ‘workation’ (work+vacation), alors que d’autres poussent à la déconnexion complète.

Exemples

2. Club des innovateurs

Pour changer le monde, vous avez besoin d’un réseau !

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Convictions

  • Le monde de demain se fera en réseau et non en grande structure monolithique
  • On a besoin de se soutenir entre personnes qui travaillent sur les mêmes sujets

Description

La notion de communauté a explosé dans les dernières années (sans que le phénomène ne soit très défini) et un certain nombre de lieux dédiés à des communautés de pratiques ont émergé. Ils sont nés d’un besoin naturel de création de lien et de se retrouver avec des gens qui nous ressemblent (le crossfit a t’il remplacé la messe ?). Ces lieux portent en général des valeurs très claires, socle d’une forte culture commune, qui contribuent à créer un grand sentiment d’appartenance des membres envers l’organisation (et avec, en retour, de très fortes attentes). Certaines communautés cherchent à produire des choses (projets, veille collaborative, etc.) lorsque d’autres se contentent de rencontres et d’échanges informels. Certaines sont tournées vers des pratiques professionnelles (facilitation, design, programmation, etc.) alors que d’autres sont plutôt axées sur les profils des membres (ingénieurs, femmes, LGBT, etc.). Certaines enfin choisissent de se revendiquer comme ‘mouvements’.

Ces communautés de pratiques (théorisées par Wenger) s’appuient d’abord sur les réseaux en ligne à travers une panoplie d’outils (réseaux sociaux, forums, wikis, agendas, etc.) mais ont quand-même besoin de lieux et de moments définis pour se retrouver. Ces rencontres doivent donc avoir du sens et être créatrices de valeur pour les membres. Elles mettent l’accent sur l’échange pair-à-pair entre les membres (retour d’expérience, projets communs, etc.).

Le ciment des communautés de pratiques est la confiance entre les membres. Tout doit donc être fait pour la préserver (partage de la valeur, reconnaissance de la participation, transparence des règles de fonctionnement, respect des valeurs affichées, etc.). Ces communautés s’appuient sur une variété de processus de sélection, de la cooptation aux entretiens de motivation. Certaines ont ainsi des conditions d’entrée très restrictives.

La plupart des lieux hébergeant des communautés de pratiques fonctionnent grâce aux abonnements des membres, ce qui leur permet (quand ça fonctionne) de bénéficier d’une grande liberté d’action dans le choix de leurs projets. Les services offerts aux membres varient grandement d’un lieu à un autre (et donc le prix de l’abonnement), mais les opérateurs du lieu agissent généralement comme des gestionnaires de cette communauté.

Exemples

3. Université partagée

Développez les compétences de demain et devenez ‘future-proof’

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Convictions

  • Il faut se préparer au monde de demain
  • Convictions claires sur les compétences principales à développer pour demain
  • Le changement social passe par la transformation individuelle

Description

L’université du futur est portée par la conviction que les disruptions en cours et à venir (IA, industrie 4.0, blockchain, IoT, etc.) s’apprêtent à balayer les modes de travail existants et que la grande majorité de la force de travail actuelle n’est pas adaptée. Elle cherche donc à former le plus de monde possible aux compétences de demain (souvent liées de près ou de loin au numérique).

Elle s’appuie en général sur une pratique (design thinking, user centered design, leadership, etc.) ou une combinaison de pratiques sur lesquelles elle cherche à se positionner comme référence, en publiant (en ligne ou dans des livres), en participant à des conférences et parfois à travers une activité de recherche. Elle laisse aussi de la place pour le développement personnel, sous des formes variées. Elle développe une ingénierie pédagogique adaptée, en amélioration permanente, et s’appuie sur un réseau d’intervenants de qualité, engagés chacun dans leur domaine.

Elle est basée sur un lieu ou un réseau de lieux, dans lesquels on retrouve des espaces accueillants et modulaires, dédiés à différentes pratiques de travail (seul, en ligne, en groupe, etc.).

Elle s’appuie de plus en plus sur des contenus en ligne et concentre les moments de rencontre sur des moments clés à forte valeur ajoutée, en prêtant attention à la manière dont ceux-ci sont animés (facilitation de workshops). Elle fait la part belle aux échanges pair-à-pair, en brouillant la limite entre sachant et apprenant. Elle cherche à développer des parcours individualisés et adaptés au niveau et aux intérêts de chacun. Elle s’appuie sur le ‘mode projet’ pour créer des situations d’apprentissage autonome et a souvent une composante ‘pratique’ hands-on (Arduino, maker, etc.).

Exemples

4. Plateforme d’expérimentation projet

Inventons ensemble les solutions adaptées au territoire

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Convictions

  • Le changement passe par des projets ambitieux et fondateurs
  • Le changement passe par la mobilisation de tous les acteurs du territoire (approche systémique)
  • Les solutions aux défis de notre époque passent par une nouvelle forme d’ingénierie de projet basée sur la collaboration et l’expérimentation
  • Il n’existe pas de solution universelle. Les projets doivent être adaptés aux spécificités du territoire

Description

La plateforme de projets est un lieu où des solutions aux problèmes sociaux et environnementaux d’aujourd’hui sont inventées et mises en pratique.

Afin d’avoir une approche systémique et de maximiser son impact, elle fédère un réseau d’acteurs pluri-disciplinaire et multi-forme (grands groupes, startups, collectifs, citoyens, etc.) qu’elle est capable d’activer et combiner au besoin à travers des montages juridiques adaptés (gouvernance, rôles et responsabilités, financement, confidentialité, etc.) à chaque projet. Elle fait le lien entre ces partenaires qui viennent chacun avec des objectifs différents, et s’assure que chacun y trouve son compte et contribue à la mesure de ce qu’il peut faire. Avec de véritables capacités d’Assistance à Maîtrise d’Ouvrage, elle anime le groupe de travail constitué et facilite les discussions complexes.

Elle réunit au même endroit (ou dans un même réseau) toutes les capacités de production nécessaires au développement d’un projet. En lien avec les laboratoires de recherche, elle facilite le transfert de technologie en faisant émerger des nouveaux usages et nouveaux modèles d’affaire.

À la manière des living labs, elle maîtrise une variété de méthodologies (et outils) permettant d’impliquer des utilisateurs (ou citoyens) aux différentes étapes du processus de conception. En véritable chef d’orchestre, elle organise les contributions de chacun des partenaires (et potentiellement, les contributions extérieures) et assure le partage de la valeur créée (pas seulement monétaire). Elle s’appuie ensuite sur des mécanismes innovants de gestion de la propriété intellectuelle.

Elle sait formuler des hypothèses et mettre en place facilement, grâce à son réseau, les conditions d’expérimentation adéquates. Elle maîtrise ensuite de véritables ressources et méthodologies d’évaluation et de feedback. Elle s’appuie sur des pratiques agiles pour améliorer ces projets de manière itérative.

Elle inclut souvent un aspect de ‘mise en abyme’ où le projet lui-même est considéré comme une expérimentation, dont les différents aspects sont régulièrement mesurés en vue d’être améliorés. Les projets s’étalant souvent sur des temps longs, il est difficile de mesurer son impact direct sur un territoire…

Exemples

5. ‘Purpose-driven’ center

Le lieu de référence pour faire bouger les lignes / explorer / influencer sur [*sujet à définir]

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Convictions

  • Le monde doit absolument connaitre [sujet]
  • Le [sujet] est la clé pour comprendre le monde d’aujourd’hui et agir

Description

Le ‘purpose-driven center’ (ou hub) est un lieu de référence pour réfléchir sur [un sujet] (exemples de sujet : innovation sociale, diversité dans le secteur des technologies, égalité H/F, transformation numérique des organisations, innovation ouverte, économie de l’attention, Design Thinking, entreprise libérée, complexité, design circulaire, mobilité durable, ville résiliente, etc. Ce ne sont pas les sujets qui manquent). Animé par un sentiment d’urgence, il part du principe que [le sujet] est la clé absolue de compréhension du monde et que tout le monde doit se l’approprier pour devenir acteurs du changement. En ce sens, il publie activement sur le sujet — parfois sur son propre média — et va parfois jusqu’à s’impliquer dans des programmes de recherche pour crédibiliser le sujet. Il est souvent mené par un ‘thought leader’ reconnu qui intervient dans de nombreuses conférences. La distinction n’est d’ailleurs pas toujours claire entre le projet et la personne.

Par sa communication claire et sa position de leadership sur [le sujet], il attire des gens passionnés par [le sujet] et capables de contribuer à leur manière [au sujet]. Il fait attention à ne pas renier ses valeurs et sa mission pour ne pas décrédibiliser sa position.

Le hub combine plusieurs programmes (ie. service aux entreprises, meetups, agence, incubateur, etc.), allant tous dans la même direction et contribuant à la mission globale. Ces programmes ont en général été ajoutés au fur et à mesure du succès des programmes précédents ou de l’identification de certains manques.

Selon les cas, il peut mener un certain nombre de projets liés [au sujet] en combinant des acteurs intéressés.

Exemples

6. Tiers-lieu culturel

La culture pour ‘faire société’

Convictions

  • Tous les projets commencent par une rencontre
  • La culture (sous toutes ses formes) est un liant puissant entre les gens.
  • Les gens ont besoin d’espace(s) pour laisser aller leur créativité
  • Le changement ne se fait pas sans une transformation culturelle

Description

Le tiers-lieu est un joyeux bazar, en perpétuelle évolution, à s’approprier. La notion de tiers-lieu, popularisée par le sociologue américain Ray Oldenbourg fait référence à une typologie d’espaces ‘intermédiaires’ qui ne sont ni la maison, ni le travail. Il décrit des lieux où l’on prend plaisir à se rassembler, où l’on tient des conversations, où l’on échange. Il est une sorte d’agora, ni publique, ni privée, mais les deux en même temps. Une variété de lieux s’en inspirent et s’en revendiquent aujourd’hui, des bibliothèques aux fablabs, des écoles aux anticafés.

Les tiers-lieux sont en général fortement ancrés dans leur territoire (bloc, quartier, ville, région) et peuvent même être vus comme des outils pour redynamiser un quartier ou un lieu en transition à travers la création de lien social. Ils s’appuient parfois sur l’utilisation temporaire de lieux vacants, comme les espaces transitionnels (urbanisme transitoire).

Tout dans les tiers-lieux cherche à créer les conditions de l’émergence. Ils offrent aux utilisateurs un cadre de participation clair (“pas de spectateurs, tous participants”) pour que des choses inattendues puissent s’y passer, et donc des projets innovants émerger.

Le lieu agit comme une plateforme, fédérant un écosystème de projets diversifié (associations, entreprises, citoyens, etc.). Ils hébergent aussi souvent une variété de commerces indépendants (boutique, bar, restaurant, etc.) ainsi que d’autres services tournés vers les habitants du quartier (skatepark, crêche, studios d’enregistrement, etc.).

Les tiers-lieux culturels font la part belle aux pratiques artistiques et sont ouverts au grand public à travers une programmation éclectique (qui peut être participative). Une partie de leur modèle d’affaire s’appuie sur les commerces présents sur site (restauration, bar, etc.).

Exemples

7. Espace transitionnel

Se préparer ensemble au monde de demain

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Convictions

  • Le changement passe d’abord par la base (les gens)
  • Il faut rendre les gens acteurs de leur propre transformation (encapacitation)
  • On ne peut pas tout contrôler. Il faut créer les conditions pour que l’imprévu se passe (sérendipité etc.)
  • Les gens qui sont là sont les bons

Description

L’espace transitionnel porte la notion de transition sous deux aspects :

  • il s’appuie sur l’urbanisme transitoire (en réhabilitant des espaces vacants en ville ou en périphérie)
  • il se veut acteur des différentes transitions en cours ou à venir (écologique, sociale, etc.)

C’est un lieu en mouvement pour tester au quotidien les modes d’organisations de demain.

Leur fonctionnement s’appuie en grande partie sur la participation volontaire (des membres hébergés et autres) et ils cherchent à encourager les initiatives bottom-up, en s’appuyant sur des méthodes d’animation participatives et l’échange pair-à-pair. En ce sens, ils explorent souvent de nouvelles formes de démocratie participative.

Ils mettent à disposition une série d’outils et de méthodologies tournés vers la mise en capacité et l’autonomisation (empowerment) et ont tendance à favoriser la création de communs.

Ces lieux sont fortement ancrés dans leur territoire (bloc, quartier, ville, région) et sont souvent vus comme des outils pour redynamiser un quartier ou un lieu en transition à travers la création de lien social. Ils s’appuient sur l’utilisation temporaire — plus ou moins autorisée — de lieux vacants (urbanisme transitoire).

On y retrouve souvent des projets portant sur des thématiques comme l’alimentation (agriculture urbaine, circuits courts, cuisine collaborative, etc.), les problématiques sociales (inclusion, diversité, précarité, retour à l’emploi, etc.), la culture (production artistique, diffusion, etc.) ou la technologie (fabrication numérique, code open source, diybio, etc.).

Ils sont souvent ouverts au grand public — au moins dans une certaine mesure — à travers une programmation participative et une partie de leurs modèles d’affaire s’appuie généralement sur la restauration ou le bar.

Exemples

8. Cocon de l’innovation

Innovez, on s’occupe du reste !

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Convictions

  • Le client sait ce qui est bon pour lui
  • Pour innover il faut un lieu adapté et modulable où tout est à portée de main

Description

Depuis quelques années, les lieux de séminaires d’entreprise sont montés en qualité et en accompagnement de l’innovation. Finis les RDCs d’hôtels de banlieue avec de la moquette au mur. Ils ont investi les châteaux d’Île de France et les belles bâtisses proches des gares de TGV. Ces lieux, souvent pleins de cachet, sont équipés de tous les équipements collaboratifs actuels (salles de brainstorming, etc.) et des outils technologiques de base (vidéo-projecteurs, écrans, WIFI, etc.). Une grande attention est mise dans l’aménagement et tous les détails ont été réfléchis pour créer un contexte favorable aux réflexions que les clients viennent y porter.

Le client y est roi et chacun est chouchouté tout le long de son passage (accueil, chambres douillettes, pauses gourmandes, etc.). L’offre s’adapte aux demandes des clients, avec différents niveaux de prestation, mais toujours avec une grande qualité de service. Le client ne doit jamais avoir l’impression de manquer.

Certains lieux intègrent des capacités de facilitation, mais ils sont toujours capables de s’adapter en fonction de la demande client. La politique n’est pas forcément de chercher à clarifier la demande, mais d’être plutôt dans une approche “si vous le voulez, on vous le fait”. D’autres lieux se contentent de mettre en relation avec un réseau d’intervenants au besoin.

Leurs clients sont principalement les grandes entreprises ou les agences événementielles qui organisent des événements pour celles-ci.

Exemples

Conclusion

Il est absolument primordial pour toute organisation de savoir ce qu’elle est (quelle est sa mission, ses convictions, ses valeurs). Mais c’est encore plus vrai pour les lieux d’innovation. Les gens viennent y chercher une culture particulière et celle-ci doit transpirer dans tout l’espace, dans toutes les interactions :

  • On ne s’attend pas au même accueil dans un club des innovateurs ou dans un cocon de l’innovation.
  • On ne cherche pas le même niveau de service dans un tiers-lieu culturel ou purpose-driven center
  • On ne va pas aménager de la même manière une retraite créative ou une université partagée.
  • On ne va pas mener les projets de la même manière dans un espace transitionnel ou dans une plateforme d’innovation projet

S’ils ont bien sûr des pratiques en commun, et si certains exemples donnés sont clairement à cheval sur deux typologies, ils ne peuvent pas tout être à la fois. Il est nécessaire de faire des choix, puisque certaines pratiques sont incompatibles. De plus, la multiplication de ces types de lieux implique qu’il devient de plus en plus important de se différencier, et donc d’avoir une proposition de valeur très claire…


BONUS : Processus de travail

À l’époque, l’ambition était de mieux définir les objectifs de thecamp. Si vous gérez un lieu, ou prévoyez d’en ouvrir un, il peut être intéressant de passer par des étapes similaires.

Rappel : si on veut développer l’autonomie dans une organisation, il faut que les gens soient en capacité de prendre des décisions seuls. Pour se faire, chacun doit connaître sur le bout des doigts la mission et les valeurs de l’organisation. Ces convictions partagées assurent aussi que tout le monde va dans la même direction… ?

1. Polarités

Nous avons d’abord fait remonter un certain nombre de problématiques (sans limite de nombre ou de qualité dans un premier temps), issues d’expériences réelles des équipes, lors d’un atelier dédié. Par exemple :

  • Que répondre à un client qui veut du champagne ?
  • Devons-nous mettre en place une tarification différentiée pour permettre un accès aux associations et PMEs ?
  • Doit-on développer nos propres méthodologies ? Ou s’appuyer sur des méthodologies existantes ? Ou encore s’adapter à ce que le client demande ?
  • Peut-on aller faire des interventions chez certains clients (hors du lieu) ? Sous quelles conditions ? Et de l’accompagnement à distance ?

Certaines questions touchaient à l’expérience du lieu, alors que d’autres étaient plus opérationnelles (internes). Certaines pouvaient paraitre simples, d’autres plus profondes.

Nous avons ensuite tenté, en atelier collaboratif, de convertir ces questions en ‘polarités’. Une polarité étant définie ainsi :

  • Chaque extrême doit être également attractif
  • Chacun des extrêmes est original (non utilisé dans une autre polarité)
  • La polarité pose une réelle question organisationnelle

Quelques exemples de polarités issues de cet atelier (pas forcément retenus ensuite) :

  • high tech ← → Low tech
  • neutralité ← → radicalité
  • ralentir ← → accélérer
  • espiègle ← → sérieux
  • faible impact pour beaucoup ← → fort impact pour peu

2. Marqueurs

Un marqueur est un positionnement le long d’un axe défini par une de ces polarités.

Nous avons ensuite fait une réunion de travail afin de combiner, reformuler ou effacer certaines des polarités pour n’en garder qu’une quinzaine, touchant à différents sujets.

Nous avons ensuite choisi de faire voter l’équipe grâce à un questionnaire en ligne. Tout le monde pouvait donc proposer un positionnement sur chacune des polarités. Cela a permis de voir comment se situait l’équipe, avec quelques surprises. Si l’équipe se retrouvait de manière assez proche sur certaines polarités, les avis étaient très étalés sur d’autres…

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Exemple de réponse assez diffus

Cet écart peut être du à un problème de compréhension (polarité mal formulée ou mal comprise), mais il peut aussi être symptomatique de visions différentes dans l’équipe. Le problème est que si ces problèmes ne sont pas adressés, chacun dans l’équipe construit en fait un projet différent…

3. Typologies

Bien sûr, ces marqueurs ne peuvent pas exister dans un vide. On ne peut pas simplement décider d’un positionnement sur chacune des polarités… Cet ensemble de marqueurs doit absolument proposer une vision cohérente pour le projet.

C’est pourquoi nous avons ensuite défini ensuite ces 8 typologies de lieux. Chaque typologie est donc associée à une combinaison de marqueurs.

Ce travail nous a permis aussi de mieux qualifier les benchmarks à effectuer, le type de lieux à étudier. J’espère qu’il pourra vous être utile, soit en l’état, soit en passant par un processus de définition similaire au notre.

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