Сложность парализует инновации, а конкуренцию никто не отменял

Cколько новых услуг, продуктов надо предложить рынку, чтобы бизнес процветал? Что позволит оптимизировать доходы и прибыль — количество инноваций? Если вы менеджер любого ранга, то эти вопросы, вероятнее всего постоянно присутствуют в вашей голове. И у вас нет четкого представления, где находится истина в этом вопросе. Но вы пребываете в состоянии, что разгадка где-то рядом.

По опыту работы с десятками компаний у меня скопилась информация, которая определено говорит о том, что усложнение процессов и операций за счет создания новых продуктов влияет в будущем на: оптимистичные ожидания продаж, плохие экономические показатели, а также на множество проблем с управлением.

Успех компаний

Создание новых продуктов является естественным следствием успеха компаний. По мере роста компаний, необходимо осваивать новые рынки, расширять продуктовые линейки, завоёвывать новые сегменты потребителей. И на этом пути необходимы новые организационные процессы, новая IT-инфраструктура, иначе рост не обеспечить.

Каждый новый продукт требуют своего рационального решения в организации управления процессом. Взятые по отдельности решения вполне рациональны, но они все вместе создают экспоненциальный рост бизнес-единиц, разделенных географически, которые обязательно должны взаимодействовать. Именно это часто становится основной причиной медленного роста, высоких затрат и уменьшения прибыли.

Согласно нашему опросу 75% менеджеров жалуются на то, что при увеличении продуктовой линейки, теряется управляемость процессов. Мы изучали этот вопрос многие годы, анализировали опыт компаний, с которыми работали, в России и за рубежом.

Например, всем известны заведения быстрого питания, в которых всегда ограничен ассортимент блюд. «Макдональдс» имеет в ассортименте около 90 наименований (включая соусы). А вот американская компания «N-In-Out Burger» уже многие десятилетия (первые продажи с 1948 года, 200 ресторанов в США) сознательно держит ассортимент на цифре — 3, предлагая те же гамбургеры. При этом занимает существенную долю американского рынка.

Один мой клиент, собственник, завод которого работает на рынке производства строительных материалов, сказал: «Хуже нет ситуации, чем много клиентов». Эта фраза была произнесена им после внедрения нового продукта для строительства. Как справиться с инновациями, которые крайне необходимы, чтобы выживать и двигаться в бизнесе? Вопрос не праздный, так как надо предусмотреть много новых механизмов и инструментов еще далеко до запуска нового продукта. И здесь начинаются эксперименты.

Особенно страдают большие компании, у которых есть деньги, так как они могут позволить себе разрабатывать и запускать новые продукты, или вкладывать деньги в разработку новых IT решений (пример запуска Oraclе, там, где это не надо), или управленческих бизнес-моделей в виде «Сбалансированной системы показателей» Р. Каплана и Д. Нортона (кто эти люди? Слава к ним пришла только в России, а сколько денег потрачено на внедрение никому не нужной методики?).

Разбалансированность процессов я наблюдала у пищевиков, когда стало возможным незначительно менять составы и быстро выводить под новым брендом продукты; химиков, которые производили многочисленные добавки к составам и продавали продукты фактически во все отрасли экономики, в торговых сетях разного масштаба. Если есть деньги, маркетологи сделают свое дело, пока акционеры будут разбираться, что к чему, а генеральный директор вникать в ситуацию, приходя 2–3 раза в неделю на работу, механизм будет запущен.

Инновация — сильная мотивация

Дело в том, что компании имеют сильную мотивацию, чтобы быть новаторскими в разработке новых продуктов. Представлять новые предложения рынку — это самый быстрый способ получить конкурентное преимущество: получить место на полке со своим продуктом, захватить долю рынка, отразить атаки конкурентов. Поэтому в моей копилке много смелых историй новаторов и товарных категорий. Некоторым удалось пройти этот сложный путь очень успешно. Этими историями можно вполне захватывать сознание инвесторов, подталкивая их к вложению денег.

Но как сократить сложность инновационного пути?

Баланс сложности и расходов

Необходимо найти правильный баланс между сложностью инновационного пути и расходами. Для многих предприятий инновационное развитие становится поворотным моментом к увеличению прибыли и этот момент упускать нельзя. Но сколько уйдет средств? Здесь надо хотя бы представлять начальные цифры: на НИР уходит 10% затрат, на продвижение нового продукта на рынке 90% затрат. Это среднестатистические данные, все зависит от рынка и продукта, но смысл цифр верный.

Оценка сложности пути

Когда компания не увеличивает инновации, она не развивается, она стагнирует. Вопрос в понимании сложности пути. Еще в 2003 году я написала статью «А нужна ли разведка?», ее без труда можно найти в интернете (перепечатали все кто желал). В то время я активно занималась конкурентной разведкой. Так вот, в статье речь шла об ошибках, которые очевидны и сегодня. У менеджеров до сих пор присутствует некая уверенность, что если сегодня есть прибыль, то все хорошо. Прибыль может расти просто от того, что бизнес-процессы как-то выстроены, рынок не падает и все работает само собой, а 30% сотрудников, как оказывается, уже давно не нужны, уже не нужны некоторые отделы и их начальники, но это же «свои люди», их жалко уволить.

Проблемы с внедрением

Оценив сложность, собрав всю информацию по рынку, операциям, финансам надо… просто все продумать и все посчитать. 70–80% менеджеров отмечают, что чрезмерная сложность мешает работать, отсюда не желание думать о новом: нарисуем акционерам красивую презентацию, покажем рост и будем дальше «сидеть» на хорошей зарплате.

Анализировать и считать придется много и с разных позиций

Как считать? Не надо думать, что вся теория уже написана, а практика вся пройдена, надо пригласить высокопрофессиональных сотрудников и все пойдет. Пойдет, но может пойти не туда. Всем известна фраза, что «все гениальное просто». Приведу аналогию, в музыке всего семь нот и три аккорда, остальное все производное. А сколько музыки создано…В бизнесе три «ноты»: маркетинг, финансы, операции — остальное все производное. Профессионалы в бизнесе задают точки опоры, но потом, в отличии от музыкального произведения, в бизнесе происходят постоянные “землетрясения” и, как результат, изменения. И какая бы теория и практика не были применены, каждый бизнес — своя история.

Из-за развития облачных технологий, совершенствования компьютеров, краутсорсинга конкуренция на рынках растет в геометрической прогрессии. Мы, конечно, в России можем пролоббировать в верхних эшелонах власти «запрет» на ввоз продуктов, на конкуренцию, но денег у россиян — наших потребителей, мало, а нам надо выживать в глобальной экономике. И всем, рано или поздно, придется прийти к мысли, что тысячи таких же бизнесов, как у вас, работают на конкурента за пределами страны. Где-то готовы работать бесплатно, за еду. Если нам необходимо получить нового клиента, чтобы изменить способ ведения бизнеса, или удержать ключевых клиентов, существенно усложняются процессы. Усложнение, к сожалению растет быстрее, чем сегодня мы адаптируем команды и процессы под эти изменения. Тому яркий пример потери зарубежных рынков нашими крупными компаниями, так как управленцы не были сориентированы на упреждение.

Существенные изменения рынков и бизнесов

Все рынки, каждый отдельный продавец должен быть инновационным в решении проблем. Сегодня — это существенное, ключевое изменение в бизнесе, чтобы выдержать конкуренцию. Это только начало разговора о том, что такое новые возможности, как работать на инновационных рынках, как создавать инновационные команды и т.д.

One clap, two clap, three clap, forty?

By clapping more or less, you can signal to us which stories really stand out.