我對 Case Interview 的心得與反思
注意：這篇文章僅是我個人的看法，不代表以前服務的公司 / 其他顧問公司的招聘重點，也不包含任何這些公司的內部資訊。此外，每個面試官看中的面相並不相同，我也不是 case interview 大師，因此請不要只看這篇文章準備 case interview。最早會接觸到 case interview，是在申請 APT (Applied Predictive Technologies, 現已併入 Mastercard Data & Services 下) 的顧問職位時。後來在 APT 幫忙面試 summer intern，到 Migo 招聘團隊成員時，我也習慣使用 case interview 來做面試 (當然，問題不會是管理顧問 generalist 做 case interview 時會遇到的 case)。
會想寫這篇文章，主要是因為過去一直有不少朋友想找我練習 case interview，但因為時間有限，很難真的幫到每一個人。不過，每年還是會陪一個好朋友練習 case interviews (應該每個人都有練到 10 個以上)，他們也分別錄取了 McKinsey、BCG 的管理顧問職。雖然他們本來就很優秀，沒有我也可以拿到 offer，但他們願意一直找我練習，代表作為一個陪練人，我應該還算稱職 XD 所以想跟大家分享一下我自己對於 case interview 的想法。
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首先，case interview 唯一的目標就是：預測面試者在成為顧問後的表現。之前遇到不少人會誤以為 case interview 是一個考試，要按照一套標準的 SOP，從頭到尾按照這個 SOP 做到 100% 正確就好，其實不然。 Case interview 是在模擬顧問實際的工作情境，包含：客戶會怎麼問你問題、遇到很抽象 / 定義不明的問題你會如何處理、完全不了解的領域是否能「不失專業地蒐集必要的資訊」、客戶或項目上的老闆給你 feedback 時你會如何調整、怎麼樣使用數字進行分析與做決策、能不能有效地將「分析結果」轉成行動等等。
由於每次遇到新的項目團隊、新的客戶、新的產業與問題時，都會有不同的互動，因此我不覺得真有一套神奇的 SOP ，照著做就能夠幫你拿到 offer。另外，不論任何情境，解決問題與 / 決策最怕的就是「只有一種觀點」，因此如果真得照著教課書做個案，也不見得會得到青睞。我錄取 MBB 的朋友，每一個人解 case 的邏輯、方法與溝通風格都很不一樣，所以 case interview 真的不會有一個標準化的解法。不過，做 case interview / 顧問做實際 client project 的時候，其實有一些重要的原則與解決問題的方法，這些才是值得去學習的。
此外，也不一定真的要 100% 正確才能通過個案面試，以我自己面試以及擔任面試官的經驗，如果犯了無傷大雅的錯（比如：小數點計算錯誤），通常不會因為這個原因就 fail，因為工作中也不會真的要在客戶面前做很難的心算。此外，如果大一點的錯，比如分析的重點放錯議題，如果「經過面試官提醒能夠快速修正」，其實也不會有太大的影響，因為顧問們剛開始做專案時，時常也需要約一週的時間去確認專案的分析架構，並與客戶 algin 清楚項目的目標。因此，在 40 分鐘的時間內，不需要在前 5 分鐘就完美知道 case 怎麼做，而且方向錯誤時通常面試官會給出一些提示，幫助你修正到正確的分析道路上。
做 Summary 與 Clarification 不尷尬
對於 case interview 有基本認識的朋友可能知道，面試官給完 case 的背景與客戶想回答的問題時，所有教材都會建議 candidate 總結目前得到的資訊、釐清不夠清楚的問題、以及詢問其他可能對解決問題有幫助的資訊。有些人會覺得這一步驟有點尷尬，如跳針一般，但為什麼所有的 case interview coach 都會提到這個步驟呢？
以前有客戶跟我提出一個分析需求：想設計一個新產品 (產品名稱 XXX) 上市的 pilot program，根據 pilot 結果評估未來是否要推出該產品。客戶除了提出產品名稱跟他的用途之外，真的就沒有再給我其他資訊了。這個時候就會需要釐清很多事情，尤其是「新產品上市的目標或主要 KPI」。釐清這些背景問題的時候當然也會寫出 project scope summary 跟客戶確認這些是不是符合他的期待，然後等客戶 sign off 之後才開始做進一步。
之所以會有這個不成文的規定，主要的原因是：這就是顧問在跟客戶互動時會出現的情境。尤其做 professional service，如果最後的 deliverables 不是客戶想要的，那麼之前的辛苦就是做白工了。因此，「釐清」以及「確保雙方的認知一致」是非常重要的，而且不只是 case 一開始，當面試官拋出比較大的問題，其實都可以有 clarification / summary 的步驟。
想出真正可以解決問題的 Framework
個案面試或真正在做專案時，framework 是非常重要的元素，大到 scope & structure 項目的 work streams，小到兜一個模型出來或寫一頁投影片，都會用到 framework。大家可能知道 framework 重要性，所以真的遇到不少來面試的人會背出一些 framework，從耳熟能詳的 4P 5C，到 A、B、C framework （雖然面試的時候我完全聽不懂 candidate 在講什麼…），但時常覺得不少人搞錯 framework 的重點了—— framework 是在看面試者有沒有辦法發展出一套結構化的方法，找到問題的原因並探索可能的解法，而不是考量你是否見多識廣、對於某個特定領域很有洞見。
我自己心中會把 framework 歸類成兩種類型，其一是「探索潛在問題」的框架，另一種是「發展解決發案」的框架。「探索潛在問題」的 框架我通常會用比較一般化的 framework。在使用這種類型的 framework 時，重點就在於你怎麼闡述與包裝這些 bullet points，讓面試官不會覺得你是在背 framework，而是站在客戶的角度去思考問題。因此，我個人認為這類框架的重點在於 (1) frame your questions based on the provided context (2) state you goals of asking these questions。
比如說：假設面試遇到的 case 是一個 P2P 貸款的產品公司想要提升媒合成功率。因為市場我從來沒有了解過，我可能就會分幾塊：
- (將一般化的 framework 與 case context 結合)
從公司本身來看，我會先了解目前的 product offering、媒合機制、貸款產品選擇、貸款審核機制、以及付款與還款機制，同時了解目前借方與貸方用戶的 profiles / segments、每個 segments 使用產品的原因與情境、目前使用產品遇到的痛點是什麼， - (提出問這些問題的目標)
透過 product 與 customer 兩相對照，找出媒合容易失敗的主要原因。 - (提出另外一個可以 study 的面向)
另外，也會衡量外部競爭者目前的 product offering 以及他們的使用者，了解客戶的媒合表現是否大幅落後競爭者，如果是的話， - (提出為什麼要分析這個面向)
進一步分析競爭者是怎麼設計媒合機制，找出客戶可以借鏡的地方。
「發展解決發案」的框架通常就比較考驗面試者真正解決問題的能力了。通常這類 framework 都只能依照當時被問到的情境去設計。我自己總結起來有幾個方向是比較可以去思考的：從流程的角度出發、從 Source of Values 的角度出發、從 segmentation 的角度出發。
從流程的角度出發
在個案面試中被詢問到如何改善 call center 的效率，降低客戶等待時間，這時就可以從用戶的 customer journey 來看，拉出客戶從開始打電話到最後結束的流程，分析每個階段時間的長短，找出可能的問題點。比如說，最後分析發現用戶在「選擇信用卡相關業務」因為聽不懂語音指令，所以總是被導到錯誤的專員，需要轉接，因此我們可以重新設計語音指令的分類，以及修改語音指令內容，使客戶更容易聯想到正確的問題分類。
從 Source of Values 的角度出發
在個案面試中被問到漢堡王要不要併購 Dunkin’ Donuts，這種 M&A case 很重要的就是思考 synergy，這時就可以從 Source of Values 下手。比如說，我就會思考：是否能夠 leverage 雙方的 store network （比如說，在漢堡王店面切一小塊給 Dunkin’s，或是 Dunkin’s 可不可以利用漢堡王在不同國家選址的經驗進入新國家）、是否能夠 cross sell 給彼此的顧客（比如說，漢堡王店舖裡面賣 donusts，像有些台灣 7–11 有賣 Mister Donusts ）、營運與原料成本可否因為合併達到更低的 unit cost 等。
從 Segmentation 的角度出發
在個案面試中發現酒商近年來 revenue 持續降低，要怎麼找出可能的 成長機會呢？從 segmentation 的角度去想，可能有幾種切法——根據產品本身去切割市場，比如說：也許烈酒的市場在萎縮，但紅白酒的市場仍然在成長；根據消費者去切割市場，比如說：中年人 vs. 年輕人比較，發現主要是因為少子化讓年輕人變少，而中年人更偏好 premium brands，但我們的產品主要是 budget brands，所以才會有 revenue 下降的問題；根據銷售渠道去區分，發現整個零售市場在萎縮，但 bar、餐廳跟網絡銷售市場再擴大。
Synthesis 是 Case Interview 的關鍵
Case interview 有一個許多 candidate 會輕忽的地方，就是溝通與 synthesizing，也許大家覺得解 case 或計算比較困難一點，但我自己感覺不少人之所以 case 解不好，很大一部份的問題都是出在溝通與 snythesizing 上。當你沒有辦法很好的 drive case 的走向 / 用正確的方法詢問你需要的資訊，其實面試官是不知道怎麼幫你解出來的，也有很多人做完分析之後沒有辦法總結與給出下一步的建議，這些都是 case 做不好很關鍵的原因。
首先溝通的部分，case interview 其實很看重面試者「表達自己思路」的能力，這是因爲顧問工作本質上需要大量的溝通，比如說：項目一開始可能要和老闆和團隊成員清楚溝通自己對於項目的期待跟想要 develop 的技能，項目過程中可能要跟客戶、內部其他部門的同事、外部的 vendor 合作。像我以前有一個項目要跟美國的 VP、台北的 Principal 和 EM、美國的 PM, Tech Lead 跟 SW Developer、美國跟印度的 Data Engineer 們一起合作，這個時候能夠「講清楚你要什麼、你為什麼需要、對方可以怎麼幫助你、這對項目的成功有什麼關聯」就非常重要。
因此，在 case interview 中，每當跟面試官要新的資訊 / 想要 deep dive into 議題 A 的時候，都要講清楚「你期待得到的資訊內容包含哪些」，而且說清楚「這些資訊為什麼對分析有幫助」(也就是你的 hypothesis)是非常重要的，因為時常我們並沒有 candidate 期望的數據，但有些數據如果可以幫 candidate 完成目的的話，這時候我們就會分享這些數據，如果不講清楚要這些資訊的目的的話，我們如果猜不到你要幹嘛（或是故意不想去猜），那就會得到很尷尬的「我們沒有這些數據，句點」。
接下來就是 synthesizing ，我自己覺得做顧問跟 DS，其實花最多時間的就是在磨練這塊（而且我到現在也還在磨練）。以前在學校因為是在學習知識，所以報告很少會去寫「這些結果到底對於決策 / 之後的做法有什麼啟示」，很常只會寫：A, B, C 三個變數會顯著影響銷售金額，卻沒有 so-what：所以呢？在 case interview 中， synthesizing 是 candidate 溝通能力的主要考核面向——當你要了這麼多資訊、做了這麼多分析，到底最後客戶得到的 insight 是什麼？客戶的下一步該怎麼做。而幾乎所有 case interview 的結尾都會像下面的問題：
You run into the CEO of your client in the elevator. He asks you to summarize [your company’s] perspective so far on the issue. Pretend I am the CEO — What would you say?
這就是考驗你怎麼樣做 synthesizing 了！通常一個 synthesis 都會包含 ：so-what，why，how 三個步驟。每個人怎麼安排這三個部分的順序不太一定，但我自己通常習慣會講 so-what > why so + how 的順序，比如說：
(So-what? 我們要做什麼)
Early findings lead us to believe improving the customer onboarding journey would increase our current retention rate significantly, and that we should invest our resources in transforming the experience.(Why-so)
We found that the onboarding phase is the main customer leakage point.
(How)
The average churn rate in this stage is ~ 4o%, while our competitors only lose around 20% of our customers in this phase.(Why-so)
Besides, our customer survey has revealed the major problem about our customer onboarding phase.
(How)
~70% of respondents suggest that they didn’t understand how to use the product in their first sessions. While we did have an onboarding tutorial, ~40% of respondents say that they did not finish the tutorial as it was very long and ~30% of respondents said that the tutorial is too complicated.
此外，每做完一段分析，都應該要有一個 synthesis 。比如說，假設你分析完了 revenue 發現問題不在這裡，想轉去 cost 做分析的時候，可以說明：(Why-so & how，非常簡短) So far we’ve known that XXXX. As the next step, I’d like to further explore the cost side as there is no significant issue on the revenue side. 顧問跟客戶合作時通常會盡量 develop 一個非常線性的故事，因此任何的轉換都需要做好前面 finding 的 synthesis，才不會讓面試官覺得 candidate 做事情非常跳。
另外一個很常用來考核 candidate synthesizing 問題的能力是圖表問題。下圖是 Mckinsey 在官網上放的 case interview sample ，通常遇到這類問題，我認為比較好的做法是：先把圖表看清楚，同時跟面試官溝通說看到了什麼，如果有任何不清楚的地方都要詢問清楚。接著，如果本身很了解資料視覺化以及不同圖表的用途，大概在講解看到什麼的時候，就會想到 so-what 與 how 了。如果真的不太擅長或是圖表很複雜時，可以跟面試官要一些時間去仔細把你想講解的 so-what 與 how 想清楚。
準備 Case Interview 的建議
最後，因為看過不少人準備 case interview，因此想給正在準備 case interview 的大家一些 general tips：
- Case interview is a numbers game! 如果你不擅長上面的這些觀念跟方法，以正確的方法練習是可以大幅改善的。我認識面試上 Mckinsey、BCG、APT 的朋友，很多都練習了 20 個以上，當然我覺得如果有 full time 工作經驗可能會不需要練到那麼多（因為有些技能在工作中就會被 develop），但練習真的非常重要。
- 要找到適合的 case partner。如果要找一個陪練的夥伴，記得要找真正可以給出 useful feedback 的朋友，千萬不要找對 case interview 不了解的 partner（很殘酷，但真的不要找這種），因為你會浪費很多時間陪他練習，而他可能會給你沒有什麼用的建議。如果還在處於看 case in points 或是 LOGS 的階段，就不要花時間找 case partner 練，先了解 qualification of a consultant 再去練習才會有效率！
- 不要盲目地練下去，要 review 每一個已經練習過的 case！尤其是針對 (1) 當初沒有做好的分析與計算 (2) 重新 synthesize findings / analyses in the case，這樣才會進步。Case 本身怎麼解不重要，但怎麼估 market sizing / 算 profit / 給建議，每個 case 不會差太多，多多著墨於這類的 skills。
- 走在路上就可以多想想 framework 或 synthesize findings，可以省很多練習時間。比如說，我自己走著無聊的時候就會想一些 case，比如說Ｌ如果我是國防部長我會怎麼調查最近自殺士兵的問題？我如果是管院的院長，我要怎麼樣規劃未來的科系發展以及哪裡可以給我 resource？想完之後如果吃飯閒著沒事就會跟大家聊一聊，看看這樣說能不能得到別人的認同，或是有沒有哪些面向我沒有想到的，其實挺好玩的！
- 把 case interview 當成正式工作的職前訓練。我自己工作一陣子的感覺是，跟客戶 / internal stakeholders 做專案時，其實真的很像在做無窮無盡的 case interviews，而這些做 framework 與溝通的原則，其實對於工作有非常大的幫助，因此好好練習 case 吧！
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