Management 3.0 — Fundamentos — parte 2

Gerencie sistemas e desenvolva pessoas!

A gestão 3.0 não é uma nova forma de gerenciar, é uma adaptação às necessidades do mundo atual e do futuro. Vivemos na seguinte realidade:

• O mundo está tomado pela tecnologia.
• As pessoas não aceitam mais o trabalho presencial para funções que podem ser realizadas de qualquer lugar, vendo isso como controle.
• O trabalho PJ é preferência da maioria dos trabalhadores pela liberdade que proporciona e para fugir do controle.
• O trabalho autônomo vem crescendo, assim como o trabalho freelancer.
• A inteligência artificial está tomando conta do mercado de trabalho.
• As pessoas da geração nova não aceitam ser moldadas para se encaixar em uma empresa, não se sentem motivadas com trabalhos mecânicos e repetitivos. Querem pensar, analisar possíveis problemas, criar, trazer soluções criativas. Até porque o trabalho mecânico deve ser feito pela tecnologia.
• Os trabalhadores estão bem informados na internet sobre leis e direitos, não abaixando a cabeça com o que é injusto.
• A geração Z, futuro desse país, teve uma educação mais aberta e livre, não compreendendo seguir ordens por seguir ordens, sem um propósito. Caso seja abordado com abuso e autoridade no mercado de trabalho, buscam rapidamente sair dele e viver com um trabalho autônomo onde são livres.

Diante dessa realidade vem a dúvida: Como se adaptar a essas mudanças e como reter os talentos?

Da mesma forma que as empresas analisam seus candidatos, os trabalhadores hoje estão analisando a empresa, sua reputação e sua cultura. Vê que as empresas não estão apenas no lugar de escolher, elas também precisam se vender.

Além do comportamento dos trabalhadores e suas expectativas mudarem, pois anseiam não mais cargos e posições, mas a felicidade, ter um sentido e propósito em seu trabalho. O mundo ao qual estamos vivendo é de mudanças constantes. É chamado esse efeito de VUCA.

Como encontrar estabilidade num mundo VUCA? Eu acredito que a estabilidade num mundo com mudanças tão rápidas mantendo o mesmo pensamento e forma de gerir do passado seja impossível, mas é possível criar um sistema de gestão adaptável às mudanças do mundo atual, ligado às metodologias ágeis e isso é a gestão 3.0.

Para esse mundo, é preciso que os assuntos da gestão saiam da gestão e as pessoas do time sejam convidadas a participar da gestão, trazer ideias e soluções. Agindo com transparência em todos os processos. A gestão compartilhada é fazer com que todos os membros sintam presentes e úteis em suas ideias e percepções. Assim, a número de gestores irá diminuir drasticamente e eles passaram a atuar como facilitadores. Assim também como a equipe de RH da empresa, que irá diminuir drasticamente. Em uma empresa da gestão 3.0, onde tem 2 mil trabalhadores, possuem o total de 4 funcionários do RH. É uma prática comum da gestão 2.0 passar para o RH a função de resolver os problemas de pessoal da empresa, sendo que o problema está na gestão.

A gestão 3.0 busca mostrar a gestão de maneira simples, para que todos possam entender, sem aquelas leituras cansativas. Ele possui os pilares ilustrados com o monstrinho Martie:

1. Empoderar as equipes: nesse pilar damos às equipes a oportunidade de se auto gerenciar. Não existe colaboração com competição. Para isso é necessário a equipe se auto gerenciar. Dar aos membros o poder de decidir sobre o produto que estão fazendo. Participar de todos o processo, do início ao fim. Na gestão 1.0 onde o trabalho é extremamente especializado, quem é responsável por uma função não via o produto final, só via a parte do processo ao qual era responsável. Na gestão 3.0 a equipe participa de todas as etapas do processo, do início até o fim. Não há delegação de tarefas, o membro escolhe o que deseja fazer nas opções disponíveis no quadro Kanban. O gestor de projetos tem a função de facilitar as reuniões de Scrum, não é ele o centro das reuniões onde todos o fica esperando chamar para uma reunião sem tomar atitude alguma, é preciso criar uma equipe autônoma, onde se o gestor estiver ocupado e não puder participar da reunião no horário marcado a equipe segue com o cronograma e fazer a reunião sozinhos. Caso fiquem esperando o gestor sair de uma reunião para iniciar a Daily atrasará o processo do dia. Na gestão 3.0 o objetivo é que a equipe esteja cada vez mais autônoma, colaborando uns com os outros. Num ambiente realmente colaborativo, onde os membros da equipe se ajudam mutuamente, estão dispostos a ajudar a resolver os impedimentos uns dos outros. Se sintam seguros para se expressarem e tomarem decisões em conjunto.
2. Alinhe restrições: Alinhar restrições é explicar com clareza o objetivo que deseja alcançar e os recursos existentes, deixar de forma clara o que necessita que seja feito. Se os membros da equipe tiverem uma visão clara do produto e o objetivo final dele se envolverá muito mais, pois passa a compreender seu propósito. Assim como também se os requisitos e regras de negócios estiverem claros para a equipe, eles por si mesmos saberão o que fazer. Se os membros precisam pedir explicações sobre o projeto no geral e sobre as tarefas que estão no quadro Kanban isso demonstra que as restrições não estão sendo alinhadas corretamente. Pior ainda é se utilizar a reunião diária para discutir sobre o projeto, ou chamar a atenção da equipe sobre a importância desse. O objetivo e visão do produto é a primeira coisa a ser passada, não é para ser falada e discutida posteriormente, isso mostra uma falha. Na gestão 1.0 tinha essa crença que as pessoas precisam ser controladas e serem delegadas, pois vinham que se não mandasse o que fazer elas ficariam perdidas. Isso acontece porque o trabalhador estava alheio ao que estava fazendo. Os gestores se questionavam: “Porque ninguém entende o propósito da empresa?”, “Porque eu preciso estar sempre explicando o que precisa ser feito e mesmo assim fazem errado?”. O resultado é uma gestão estressante, cansativa e com constantes conflitos e aborrecimentos.
3. Energize as pessoas: Para que as pessoas se sintam felizes com seu trabalho, elas precisam se sentir seguras e sentir que há um propósito. Essa energização depende muito das relações de trabalho, criar relações onde as pessoas se ajudam mutuamente, se conhecerem. Pode ser feito quadros, utilizando ferramentas online, onde cada membro da equipe, inclusive a gestão, escreva tudo sobre si. Signo, estilo musical, esporte favoritos, dons artísticos, hobbies, etc… Também pode criar um quadro no Jamboard onde os membros da equipe pode deixar recadinhos para os outros membros. Na gestão 2.0 tinha aquela reunião inicial onde mostrava a meta diária, utilizava as palavras para motivar, faziam gritos de guerra, abraçavam em conjunto. O problema dessa abordagem é que esse tipo de motivação não dura 10 minutos após os membros da equipe sairem da sala. Na gestão 2.0 bonifica as pessoas por resultado. E qual o problema disso? Leva os membros da equipe sentirem que estão numa corrida, entregam rápido nem pensando no que está feito, só pensando em receber a bonificação. E se você estiver numa velocidade de maratona, uma hora você se cansa e os resultados despencam. Esse método é ineficaz. Então eles ameaçam que se em 3 meses não bater a meta será demitido, o resultado disso é a rotatividade que vemos por aí. Na gestão 2.0 é utilizado métricas de vaidade para motivar, parabéns em público, imagem do funcionário do mês, promoção por resultado. Esse tipo de prática gera conflitos, inveja, picuinhas entre os colaboradores. Muita gente pensa que a gestão está com “problema de pessoal”, entretanto é proposital e estratégico, a competição gera resultados rápido, mas já sabemos que não são duradouros. Logo a produtividade baixa e a gestão passa a buscar formas de motivação, se busca motivação é porque ela mesma desmotiva. Não há como falar em motivação sem falar de salário. As pessoas até aceitam ganhar pouco, se esse salário for a média de sua profissão, por exemplo, uma pedagoga nem imagina em receber um salário de 12 mil reais, se recebesse 5 mil reais ficaria super satisfeita. Todavia, o que acontece com uma pessoa que tem muitos anos de experiência, vê todo mundo em seu entorno com a mesma quantidade de experiência, realizando o mesmo trabalho ganhando 12 mil e ela está ganhando 5 mil? Ela vai se sentir lesada, injustiçada, raiva da empresa, que está sendo roubada. O mesmo ocorre dentro da própria organização, não tem sentido pagar para uma pessoa que é júnior o valor equivalente de um estagiário, sendo que o estagiário só trabalha meio período e não possui responsabilidades de entrega. Um desenvolvedor júnior trabalha o dobro e possui responsabilidade pelo seu trabalho. Da mesma forma, o estagiário está em aprendizagem e formação, é um investimento, não há sentido cobrar do estagiário o mesmo que cobra de um júnior, talvez essa empresa não tenha pensado em abrir vagas de estágio para investir em futuros profissionais e sim pegar um profissional no mercado para pagar menos. A motivação é um tema extenso. Além de um ambiente positivo, onde as pessoas se sintam livres para opinar. O envolvimento entre a equipe deve existir de igual para igual, sem preferências e medidas injustas, caso ocorra isso, causa sentimento de inveja, injustiça e até raiva em relação aos gestores. E isso acontece bastante na gestão 2.0. Lembre: empresa que esconde o salário dos colaboradores não está seguindo o princípio de transparência do Scrum. A gestão pública está à frente em relação à transparência e justiça salarial. Os concursados recebem o salário igual a todos dependendo do cargo, com plano de carreira, sofrendo ajustes com o tempo de serviço. Eu posso oferecer um salário menor do que um profissional merece, e claro, se estiver desempregado ele aceitará. Entretanto, o que vai acontecer se ao entrar na empresa descobrir que os outros membros da equipe estão ganhando mais? Procurará outra empresa. Energizar as pessoas é dar a elas um ambiente seguro também para errar. O code review é uma prática de melhoria contínua, não serve para “supervisionar” o trabalho do membro. Num processo seletivo, é comum as empresas pedirem um teste técnico, esse teste serve para ver a capacidade do candidato, se ele está apta para o trabalho, não é para fazer julgamentos e críticas. Por exemplo, se o teste é para desenvolvedor frontend react, é para observar se o react router foi utilizado, se ela utilizou o useState, o use Effect corretamente, se conseguiu fazer a integração com a api e observar seus diferenciais. Há diversas formas de codar e as pessoas absorvem o jeito de codar de quem ensinou. Eu vejo muitas empresas analisando no teste prático se o candidato segue o padrão da empresa, o que foge totalmente da lógica. Com a entrada na empresa será passado para ele o padrão de código que utilizam, um design system se preciso e outras ferramentas e outra tecnologias que ela necessita. Sabemos que o que dá sentimento de propósito é o trabalhador entender a importância de seu trabalho. Não adianta apenas ficar falando isso em reuniões, é preciso que ele tenha realmente noção. É necessário ter contato com o cliente, ver o feedback dos usuários, para realmente entender a importância do que ele faz. Há muitas empresas que os gestores dizem para a equipe que o projeto tem um propósito e passa o feedback do cliente para os desenvolvedores. Não há como realizar um trabalho sem entender o que o cliente necessita. Nisso também faz parte a energização, sentir que seu trabalho tem um propósito.
4. Desenvolver as competências: Criar oportunidade de aprendizado constante e a criação de um ambiente favorável ao desenvolver novas habilidades e competências. Criar um ambiente de formação continua sendo aberto a constantes adaptações. Por exemplo, uma empresa trabalha com a linguagem X e deseja migrar para a linguagem Y, para isso busca contratar pessoas da linguagem Y, todavia, com o treinamento necessário todos as pessoas da linguagem X aprende a linguagem Y. Criar um ambiente de desenvolvimento é também estar aberto a erros, sem eles não há melhoria contínua. Há empresas que buscam um candidato que tenha 100% de compatibilidade com a vaga, isso demonstra que essa empresa não tem formação contínua. Se não aceitarem alguém que não possui uma ou duas tecnologias diferentes, quer encontrar algo pronto. No mundo de hoje não encontramos ninguém 100% pronto, todos precisam passar por adaptações constantes. Criar um ambiente que desenvolva as competências é estar aberto para a observação. Na gestão 2.0 existia um “perfil” da vaga a ser seguido, onde as pessoas deveriam se encaixar nesse perfil. Na gestão 3.0, pelo contrário, há a compreensão de que o ser humano é complexo e único, na gestão 1.0 já havia a compreensão que cada ser humano possui habilidades naturais, em um determinado cargo observamos um certo “perfil” de habilidades parecidas, porém, há diferenças, cada um possui suas diferenças . Cada pessoa possui suas limitações e potencialidades, esse conceito já está inserido dentro da educação, lembrando que, a educação tradicional é uma educação para formar pessoas para a gestão 1.0, em relação a isso existe uma música chamada Another Brick in the Wall de Pink Floyd que critica essa educação que forma pessoas iguais, onde cada um é só mais um tijolo na parede. Cabe ao gestor observar as potencialidades e limitações de cada um do time. Não adianta ficar focando apenas na limitação, mas potencializar o que há no lembro de bom. A pessoa A tem uma grande capacidade de liderança, mas possui muito perfeccionismo. A pessoa B é muito boa em resolver problemas, porém fala muito e é desorganizado. A pessoa C tem muita habilidade de empatia com os usuários e o cliente e por isso sabe ouvir e se comunicar com eles, mas é uma pessoa lenta em seu processo de trabalho. Se o gestor ficar focando nas limitações ele irá pensar que ninguém serve para esse trabalho, que todas as pessoas têm problemas e nisso vem todas as críticas e culpabilização dos problemas da empresa nos funcionários da gestão 2.0. Quanto mais ele fala, buscando compreensão para o seu ponto de vista, mais o time o evita e não o escuta. Criando um ambiente de tensão e incompreensão mútua. O que se deve pensar é: “O que eu posso fazer para desenvolver na pessoa A um relaxamento, fazer ela entender que seu trabalho já é bom e não precisa se cobrar tanto?”, “E a pessoa B, até é suportável ele falar muito, mas como eu posso fazer ele perceber que precisa se organizar mais?”, “ A pessoa C talvez esteja no lugar errado, se eu realizar um teste com ela no cargo de pesquisa do usuário ou até mesmo nos requisitos, algum cargo que não há necessidade de tanta rapidez e ela trabalhe diretamente com o cliente?”. Vemos assim que não existem pessoas que servem e que não servem, existem pessoas com suas potencialidades não vistas. Desenvolver as competências é estar aberto tanto às potencialidades e saber utilizar elas como as limitações, buscando retirar impedimentos interiores.
5. Crescer as estruturas: O crescimento e foco no resultado já é o objetivo de todas as empresas, toda e qualquer organização quer crescer. A questão é como. Na gestão 3.0 o crescimento deve vir conjuntamente ao crescimento dos colaboradores, sem abrir mão da qualidade de vida dos funcionários. Na gestão 2.0 utilizava as metas para pressionar os funcionários, gerando cobrança excessiva. Esse tipo de gestão causa muito desgaste psicológico para ambos os lados, para o gestor e para a equipe. O crescimento precisa vir de forma saudável, sem afetar a saúde física e mental dos colaboradores. Um adento, é que não adianta pensar que a gestão 3.0 depende do gestor, ele precisa vir lá de cima, do dono da empresa. Não adianta nada eu querer, como gestor, querer implementar esse tipo de gestão se o dono da empresa tem um pensamento arcaico. É preciso haver alinhamento de pensamento, de cima para baixo, para haver coerência. O mesmo ocorre com empresas que contratam recrutadores que seguem o RH ágil, mas a empresa não segue, a entrevista com o RH é maravilhosa, quando o candidato vai para a entrevista com um gestor se decepciona. Não é contratando um RH ágil e um gestor de projetos ágil que a empresa se tornará ágil. É preciso que toda a estrutura de gestão esteja alinhada com os mesmos valores e princípios.
6. Melhorar tudo: Esse pilar vem do príncipio ágil da melhoria contínua. Da agilidade em observar falhas e resolver rapidamente, só então dar prosseguimento ao processo. Para não gerar aquela teia de encontrar um problema e descobrir outros, entrando assim em um ciclo. Para ter essa melhoria contínua é preciso criar um ambiente onde as pessoas não tenham medo de errar e serem corrigidas, onde seu trabalho passe por testes e aprimoramento para dar prosseguimento. Caso exista algum impedimento dar prioridade a ele, ao invés de esconder e seguir em frente, isso criará uma bola de neve, onde o impedimento ficará cada vez maior. A equipe deve estar envolvida em melhorar constantemente, recebendo feedback e também passando seu feedback, em reuniões de refinamento. São essas mudanças contínuas e adaptações que levam à perfeição.
7. Pensamento Complexo: Não há como pensar de forma simples em um mundo tão complexo. As pessoas de uma organização possuem cada uma forma de pensar diferente, o próprio processo é mutável de acordo com as mudanças externas, pois precisa se adaptar. Pessoas que pensam diferente, ao contrário do que se achava, chegam a uma solução mais rapidamente e crescem mais rápido. Num mundo VUCA de complexidade, ambiguidade, volatilidade e incerta não tem como ter um pensamento extremamente organizado e planejado. Como mudanças ocorrem com frequência, ter pessoas no time que pensam diferente e observam essa complexidade é útil para encontrar soluções rápidas e se adaptar às mudanças.
8. Gestão e Liderança: Na gestão 3.0 o gestor não tem a função de cobrar, atuar com controle e sim ser um facilitador dos processos. Isso não significa que ele vai ficar alheio a tudo o que ocorrer. Um bom gestor acompanha, passa feedbacks e atua para retirar os impedimentos do time, levando a agilidade para gerar resultados. Sabe aquele gestor legal, da turma, alegre, jovial? Não é um gestor da gestão 3.0 se não houver comprometimento com o crescimento da equipe, é uma pessoa passiva e sem força de liderança e inspiração. O princípio do confucionismo, seguir o caminho do meio, cabe perfeitamente aqui, fugir de extremos, não ser controlador, autoritário. Todavia, não deve também ser ausente, passivo, deixando a equipe livre em demasia. Sem orientação e alinhamento de restrições há desordem. Numa equipe os membros precisam de explicações coerentes e saber qual suas responsabilidades e competências dentro dessa equipe. Na gestão 1.0 e 2.0 o líder era quem pensava e os demais obedeciam, a eles cabiam as estratégias e o controle de resultados, na gestão 3.0 cabe a todos o membros. As pessoas viviam para agradar seu gestor, a gestão era centralizada em relações do mais forte e o mais fraco. Na gestão 3.0 o gestor é uma pessoa comum a todas as outras da equipe, não há status, não há superioridade, ego, arrogância. O objetivo é o todo e para isso as empresas deixam de seguir um modelo de hierarquização para um modelo descentralizado de comunidades, onde no geral ela é uma cidade com comunidades integradas. Isso não significa, em hipótese nenhuma, que o papel do líder perde sua importância. Só o sistema de controle deixa de existir. Se lembra que no primeiro artigo eu falei sobre o líder distante, que senta numa sala diferente e só aparece para mostrar ou cobrar resultados, não tendo nenhum conhecimento da própria equipe. Se o gestor pede a opinião de um membro da equipe sobre outro membro isso significa que ele não conhece a equipe que trabalha, se houver conhecimento não há lógica em pedir opinião de outras pessoas. Todos esses testes de personalidade pode trazer uma previsibilidade, mas não importam, isso porque cada pessoa é um ser diferente. Na gestão 2.0 há diversos testes comportamentais, testes culturais, teste de perfil, que todos nós já estamos cansados de conhecer. O que realmente importa são os valores. Há um teste chamado : Teste de Valores, onde cada membro da equipe dá uma pontuação de importância a cada valor, com esse teste pode-se descobrir o que é importante para essa pessoa. Na gestão 3.0 o líder sai do seu cubículo distante e se mistura a equipe, se senta na mesma sala. Essa aproximação não é para controlar, mas para conhecer os seres humanos que participam dessa equipe que tem problemas, sonhos, particularidades, não são máquinas, e criar confiança nos relacionamentos. Tirando essa imagem de medo e distância que havia dos líderes.

Não acabou por aqui, o management 3.0 é um sistema de gestão longo, apesar de simples. Agora que entendemos os pilares principais, vamos nos aprofundar mais.

Inserindo um novo sistema de gestão

1. Migrando da visão mecanicista para a visão sistêmica:

Pense no seguinte cenário de exército, onde o general dá a ordem e os soldados dizem: sim senhor. Nesse sistema há medo, medo de mostrar uma opinião diferente e ser levado como desobediente. Cada um de nós trazemos esse sistema pois ele faz parte da cultura da sociedade. Porém, é um sistema que pode funcionar para o exército, mas não para as relações humanas. Se o gestor fala e todos apenas concordam, há nisso um perigo. O pensamento muitas vezes é incoerente com as atitudes, podem falar: sim senhor. Mas por dentro está: Onde esse cara está com a cabeça, isso não vai dar certo. E nisso há um problema. A visão mecanicista tira das pessoas a liberdade de pensamento e de expressão, é como se as pessoas fossem IAs, onde se passam os comandos e elas executam. Na visão sistêmica muda a visão de máquina para a visão de rede.

Transformações no sistema de gestão

• Grand Challengers ou problemas perversos: São problemas vistos como sem solução, não há uma compreensão correta do que está acontecendo e do que aconteceu. Um exemplo disso é a luta às drogas, o governo gasta inúmeras somas de dinheiro todos os anos e não se resolve o problema. Em todos os processos e áreas possuem problemas perversos.

• O ideal é que não haja de forma alguma problemas perversos utilizando as metodologias ágeis e um sistema ágil de gestão. Todavia, com a incerteza ao qual vivemos, o design Thinking é uma ferramenta que ajuda nessa resolução.
• Teoria da complexidade: Para Morin (2005), a complexidade é um fenômeno quantitativo devido à imensa quantidade de interações e interferências entre um número muito grande de unidades. Assim, ela compreende incertezas, indeterminações e fenômenos aleatórios. Observamos as principais características de um sistema que leva em consideração a teoria da complexidade: Inter-relacionamentos: o nível de complexidade pode ser dimensionado pelo nível de estabilidade entre os inter-relacionamentos e as conexões criadas. Retroalimentação (feedback): nos ciclos de retroalimentação, a informação circula, é modificada e depois retorna para influenciar o comportamento do sistema de forma positiva ou negativa. Adaptabilidade: em um sistema aberto, informações entram e saem constantemente por meio dos ciclos de retroalimentação. Essas informações influenciam os componentes do sistema, que, por consequência, influenciam o comportamento do sistema como um todo. O fluxo de informações muda o sistema continuamente, o qual, em resposta, adapta-se ao ambiente externo. Auto-organização: a segunda lei da termodinâmica diz que um sistema tende à desordem. Todavia, para a teoria da complexidade, alguns sistemas tendem à ordenação ou à auto-organização. Ou seja, a sobrevivência depende da renovação e da dissolução da ordem. Por exemplo, equilíbrio e desequilíbrio podem se alternar ao longo do ciclo de vida de um projeto complexo. Emergência: o comportamento do sistema não é explicado pelo comportamento dos componentes do sistema. Em outras palavras, o todo é maior que a soma das partes, e as soluções não podem ser impostas. Isso contraria a ideia de que para se gerenciar bem um programa ou portfólio basta gerenciar os projetos individualmente. Não linearidade: pequenas mudanças nas condições iniciais ou no ambiente externo podem causar imprevisíveis consequências nas saídas do sistema. Imprevisibilidade: o sistema pode parecer ordenado, previsível e ser descrito por equações geralmente simples, mas as condições externas e as mudanças constantes não permitem previsões com base em histórico. Assim, não é possível prever ou predizer o comportamento de um sistema complexo.

• Colaborar VS competir: Na charge mostra o exemplo clássico da competição, que leva os membros da equipe se distanciarem e trabalharem da sua forma, se colocando um contra o outro.

• Criar VS controlar: O controle demonstra falta de confiança na própria equipe e em si mesmo. Dentro de si tem insegurança, medo. É o pensamento de que se não controlar não funciona, cria uma equipe dependente que precisa de um gestor presente direcionando o tempo inteiro, pensando que as pessoas ficarão perdidas se ele não estiver lá. Vem de um pensamento da teoria X. Cria um ambiente tóxico de abusos, controles excessivos. Algumas empresas controlam o horário de chegada e saída dos funcionários, no caso da CLT, a regra é chegar até com 15 minutos de atraso e sair depois de 15 minutos antes do horário final. No controle o gestor quer que o funcionário chegue com antecedência e bata o ponto no horário, a mesma coisa com a saída, caso ele chegue um pouco depois do horário ou precise sair no horário do fim de expediente recebe duras críticas. Há controle em relação ao uso do smartphone, ao uso da internet da empresa, até a quantidade de tempo que se gasta no banheiro ou as xícaras de café que se toma em um dia. Viver num ambiente assim é de longe viver um inferno na terra, sendo dominado pelo medo, gerando nos funcionários problemas psicológicos e físicos causados por estresse. Num sistema de controle não há empatia, flexibilidade. Na gestão 2.0 fala muito sobre a flexibilidade do funcionário e ter um perfil multiprofissional para realizar diversas funções ao mesmo tempo, que é até ilegal. Mas nada se fala da flexibilidade da empresa com o funcionário. Não há escuta, empatia e o feedback se baseia em “puxar a orelha". Procuramos dar um basta nesse tipo de gestão que adoece tanto as pessoas. Nenhum funcionário ou gestor é saudável psicologicamente dentro desse sistema.

Pense na liderança saudável como um time de futebol, onde o técnico incentiva a equipe e explica os lances a serem feitos, cada membro passa a bola para o outro, até chegar ao objetivo comum que é o gol. O processo de criação também deve ocorrer dessa forma, o líder compartilha com a equipe o problema que precisa ser enfrentado e a equipe trás soluções e criações, uma ideia de um membro para para o outro que trás uma mudança significativa até chegar na melhor solução mais rápido.

Organização ágil:

Em resumo, uma organização ágil é um sistema de gestão horizontal e de rede. E qual a diferença? Horizontal é quando um processo para por todos e cada um trás sua contribuição, de rede porque todos estão interligados no processo, que é descentralizado. A comunicado só ocorria por meio dos gestores, na organização ágil todos os membros da equipe trabalham a comunicação. No sistema tradicional há a sub otimização por partes, na organização ágil a otimização visa o todo. No sistema de gestão tradicional tudo é baseado no projeto e as pessoas precisam se adaptar a ele, esse sistema faz com que haja mudanças constantes, já na organização ágil as equipes são estáveis. Diz o ditado: “não se mexe em time que está ganhando”, se uma equipe trabalha bem em conjunto deve-se mantê-la assim. Na gestão tradicional as equipes são funcionais, ou seja, por função, já na organização ágil as equipes são multiprofissionais, justamente para haver visão do todo. Imagine uma startup que possui 2 desenvolvedores frontend em um projeto, 1 backend e 2 designs. Cada área trabalha em um grupo sozinha e o desenvolvedor backend trabalha só, para ir assim juntando as partes. Isso te lembra algo? A gestão 1.0. Nesse sistema o fracasso é certo, o frontend não entende o trabalho do design, o backend não entende o frontend necessita, gerando atraso, esse sistema não é ágil. Numa equipe multifuncional, todos trabalham em conjunto compartilhando suas necessidades e avanços para o restante da equipe, gerando compreensão e agilidade. No sistema tradicional há o controle centralizado no gestor, na organização ágil todos os membros decidem e têm acesso a gestão. A visão humana é Y. O sistema tradicional busca otimização de recursos, o nome “recursos humanos” vem sendo debatido por causa disso, os seres humanos não são bens da empresa. A organização ágil foca no fluxo.

Comunicação eficaz:

Em uma pesquisa do Google detectou que times de auto desempenho tem em sua comunicação:

• Segurança em expor suas vulnerabilidades; os membros conseguem se abrir facilmente em um ambiente psicologicamente seguro, onde há empatia. Digamos que um membro da equipe se encontra com virose, os membros da equipe podem dizer: “relaxa, vai descansar e tomar bastante água para se recuperar, nós vamos desenvolver essa tarefa para você". E assim você sabe que uma mão lava a outra, segurança vem de relações de empatia, é a segurança em saber que seu bem estar é importante para a organização.
• Possuem confiança, não possuem medo, e quanto mais confiança, mais eficiência e rapidez entrega o trabalho. A confiança em seu trabalho, em ter propriedade sobre o que é falado, que a sua opinião profissional é importante para o todo. E possuem confiança em compartilhar suas visões e escutar a dos demais.
• Clareza de expectativas: É passado de forma clara os papéis de cada membro da equipe, os objetivos e planos.
• Significado: O trabalho de um membro é importante para todo o grupo. Nessa questão não é vaidade, mas orgulho do trabalho. Receber um feedback positivo quando se faz um trabalho com paixão é motivador e trás um sentimento de significado em seu empenho.
• Impacto: A equipe sabe o quanto o trabalho dele vai impactar na sociedade, tem compreensão de sua importância e objetivo.

Na parte 3 iremos falar sobre o papel do RH na organização ágil, o papel do gestor e as práticas.