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Thiago Venco

Liderando a autonomia em expedições ao ar livre: acordos & desacordos em grupos

Iniciamos com esta entrevista uma série especial de investigação dos temas fundamentais da pesquisa realizada no 1Acordo, convidando profissionais de destaque em áreas diversas, que lidam — com notória competência — com questões como a liderança da autonomia; a tomada de decisão em grupos; dinâmicas de acordos & desacordos; capacitação de pessoas para a negociação e resolução de conflito.

Para inaugurar este conjunto de entrevistas, convidamos Fabio Raimo, um especialista em liderança e treinamentos ao ar livre, consultor e facilitador para formação experiencial no desenvolvimento de equipes em empresas.

Fábio atua em organizações internacionais de destaque em sua área, como a NOLS (uma escola ao ar livre sem fins lucrativos com foco educacional em habilidades e liderança) e na Outward Bound Brasil (promove experiências desafiadoras na natureza, que desenvolvam o potencial de cada um para cuidar de si, do outro e do mundo à sua volta). Também atua como consultor em gestão de risco em expedições.

Ele é instrutor de atividades outdoor em expedições a natureza desde 1992 (trekking, canoagem oceânica e montanhismo). Atualmente atua também como instrutor da American Canoe Association e como consultor de Sistemas de Gestão de Segurança em atividades de aventura.

Praticante de atividades na natureza há mais de 30 anos, atualmente se dedica a caiaque surfe, caiaque em águas brancas e expedições a remo (mar e rios) em locais remotos e selvagens do planeta. Alguns de seus feitos em atividades ao ar livre: mais de 2.500 milhas de canoagem oceânica na Patagônia Chilena em cerca de 15 expedições de um mês cada; velejou a costa do Brasil da Bahia ao Rio Grande do Sul duas vezes; cruzou no Oceano Pacífico por 2 meses, explorando atóis desertos; fez descidas dos rios Grand Canyon do Colorado, nos USA, Franklin, na Tasmania e Herbert, em Queesland, ambos na Austrália, e Rio Roosevelt e Juruena/Tapajós na Amazônia; fez mais de 10 travessias de trekking de um mês cada, no Alasca, Rochosas (US), no Yukon e Patagonia, Chile. Fez expedições de escalada em gelo na Patagônia (Tronador e Michinmauida), Bolívia (Illampu) e EUA e de escalada em rocha no Yosemite, CA e Mount Arapiles, Austrália.

Fábio Raimo, agradeço em nome do 1Acordo seu interesse no debate de temas teóricos e práticos, transversais e pertinentes a atividades de pessoas dos mais variados perfis!

Thiago Venco, fundador do www.1acordo.com

1) CONTEXTUALISMO
 
 THIAGO VENCO/1ACORDO: Fábio, seu trabalho se conecta com um dos pilares da ética contextualista: o contexto em que estamos inseridos interfere na tomada de decisão tanto quanto, ou mais, que os princípios morais declarados pelo sujeito.

Existem contextos desfavoráveis para a tomada de decisão. Certas situações impõem riscos físicos, psicológicos e de reputação; falta clareza dos elementos em jogo; prazos curtos, urgência, emergências; até mesmo nossa saúde — em especial, a falta dela — dificulta a tomada de decisão.
 
 No entanto, ao tirar as pessoas da zona de conforto e levá-las para a natureza, em contextos em que elas não possuem as “condições ideais de temperatura e pressão” para decidir, profissionais que atuam nesta linha de educação para a liderança na natureza se propõem a superar um aparente paradoxo: são décadas de experiência usando contextos “desfavoráveis” para ensinar pessoas a aprimorar sua tomada de decisão.

Pode comentar como você opera esta suposta contradição em seu trabalho?

* * *

FÁBIO RAIMO: Quanto ao contextualismo, é interessante esse ato de refletir sobre o quanto o sujeito ou o contexto da decisão influi em como as pessoas vão tomar decisões. Aí eu queria comentar: “por quê educação ao ar livre”? Uma das razões seria, se a gente imaginar a pessoa como uma cebola, cada camada é uma experiência; tem gente que chama essas camadas de “lixo social acumulado”, de hábito, de cultura, de um monte de nomes. Mas independente de como definimos isso, cada um de nós tem essas camadas que vão acumulando, tornando-se a forma de fazermos nossas coisas. Ao levarmos as pessoas para um ambiente não controlado, não familiar para a maioria delas, de certa forma se dá um “reset” nessa equação de fazerem o que estão acostumadas a fazer, seja esse costume consciente ou não. Então neste conceito se apaga um pouco esta “pré-programação” com que cada um vem e assim a pessoa é o adulto como ela é, idealmente com um mínimo de “bagagem” (cultural, bagagem de experiência). 
 
 Uma outra coisa que este contexto faz é demandar decisões sobre coisas concretas, o aqui e agora. Por exemplo, “são seis horas da tarde, vai anoitecer as oito, a gente não comeu, a temperatura está baixando e temos que armar acampamento, comer e ir pra cama”. Então são decisões que não tem emergência, mas tem bastante — literalmente — o “sentir na pele” muitas destas decisões. Então não tem para onde correr delas, “deixa pra lá, não vou na reunião e o pessoal resolve”. Não tem essa. Todo mundo está na reunião e os resultados são aqui e agora.

O que fazemos para operar nesta suposta contradição é tentar organizar a cultura do grupo quando encontra decisões criando exemplos, situações. Usando aquela mesma metáfora das cascas de cebola, num curso de 30 dias essas cascas também vão se formando; vamos construir um jeito de trabalhar que vai ajudando. Um preceito básico é o que se chama de “ambiente seguro de aprendizagem”: “olhem, estamos aqui juntos e a gente vai fazer estas coisas de um jeito que não seja ofensivo pra ninguém”, porque as pessoas precisam disso para partir e participar integralmente. O que é participar integralmente muda de pessoa para pessoa. Uma outra coisa que a gente faz e desde o início isso é um parâmetro do programa, é dizer que “isto não é um programa individual, é uma expedição e estamos aqui num grupo, que vai precisar resolver considerando o coletivo de certa forma com mais prioridade que o individual”. De novo neste caso é algo bem concreto, bem fácil de ver. As pessoas veem que cada um tem sua “bagagem”; na natureza, em situações bem reais, este contexto ajuda a nos livrarmos um pouco dessa bagagem e praticar a tomada de decisão de uma maneira mais cooperativa desde o início. Você cria um tom dentro do programa que afirma, “aqui vai funcionar mais ou menos assim e vamos ver como é que dá”. E às vezes, a própria tomada de decisão vira o processo a ser discutido: “olhem, a tomada de decisão aqui está demorando muito tempo e nem todo mundo está participando, vamos conversar sobre isso e tentar resolver”. De certa forma, tem uma mão muito forte do contexto que foi criado pelo programa, que possibilita que as decisões sejam tomadas de maneira cooperativa e produtiva.

2) COMPETÊNCIA DO MEDIADOR

THIAGO VENCO/1ACORDO: Você falou de criar segurança, uma proteção, um conforto psicológico, que passa por oferecer margem de erro, garantir um cuidado; podia falar mais de como proporciona essa rede de segurança?

* * *

FÁBIO RAIMO: Duas coisas basicamente; uma delas isso que em educação ao ar livre se chama “ambiente seguro de aprendizagem”. A primeira delas, de maneira bem geral: ninguém, independente de crenças, valores, homem ou mulher, gay, hetero, ninguém deve se sentir ameaçado, no racional, emocional, ninguém deve sentir-se ameaçado ao participar. Então para fazer isso, a gente está na verdade criando um ambiente onde o julgamento não é bem vindo, o pré-julgamento não é bem vindo.

E temos uma pergunta mais para frente onde eu falarei disso, sobre uma constatação mais objetiva de que existem fatos — e fatos são “estar aqui”, “é dia, é noite”, “são três horas”. Com fatos dá para concordar e discordar em busca da verdade — “a maré está subindo ou a maré está descendo?”. Com opiniões não tem certo e errado. Isto é outro preceito deste ambiente seguro: “olha, opinião, cada um tem uma, tudo bem, a gente vai ver quais opiniões para esta decisão vão influenciar mais ou menos, a gente vai usar mais ou não, mas não tem certo e errado”. Então temos uma separação que se dá entre opiniões, fatos e o querer; cada um tem o seu querer, que também não tem certo e errado. Então assim tentamos minar um pouquinho o negócio do julgamento. Separar fato, opinião e querer.

3) LIDERANÇA E AUTONOMIA

THIAGO VENCO/1ACORDO: A ideia de que o líder “manda porque pode” e os liderados “obedecem porque tem juízo” resume de maneira trágica crise da autonomia que vivemos: as pessoas são tratadas como extensões do líder (“funcionários”) e não como sujeitos capazes de tomar decisões próprias e responder por suas consequências.

Na contramão desta tendência de “criminalizar” a autonomia como fonte de problemas para as organizações, a Outward Bound exercita na liderança a construção de condições que favoreçam a autonomia da equipe.

Quais os fundamentos trabalhados para a potencialização da autonomia no grupo, evitando que o livre arbítrio e a independência tornem-se sinônimos de “bagunça”, “caos” ou “improviso”?

* * *

FÁBIO RAIMO: Para isso acontecer, algumas outras coisas precisam acontecer: uma delas é a ação baseada em algum tipo de prioridade, algo que mais adiante vamos falar um pouquinho mais. “Por que você está fazendo isso”? Se a resposta é “porque eu quero”, às vezes “orna” e às vezes não “orna”… às vezes vira bagunça, caos e improviso. A resposta boa é: “porque dentro dos nossos objetivos, que a gente já concordou, dentro dos parâmetros que a gente conhece, sabe, discutiu, isso vai ajudar então estou fazendo isso”.

Na verdade o que a gente usa é a teoria da liderança situacional, que talvez possa ser resumida assim: “a liderança situacional é aquilo que você faz para ajudar a um grupo a atingir um objetivo comum de uma maneira que fique mais fácil se você estivesse lá do que se você não estivesse”.

Isso passa pela pessoa ter discernimento de “quando vai fazer o quê”. E aí tentando pôr as coisas em caixas, para entender um pouco mais, a gente discute quais são os quatro papéis de liderança que qualquer pessoa assume no dia a dia — e a gente sugere que as pessoas atuem nisso de forma mais deliberada.

O primeiro, mais óbvio, é o papel de liderança designada — “quem é o chefe”? Quem está, quem foi nomeado, de alguma maneira existe alguém que está no comando? “Ok, este é o cara que foi designado”.

Depois, temos a liderança entre pares, aquela coisa do “olha, eu e você estamos trabalhando numa empresa que é maior que nós dois, então na nossa interação, onde está minha liderança em relação a você e você em relação a mim, para nos ajudarmos dentro desse objetivo comum e trabalharmos dentro dos parâmetros”.

Uma terceira coisa acontece quando você está seguindo: ser um seguidor ativo, por exemplo, ser alguém que faz perguntas que vão ajudar a esclarecer, ou se discorda de alguma coisa e acha que vale a pena trazer isso à tona, traz aquilo de maneira construtiva; então o seguidor ativo é aquele que sabe que tem uma outra pessoa no comando mas está querendo, a partir da sua posição, ajudar a organizar as coisas por dentro.

E a outra é a parte é a da auto liderança. Há um certo debate se existe uma coisa chamada auto liderança, ou auto gerenciamento, que seria aquela coisa da pessoa ter disciplina ou atenção para pensar “o que eu faço que impacta isso aqui”?

Voltando para pergunta, é muito mais provável que a “bagunça caos ou improviso” venha a surgir num ambiente onde não há nem distinção e nem ajuda para entendermos como esses quatro papéis de liderança podem contribuir.

O único jeito da coisa funcionar é lidar justamente com pessoas que atuam com autonomia — mas a autonomia precisa ter algum tipo de objetivo, já definido ou que o grupo vá definir um objetivo, entre aspas, “pelo bem comum”.

Na mesma linha que a primeira pergunta, é interessante… na busca da autonomia, no trabalho com um contexto, quanto menos tivermos a presença de um facilitador ou de uma organização ditando regras, melhor vai funcionar; por outro lado você precisa de bastante “presença” que atue na contextualização, que seja capaz de dar parâmetros, capaz de estabelecer o tom, de criar ambientes… contando portanto com um facilitador, com organizações apoiando.

Aí começa a entrar naquele ponto: muitas vezes o termo de liderança é confundido com autoridade, ou gestão, ou gerenciamento. Autoridade é uma coisa, gestão ou gerenciamento outra, liderança, outra. De certa forma é gestão é aquele caso em que todo mundo sabe o que tem que fazer e as respostas são conhecidas — a questão então é “como se vai fazer”.

A autoridade é vista quando algo está sendo estabelecido de cima pra baixo; tem algumas situações em que isso é útil, por exemplo, ao dar o contexto, o ambiente seguro de aprendizagem… você pode indicar aquilo, pois ao ter autoridade você tem atenção — no mínimo fica fácil você “decidir o que vai ser decidido”.

E a outra é a parte da liderança: “nós temos que resolver algo aqui, não sabemos qual vai ser a solução mas o nosso objetivo final é esse, como a gente vai fazer pra chegar aqui e pronto”.

Tem uma ferramentinha básica que proponho, “vamos concordar com o seguinte: antes de você falar em uma discussão meio acalorada, pensa na imagem de comer um “PF” (prato feito) — e guarde a sigla P-E-F: por que estou falando?”. E aí você pensar exatamente nisso, vai falar por que? Um tom ou uma emoção que não gostou? Veio uma ideia na cabeça que vai ajudar? Ou é um fato que os outros não sabiam e aplicando um tom de voz, com essa emoção, “olha, veio um fato novo e acho que isso ajuda muito”, a atuar de forma produtiva, ter clareza exatamente aonde vai fazer o seu “input”, se é no pensar, no sentir ou no querer.

4) PENALIDADES E RECOMPENSAS

THIAGO VENCO/1ACORDO: A pesquisa original do 1Acordo procura investigar como grupos ou comunidades estimulam ou desestimulam a autonomia de seus membros.

Em especial, analisamos os fatores que afetam a autonomia do grupo em 3 diferentes atividades: 1) propor algo para o grupo; 2) discordar e concordar das propostas feitas por outros; 3) discordar e concordar dos juízos feitos por outros (exe.: discordo de quem discordou).

Uma das hipóteses mais interessantes é que a autonomia é seriamente desestimulada quando o ato de discordar é acrescido de “penalidades” — quando por exemplo, ao discordar do outro, alguém o ridiculariza; agride verbalmente; castiga com tarefas adicionais; ameaça de expulsão; enfim, todo tipo de “complemento” à discordância que gere um esforço indesejado para o sujeito.

Na sua atuação, é papel da liderança moderar a intensidade das “punições” que se agregam à discordância dentro do grupo? Como isso é trabalhado?

* * *

FÁBIO RAIMO: Eu acho que encurta muito o caminho em mediações produtivas que se faça mais a moderação daquele universo do que definir quais punições vão se aceitas ou não.

Acho que de novo vem aquela coisa, quando uma pessoa vai propor, ou discordar ou concordar de propostas, ou concordar ou discordar de juízos, sempre gosto de voltar naquela pergunta: “ok, você está dando sugestões, está dizendo se é bom ou não, mas qual é o problema que a gente está querendo resolver?” — vamos voltar pra isso.

E se essa sua proposta, concordância ou discordância estiver ajudando a gente a chegar mais próximo ao objetivo, então vamos levar isso pra mesa, mas se está desviando do caminho, vamos deixar pra lá — se for algo importante, depois a gente discute também.

Mas tem uma outra coisa também…. acho que fica difícil a punição ser levada a nível pessoal. Por exemplo, se a pessoa tem uma ideia e dizem “essa ideia não tem nada a ver”, eu digo “olha, ideia cada um tem, todo mundo tem, vamos voltar um pouco para a estrutura — agora, o céu é o limite, vamos explorar toda e qualquer ideia possível para resolver esse problema”. Então não é hora de concordar ou discordar pois você (líder, moderador) já falou — “nesta etapa da discussão, nesta etapa a gente só está falando de propostas”. Depois, na etapa seguinte, vamos discutir as propostas em termos de como elas nos ajudam a chegar no objetivo, agora sim vamos ver se a gente concorda ou discorda. E nos juízos tem aquela coisa do “olha, não é produtivo você concordar ou discordar da opinião alheia, porque volta pra aquela ideia de que opinião cada um tem uma, a gente tem que ter uma opinião em comum, que é qual o problema que estamos tentando resolver” — e aí sim, com base nisso seguir tocando (fazendo os juízos).

De novo volta para aquela coisa de grupo e indivíduo, se temos uma discussão onde todo individuo se vê como o “ente supremo da discussão”, é comum que a discordância e concordância prejudiquem o debate. Quando o indivíduo se vê como “eu sou parte, eu não sou o valor supremo, o valor supremo aqui é o bem de todos e o que a gente está tentando resolver”, é até possível dizer o que se precisa como indivíduo, na hora que isso for mais produtivo — mas de novo, não é um processo decisório individual, pois se fosse individual não tinha grupo.

E é interessante… quando eu estava escrevendo minhas anotações para esta pergunta pensei “o que a gente está falando aqui é uma abordagem social de um grupo produtivo”. Como estamos em grupo, embora cada indivíduo tenha seu valor, o valor máximo é o bem comum. Sem ter o bem comum, é difícil realmente não patinar na discussão.

5) MODERAÇÃO

THIAGO VENCO/1ACORDO: Seguindo na mesma linha de pesquisa do 1Acordo, uma segunda hipótese propõe que o ato de concordar esteja intimamente relacionado à intenção de “poupar esforços”, economizar energia. Em nossa pesquisa, o ato de concordar visa estabelecer estímulos a quem fez determinadas propostas de ação. Nós recompensamos com a concordância; a recompensa é “poupar esforços” das pessoas que fazem propostas capazes de minimizar riscos do grupo.

Uma vez que não faz sentido concordar com o azul do céu, com a direção do vento ou com o florescer de uma planta, o ato de concordar se restringe às relações sociais humanas.

Por trás da concordância está a avaliação de risco: “vale a pena”? Concordamos uns com os outros quando entendemos que determinadas decisões vão nos poupar esforços futuros, ainda que para tanto, seja preciso empreender alguns esforços imediatos.

Na sua visão, é papel da liderança ensinar as pessoas a identificar as propostas que “poupam esforços” para o coletivo, numa visão que vá além do curto prazo? Como o líder modera o grupo em suas iniciativas de concordar com as propostas feitas por alguém?

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FÁBIO RAIMO: Começando do simples para o mais complexo, acho que tem algumas coisas que sabidamente ajudam, por exemplo: se o grupo sabe como será decidido, por exemplo, “vai ser uma votação”, ou “vai ser um consenso”, este é o tipo de coisa que ajuda. O moderador pode ajudar tentando identificar um jeito bom de resolver baseado no próprio mapa que está na mesa.

Mas eu acho que de novo voltando pra moderação proativa, é ajudar as pessoas a entender, “olha, este agora está falando de fatos, que tem certo e errado, ou está falando de opiniões”. Eu acho que no exemplo da home do 1Acordo, em que tem uma animação que usa de exemplo uma discussão num condomínio sobre o problema do cocô de cachorro e da necessidade de uso de focinheira, é isso, quais são os fatos? Ora, ninguém quer levar mordida de cachorro, ninguém quer cocô na calçada, isso são fatos. Já as opiniões são, “põe a focinheira em todos os cães”, “não põe em todos”; e entre as opiniões e o querer se chegou a um consenso sobre o que resolve os fatos. A partir do pensamento, foi para o que as pessoas queriam fazer para chegar numa opinião em que estavam todos felizes com o resultado.

Então complicando um pouquinho de novo, na moderação vamos voltar para qual o objetivo, qual o problema que estamos querendo resolver. E as vezes se a solução deste problema é técnica, por exemplo, “toda vez que eu solto a bola ela cai no chão”, se eu quero resolver esse problema, você tem que olhar na parte técnica primeiro porque ela vai te dar parâmetros, se dá ou não dá pra fazer, não adianta partir para a opinião. Se a solução é técnica, use os parâmetros técnicos.

Eu costumo dizer, na natureza a gente vai trabalhar com as duas coisas mais imprevisíveis do mundo, que é a natureza e gente. Então já que tem isso, o que que é dá pra gente prever e usar a parte técnica, pra definir um pouco parâmetros, “as 22:00hs vai estar escuro”, “se tomar água contaminada vai ficar com diarreia”, tem algumas coisas que são fatos, então a gente já elimina um lado da discussão cuidando primeiro dos fatos.

A moderação ajuda a lembrar essa priorização, provendo uma estrutura de tempo e de fala também. Na prática, volta, a gente está num grupo de três ou dez ou trinta, tem uns 3 ou 10 ou 15 que vão estar sempre falando ou interrompendo — e tem aquele outro que fala “ah não sei se vale a pena abrir a boca”, já tão falando pra caramba, já tá acabando o tempo”, por exemplo se você identifica que é um grupo que em processo de auto gestão ainda está imaturo, ele vai tender a fazer isso naturalmente. Então você ajuda, “cada um vai falar um minuto e cada um vai fazer duas perguntas: o que que você sabe desse problema e o que que pra você é a pior coisa desse problema”, por exemplo, então é o jeito que você faz todo mundo participar de um jeito que não tem punição e que você cria estrutura pra que eles que estão mais em cima do muro, no vale a pena ou não, e pode até dar a opção, se a tua opção for o que eu tinha pra dizer foi dito prefiro ficar calado, ótimo, você teve a tua chance de contribuir, e se você acha que essa é a melhor contribuição que você pode dar, tudo bem. Então acho que aí na moderação tem coisas mecânicas e tem coisas de valores. Acho que ambas tem um impacto bem grande em como caminham as discussões.

Faz sub grupos, cada sub grupo escolhe 3 a 5 propostas, conta tudo lá, vota nas principais, e de 90 você passa para 5 em cinco minutos. E se nesse processo de reduzir de noventa para cinco tem alguém que não consegue viver com esse fato de que sua proposta foi eliminada, ainda tem uma repescagem, porque tem gente que não consegue viver com isso, não consigo estar aqui se minha proposta não estiver no páreo. E por aí vai, aí fala, tudo bem, essa era só minha ideia, aí está a posição de todo mundo, tudo bem.

6) OBJETIVO

THIAGO VENCO/1ACORDO: No 1Acordo, o trabalho de construção e negociação de um objetivo possui, proporcionalmente, mais recursos do que qualquer outro elemento estrutural da busca por um acordo. Isso reflete a crença de que o objetivo é a espinha dorsal de uma negociação. A elaboração de uma proposta de objetivo tem o poder de determinar o sucesso ou o fracasso de um acordo.

Você poderia comentar a abordagem que possuem do objetivo, enquanto recurso de organização e liderança de atividades em grupo?

* * *

FÁBIO RAIMO: Realmente, algo que já vinha falando bastante… se você definiu o problema, literalmente, a negociação fica mais fácil — porque aí as pessoas vão falar do problema e não de outras coisas.

Eu vou falar um pouquinho do trabalho que eu faço normalmente são cursos na NOAS, na Outward Bound, treinamentos empresariais. Nesta atuação já existe, falado ou não, o objetivo geral do programa: as pessoas irem lá pra crescer. Crescer pelas vias A, B, C, D, ou E… De certa forma a gente já começa poupando esforços pro nosso lado, pois quem está lá já tem um pouco essa predisposição de que “não é que eu tenha sido processado…” ou “…ou a gente negocia aqui ou vai ter que ir pra corte”. Digo isso só para dar um contexto.

Uma coisa que a gente usa bastante nessa definição de objetivo, para tentar enxergar qual é o problema, é tentar olhar, sempre que uma coisa não está bem, qual o problema que a gente está discutindo: é o produto, é o procedimento ou é o processo entre as pessoas.

Vamos dar um exemplo, um grupo de paramédicos que queria trabalhar melhor em equipe, não estavam gostando muito do jeito que eles trabalhavam. Então a primeira etapa foi:

- “Vamos definir qual é o problema? É o produto de vocês? A quantidade de procedimentos realizados, a eficácia dos atendimentos realizados, o desperdício de material, a parte produto, você estão felizes?”

Eles responderam:

- “Está ótimo, somos os melhores do estado”.

- “Então nem vamos falar disso! Vamos falar de procedimento, o que que é o procedimento padrão precisa ser melhorado, há discordância entre quem faz o quê, é esse o problema?”

- “Não, o procedimento não é problema.”

- “Então vamos olhar para o processo entre as pessoas, como cada um trata ou outro”?

- “Pois é, ele me atravessou…”

- “Eu estou tendo desvantagem…”

- “Eu tenho ciúmes…”

É aquela coisa: pensando nos fatos, opiniões, quereres, ideias, sentimentos, o que é? Estamos falando do querer, dos sentimentos, dos fatos, ou se está falando das ideias? Então acho que esse tripé de análise dos processos ajuda muito a definir o objetivo da empreitada.

Uma outra coisa do objetivo que vai começar a tangenciar talvez na última pergunta: quando você está na natureza, muitos objetivos em comum são práticos, é armar a barraca de uma maneira que não chova dentro, é higiene pessoal porque a sua higiene pessoal influencia no cara com quem você compartilha sua barraca, então tem muito objetivo tangível, e então de certa forma fica fácil de acordar, concordar; são práticos.

Onde há mais discordância, então? O problema é como estamos dentro da barraca, um fala, “ah mas eu gosto de bagunça”, outro fala “não, mas eu não gosto” — ok, então qual o objetivo aqui, arrumar a bagunça ou ser bagunceiro? Não, o objetivo é achar um jeito de viver na barraca que possa ser harmônico pros dois.

Poxa, as vezes, um jeito pra isso é ter dois bagunceiros cada um em uma barraca, dois arrumados cada um em uma barraca, muda as barracas, pronto, resolveu o problema! Ou fala assim: ideias pra resolver são muitas, mas enquanto a discussão estava no “você é bagunceiro” e “você é muito estressado” não tem objetivo.

Então a gente traz pro aqui e agora, o problema, aqui e agora, o que incomoda e o que a gente quer resolver. Isso ajuda também a pessoa no processo de transferência, quando eu falo aqui e agora, é concreto, é muito mais fácil lidar com o problema de decisões do que com elucubrações.

O objetivo é fundamental, mas deixando claro em letras miúdas que estamos em vantagem no nosso contexto, em que se definem objetivos para pessoas que escolhem estar lá.

7) PRAGMATICISMO: CONHECIMENTO X HÁBITO

THIAGO VENCO/1ACORDO: O trabalho da Outward Bound parece estar de acordo com o pensamento pragmaticista americano, em especial, com a revolução que o filósofo C.S. Peirce fez no entendimento dos processos cognitivos, ao inverter o tradicional modelo de pensamento, que vinha de Platão até Descartes.

Ao invés de compreender a inteligência humana como um fluxo 
 
 1. CONHECIMENTO > 2. AÇÕES > 3. HÁBITOS

Peirce defendeu que nosso aprendizado e intelecção funcionam assim;

1. HÁBITOS > 2. AÇÕES > 3. CONHECIMENTO

O hábito deixa de definir aqueles comportamentos condicionados, cristalizados e repetidos”; para os pragmaticistas, existe pensamento, processo cognitivo no hábito.

Independente de sua capacidade de “produzir conhecimento”, antes de “raciocinar” os seres vivos reagem ao mundo; confrontam-se com situações do mundo externo que demandam que ele as perceba (um predador!); ele delibera (qual predador?); por fim, decide como agir (melhor me esconder do que tentar fugir…). Quando um padrão “melhor adaptado” de reação ao meio ambiente emerge, podemos chamá-lo de hábito.

Os seres humanos constroem padrões de comportamento de acordo com o ambiente em que vivem; mas é fato que existem incontáveis “ambientes” e é totalmente natural que a adaptação a um novo ambiente demande um ajuste nos hábitos.

É correto dizer que a você segue a linha de um trabalho pragmaticista, que busca levar as pessoas a chegarem sozinhas ao “conhecimento” que as organizações com quem você atua explicitaram ao longo das décadas, ao invés de tentar “transmitir conhecimento” e esperar que as pessoas consigam colocá-lo em prática de forma eficaz no futuro?

* * *

Queria voltar para três coisas… primeiro, diria que parcialmente, sim: com certeza, as coisas que são 100% técnicas, por exemplo, “há um jeito mais fácil de dar um nó do que outros”. Está aqui o conhecimento e está aqui o nó. Se você usar o conhecimento e ficar proficiente, isso vai ser um hábito que vai ter tornar uma pessoa eficiente, eficaz. Se o conhecimento é técnico, que não pode ser autogerado, a gente “dá” isso, entre aspas, a gente dá o necessário e deixa isso pra ela se ela prefere estudar isso lendo, ou praticando isso, praticando de um jeito que vá funcionar. Isso aí é pensando em procedimento, pensando naquele tripé, processos pessoas e produtos, esse é o tipo de coisa que a gente ensina o procedimento.

O produto é: “a gente quer que você saiba montar uma barraca, a gente quer que você saiba participar de uma tomada de decisão de uma maneira construtiva”, então tem vários produtos aí. No caso, os técnicos são procedimento. O produto é ensinar as pessoas a trabalhar em grupo, o processo é mais “o conhecimento vem de dentro”.

No processo a gente cria mecanismos; e aí tem até um negócio que chama ciclo da educação experiencial, em que a ideia é em ver de ser aquela coisa de “hábitos > ações > conhecimento”, o ciclo propõe que tenha a ação, depois a reflexão, depois a conceptualização ou conhecimento, depois volta para a ação, então em vez de uma linha, ele propõe um ciclo, em uma espiral ascendente.

(Nota de Thiago Venco após a entrevista: a ideia de fluxo permanente, de ciclo e espiral contínua ascendente representa de forma muito mais correta o pensamento de Peirce. O filósofo sempre abordou os processos cognitivos como um continuum de alimentação e retorno entre os seres vivos e ambiente, e a própria pesquisa sobre a semiótica o levou a um modelo de espiral que representasse o fluxo de formação do pensamento, passando da percepção, à inquisição, deliberação e ação.)

Então, exatamente, se aplica com esse intuito que você citou, as coisas que você faz, não o faz só por fazer; pois ao refletir sobre ela, você também está incorporando, isso está fazendo parte de você, internamente.

Com algumas outras atividades, algumas competências mínimas são necessárias e numa empresa você pode, por exemplo, definir: “no mínimo quero que a pessoa venha vestida assim”, “seja pontual”. Tem algumas coisas, tarefas e atitudes que são mínimas e definidas como “você deve fazê-las” — e literalmente você vai se tornar isso que está fazendo, pois ser pontual e asseado é tido como uma habilidade pessoal “boa” — se você vai usar isso em outros lugares é uma opção sua, mas se você tem essa ferramenta, independente do seu conhecimento, da sua atuação, seu hábito será esse. O conhecimento seria neste caso “eu sei chegar no horário”.

Mas de maneira mais integral, é o ciclo completo — em que é difícil saber onde é o começo, o meio e o fim. Quanto mais auto realização houver, mais transferência vai haver, pois se você está fazendo algo porque alguém mandou, a transferência é mínima, quando acabou a autoridade, a ordem, acabou a ação, o ritual, tudo.

Qual é o mínimo que se pode prover para a pessoa poder estar praticando, refletindo e incorporando essas coisas? Obviamente tem gente que é mais devagar, mas uma das coisas que a gente sabe que ajuda nesse processo é estar intercalando experiências de intensidade com momentos de relaxamento/reflexão.

Então usando um exemplo da expedição de caiaque, aquele dia que tem um “perrengue”, uma ventania, todos se esforçam para chegar lá, que aconteceu “não sei que” mais “não sei o quê”… e ao chegar (no destino) depois vamos falar, “olha pessoal, ontem caiu a casa, e todo mundo mandou super bem, chegamos aqui e todos jantamos e fomos dormir felizes da vida, amanhã de manhã a gente quer conversar sobre porque isso deu tão certo”. Arrefece um pouco a intensidade, dá um tempo para a reflexão, de manhã a gente faz um brunch, assim dá tempo até da pessoa processar, refinar a ideia.

As vezes os indivíduos precisam disso pra sair daquele “disco riscado”, “nossa eu sou desorganizado eu sou desorganizado eu sou desorganizado” — aí fazemos o seguinte, “olha, aqui está uma lista, que eu fiz pra você, com os horários e as tarefas que você vai fazer das 07 as 08 da manhã”, aí o cara faz, vários dias. As vezes é tudo o que precisa para sair daquele frenesi auto imposto por anos de hábito. Depois ele nem vai usar aquela lista, mas ele vai pensar, “dá para começar o dia de outro jeito”. “Ah, dá para participar de outro jeito”.

* * * *

A entrevista foi gravada em São Sebastião e Ilhabela, Fevereiro de 2016.