La confiance, clé de l’agilité — Frédéric Dufau-Joel

Initialement publié en Février 2013.

Frederic Dufau-Joel, montagnard-citadin comme il se définit lui-même, est DSI de La Boite à Outils, entreprise de 1200 personnes, filiale de bricolage du groupe Samse qui en comprend 5000, où il a la responsabilité du système d’information Bricolage. Il est aussi membre du CA de Germe et PAST à l’Université Joseph Fourier, où il forme les étudiants à l’agilité.

Bonjour Frederic, comment vois-tu ton poste de DSI ?

Mon boulot c’est à la fois de faire coller l’informatique aux besoins de l’entreprise et d’avoir des équipes qui soient proches du terrain, qui aient un fonctionnement le plus transparent et le plus fluide possible.

Ce qui est important pour moi, c’est d’être en phase avec ma boîte. Ma vision d’un bon SI, c’est d’être au service de l’entreprise, d’être très orienté client et de savoir coller à ses besoins. Mon travail, c’est à la fois de savoir être proche de la direction, dont je fais partie, de savoir où on va et de donner une vision.

L’entreprise a d’ailleurs fait un vrai travail de vision partagée : on a retravaillé sur nos valeurs et notre vocation. On avait déjà cette vision mais on s’est rendu compte qu’il fallait qu’on la clarifie et qu’on la rende plus explicite, à l’échelle de l’entreprise.

Au niveau de l’IT, on a une vision de ce qu’on doit être, de ce qu’il faut faire et on l’a partagée.

A l’échelle de l’IT on a aussi fait régulièrement ce travail. On fait ce que j’appelle des rencontres au sommet : on prend un peu l’air, on monte en montagne avec les équipes au moins une fois par an. On réfléchit à l’avenir et on prend du temps pour se poser les bonnes questions et se bâtir une vision. Au niveau de l’IT, on a vraiment une vision de ce qu’on doit être, de ce qu’il faut faire et on l’a partagée.

Tu interviens beaucoup à l’extérieur et notamment dans la communauté agile. Quelle est justement la place de l’agile ?

Je me suis attaché à favoriser la diffusion de l’agilité dans l’entreprise, parce que ça correspond à notre culture et à nos valeurs :Le partage du savoir (il faut se former), le partage du pouvoir (rendre les gens autonomes et qu’ils prennent des responsabilités) et le partage de l’avoir (La boîte marche bien, on en bénéficie tous).

A l’origine, vers 2005, en voyant les valeurs d’XP, ça a raisonné chez nous : c’est pour ça qu’on est partis des valeurs pour aller vers l’agilité. Et je pense qu’aujour’hui, l’agile déborde largement sur toute l’entreprise. Il a complètement diffusé hors de l’IT. Une des raisons, c’est qu’on ne l’a jamais fait seuls de notre côté. Faisant parti de la DG, j’ai partagé ce qu’on fait, comment on travaille, pourquoi on travaille de cette manière. A un moment, les gens ont constaté notre efficacité et notre capacité à travailler en équipe. C’était une culture que l’on avait déjà dans l’entreprise mais que l’on a vraiment développée avec l’agile. C’est comme ça que ça s’est diffusé.

Pour en revenir à mon poste, mon premier travail c’est de coller aux priorités de l’entreprise et de travailler au niveau de la direction pour que l’on aille dans la meilleure direction possible. Et à la fois il faut être très proche des utilisateurs pour que ça donne satisfaction.

Mon premier travail c’est de coller aux priorités de l’entreprise

Et c’est l’agile qui nous a vraiment fait progresser de ce point de vue là. Avant, on avait déjà une culture très client. Ca fait très longtemps qu’on ne faisait plus de cahier des charges parce qu’on s’était rendu compte que ce n’était pas ça qui donnait satisfaction. Tout le monde s’abritait derrière, mais finalement le client n’était pas content. On avait essayé de trouver d’autres manières de travailler et l’agile nous a fait accélérer, puisqu’il y avait tout un courant qui travaillait là-dessus.

Et je me suis vite rendu compte que ça pouvait servir à toutes les équipes. Notamment la rétrospective et le management visuel, sur lequel beaucoup de monde à été formé dans l’entreprise, parce que ça facilite la collaboration.

Tu me dis que l’agile correspond bien à la culture de la boîte. Comment ça se fait que tu y passes du temps et en fait que ça se fasse pas tout seul ?

Pour que ça se fasse, je joue un rôle de facilitateur. A un moment donné, pour que ça se diffuse, il faut des hommes qui diffusent ces façons de travailler. Tout le travail qu’on a fait de formation au niveau de l’informatique nous a permis d’atteindre un très bon niveau, avec des personnes qui ont de l’expérience et ça fait un cocktail efficace.

Et il faut le favoriser. L’année dernière, par exemple, on a fait les “Jeudis d’Avril — Jeudis Agiles”. Tous les jeudis après-midi, pendant le mois d’Avril, on a fait deux sessions de jeux en parallèle, avec 115 personnes au siège social, qui ont découvert des jeux comme “Artistes et Spécifieurs”, le “Casino Game”, la rétrospective… Ca a créé du lien. Le but c’était modestement de faire une première découverte de l’agilité et de donner envie. Et la pédagogie sous forme de jeux est très bien passée, en complément d’un travail de formation des équipes.

Et toi, tu orchestres tout ça ?

Je ne l’orchestre même pas, je le facilite. Je fais attention à ne pas être celui qui pousse, seul devant. Ce sont vraiment mes équipes qui le favorise, collectivement.

Je fais attention à ne ne pas être celui qui pousse, seul devant.
  • Tu parles de collectif, de ta présence à la DG, des utilisateurs, de tes équipes. Toi tu es au mileu de tout ça, ce n’est pas un peu compliqué ?

Je suis en contact avec les clients magasins, bien sur, le plus possible. On a la chance d’avoir un métier, le bricolage, donc on est forcément tous un peu clients. La relation avec les équipes magasins est assez facile et directe. C’est l’avantage d’avoir une équipe informatique dédiée, ça fait partie de notre boulot d’être à leur contact. Et ce n’est pas compliqué, parce que ce métier est très parlant, facile à concevoir. Surtout pour moi qui ai fait ma carrière dans l’entreprise puisque je connais vraiment beaucoup de monde.

D’une manière générale, on est dans une entreprise où les gens se plaisent et sont fidèles donc on se connait bien et ça crée des vrais relations. Pour moi, ça ne me parait pas compliqué mais au contraire très naturel.

Visiblement, il y a un terreau très propice, ça a l’air simple par rapport à ce que peuvent rencontrer d’autres entreprises et ça a presque l’air trop beau : est-ce que tout est si facile sur ce chemin au cours des dernières années ?

Oui la culture est très favorable, on a vraiment conscience et on a envie de le cultiver. Il y a une dizaine d’années, les choses n’étaient pas aussi simples alors que maintenant ça se renforce alors qu’on grossit. Oui on rencontre des difficultés, mais en fait il faut y aller au bon rythme. Dès fois on ne convainc pas du premier coup, mais les choses se font parce que c’est le bon moment. Quand on sait qu’on est pas entendu ou pas écouté, on va naturellement se remettre en cause : soit on a pas proposé ce qu’il fallait, soit ce n’était pas tout à fait le moment. C’est important que ce soit fluide. Ca ne peut pas marcher avec un passage en force, parce qu’il y aura du rejet.

On avance beaucoup plus vite quand on sait donner envie.

J’aime beaucoup la pédagogie par le jeu pour ça, parce que ça met en situation les gens et ils comprennent les intérêts profonds qu’ils peuvent en tirer pour leur travail. Donc on a beaucoup procédé de cette manière là. On essaie de donner envie et surtout pas de force les gens, et c’est un mode de fonctionnement général de l’entreprise. On avance beaucoup plus vite quand on sait donner envie et on a un vrai savoir faire là-dessus.

Qu’est-ce que tu fais pour donner envie ?

Il faut prendre le temps d’échanger et se donner les moyens de le faire. On a pas lésiné sur la formation, avec mes équipes. J’ai toujours travaillé étroitement avec les équipes RH et je les ai associées à notre démarche. Pour autant, je pense que ce n’est pas facile pour une équipe d’être agile, que c’est compliqué.

En quoi c’est compliqué ?

C’est compliqué parce que ça demande de la confiance en soi. Au niveau de l’informatique on a fait un travail sur l’humain, ce qui m’amène à faire le lien avec Germe. Germe, c’est le groupe d’entrainement et de réflexion sur le management en entreprise, dans lequel on se forme 8 jours par an. On fait à la fois du développement personnel, on se forme à différentes techniques et on s’ouvre à l’extérieur. J’ai fait ce travail et vu ce que ça m’a apporté. Donc, au niveau de l’informatique on a fait des choses similaires : on a choisi ensemble et on s’est formés. En développement personnel, on a fait du MBTI, du process-com’, de la conduite de changement, une formation sur le leadership, sur la confiance en soi… On s’est donné les moyens de le faire, avec toute la formation dans l’entreprise, et peut-être un petit plus dans l’informatique. Germe et la formation, c’est un élément clé. Le temps que l’on investit, on s’y retrouve !

Se dire les choses, avoir le courage d’affronter directement les problèmes : ça c’est difficile !

L’agile c’est rendre les choses transparente : se dire les choses, avoir le courage d’affronter directement les problèmes : ça c’est difficile. Donc ça nécessite un niveau de confiance suffisant dans les équipes, indispensable pour aller vers l’agilité. Sinon, on va se retrouver devant des difficultés parce que certaines personnes vont mal réagir quand on expose les problèmes. Comme tout le monde, il y a plein de choses à résoudre, sauf qu’on les affronte dès le début et que ça ne pose pas de problème d’en parler.

Comment tu résistes à la pression du ‘prochain projet’, pour trouver du temps, notamment pour la formation ? Comment tu trouves cet équilibre entre l’opérationnel, l’urgent, et le développement à plus long terme ?

Justement, on a vraiment travaillé au niveau de la direction générale, sur la priorisation, parce que c’est le moyen de résister à la pression. Ne pas prioriser c’est la facilité : c’est dire oui à tout et faire tout les projets.

Ne pas prioriser c’est la facilité.

J’ai fait un travail pédagogique là-dessus en expliquant clairement que ça faisait plaisir sur le moment mais qu’on allait vite le payer très cher, parce que les projets allaient mal sortir voire pas sortir du tout.

J’ai l’avantage d’être dans une direction générale exigeante vis-à-vis du service à rendre aux magasins. Ce sont des équipes serrées, qui ont beaucoup de choses à faire et ils ont besoin que l’informatique marche bien. Livrer quelque chose qui ne donnerait pas satisfaction, ça représente des pertes de temps colossales. Donc on a pas de pression malsaine de faire vite. Le but c’est de faire bien et jamais au détriment de la qualité.

Quand j’ai de la pression, je me demande “qu’est-ce qu’on arrête ?”

On a un portefeuille de projets, qui représente à peu près 5 ans de travail. On planifie tout les 6 mois pour choisir les projets qui doivent se faire et en fait, c’est parce qu’il y a un projet qui se termine qu’on en démarre un autre. On a clarifié ce mode de fonctionnement : un projet, une équipe. On a la capacité de mener 2 projets simultanés, et on a augmenté les ressources pour pouvoir gérer un troisième projet. On est vraiment dans une logique de priorisation à tout les niveaux : dans les projets et au niveau du portefeuille. Et quand j’ai de la pression, je me demande “qu’est-ce qu’on arrête ?”

C’est quoi les challenges que tu vois à l’horizon et ce que tu vas développer ?

Il y a une vrai stabilité dans ce que l’on fait : à la fois la boite change, innove, se remet en cause et à la fois on a un vrai fil conducteur et on sait où on va. Le groupe Samse et la Boîte à Outils est une boîte qui peut paraitre grosse, mais on reste à une taille humaine comparé à de très gros concurrents. On est solide, on sait qu’on va devoir faire la différence par rapport à eux, justement par la qualité de nos hommes.

On sait qu’on va devoir faire la différence par la qualité de nos hommes.

On a une démarche qu’on a appelé satisfaction client, qui s’appuie sur la satisfaction des équipes. La qualité de la relation client, on sait qu’elle va venir des gens qui sont sur le terrain. Mais il faut agir sur tout les axes en même temps, aux différents niveaux de l’entreprise, y-compris sur l’informatique. On est dans une logique de pyramide inversée : l’idée c’est que tout le monde puisse proposer des améliorations.

On a formé des animateurs, pas forcément des cadres, qui ont pour rôle d’animer les équipes sur le terrain et de faire un vrai diagnostique d’entreprise, en interrogeant l’ensemble des salariés et les clients. Cette démarche, qui est novatrice pour nous, nous a donné une vision de là où on en était, des points à améliorer et fait germer beaucoup de projets potentiels. C’’est aux équipes de choisir sur quoi elles vont travailler et de le faire avancer. On est pas du tout directif : c’est ceux qui font qui savent ! On leur laisse la main pour améliorer les choses. Tout les cadres de l’entreprise ont justement été formés à se mettre en position de facilitateurs et à lâcher prise.
 C’est une démarche qui me tient vraiment à coeur et qui va durer. C’est une évolution de la culture d’entreprise où l’on va encore plus loin dans la capacité à faire confiance aux gens et à leur donner le pouvoir pour qu’ils soient des acteurs dans l’amélioration de l’entreprise.

On va encore plus loin dans la capacité à faire confiance

En fait, ton titre c’est Directeur du Système d’Information et Méthodes et tu me parles essentiellement projets d’entreprise. Est-ce que ça ne résulte pas en un bouillonnement de projets informatiques ?

Ce diagnostic d’entreprise va forcément nous faire évoluer. Des projets IT vont naître de ça, c’est une certitude et je commence à en percevoir quelques-uns. Donc oui ça a forcément des impacts. Certains petits projets ont déjà été réalisés.

Tu n’aimes pas trop le terme projet ?

Pour moi, il n’y a pas de projets informatiques : il n’y a que des projets d’entreprise. En fait je n’aime pas le terme petit : il n’y a pas de petits ou de grands projets. Il y a des projets qui marchent et d’autres qui ne marchent pas. Quand j’entend “c’est un petit projet, c’est facile !”, j’ai tendance à mettre les warnings. C’est un terme péjoratif et c’est quand on parle de “petits” projets qu’on peut les rater. Il faut tous les réussir et ça demande de l’attention et du sérieux.

Il n’y a pas de projets informatiques : il n’y a que des projets d’entreprise.

On est une boîte qui a énormément de projets, c’est une de nos forces. Je pense que les entreprises qui marchent sont celles qui ont des projets, des idées.

Ca va un peu à l’encontre de ce que tu disais tout à l’heure à propos de la priorisation ?

En tout cas, sur le plan informatique, c’est assez cadré : on mène deux ou trois projets simultanés et pas plus, mais il y a des tas d’autres projets dans l’entreprise. C’est peut-être un domaine où on peut progresser pour remettre un peu plus de clarté. Ce foisonnement de projet peut faire peur mais il me parait très sain. Je crois que l’entreprise a la capacité d’en gérer plus que l’on ne pense, à condition de bien les organiser. Aujourd’hui même si c’est un peu le désordre, c’est une qualité de la boîte d’avoir de l’énergie et l’envie d’avancer.

Tu me parles beaucoup de projets tirés par le reste de l’entreprise. Est-ce que tu as aussi des chantiers techniques à gérer et à mettre en balance du reste ?

Il y a des projets avec d’autres softs qui bougent, qui évoluent, en RH par exemple, mais c’est géré par d’autres équipes que les miennes. Il y a des choix techniques à prendre, qui dépendent de l’équipe système et réseaux. Ca fait partie des choses importantes qui marchent. Sur les choix d’architecture technique, on nous fait confiance.

Nous on s’occupe vraiment de la partie métier. On développe un ERP maison qui s’appelle TVA (Tremplin pour la Valeur Ajoutée) et finalement il englobe de plus en plus de choses, comme par exemple le système de caisses que l’on est en train de refondre . Le gros de l’énergie est maintenant dans cet ERP maison et notre stratégie c’est de le consolider et de le développer.

Aujourd’hui, ces outils, parce qu’ils sont conçus avec les gens sur le terrain, donnent un grand niveau de satisfaction et nos utilisateurs nous demande justement de les intégrer dans notre SI.
 Quelquefois, il faut éviter de se mettre en risque en étant trop métier et en oubliant la partie IT, mais on est quand même naturellement très orientés métier et client.

Comment tu mesures la satisfaction des utilisateurs justement ?

En fait, c’est difficile à mesurer, mais c’est vraiment le sourire le meilleur outil de mesure.

Le vrai outil de mesure c’est la performance globale de l’entreprise

Un outil qui te suffit et qui suffit à ta direction générale ?

En fait, on a une culture de la gestion, on a pas mal d’indicateurs, mais il ne faut pas non plus en être prisonniers. Finalement, le vrai outil de mesure c’est la performance globale de l’entreprise et aujourd’hui notre entreprise marche bien : en général, on fait ce qu’on a prévu, voire un peu mieux. Mais pour le coup, on ne se noient pas dans le détail. Ca se gère en direct et ça se ressent de manière assez simple, dans l’humain.

Ca rejoint ce que tu disais sur la confiance.

Je reçois des coups de téléphone quand ça ne va pas et ce sont les meilleurs indicateurs. On peut s’abriter aussi bien dans un sens que dans l’autre derrière des tableaux de bords hyper sophistiqués qui vont essayer de traduire des choses compliqués. J’espère qu’on saura rester suffisamment simples sur ces sujets-là et ne pas se noyer. On a la chance de se faire confiance, d’être légers et c’est une force. Quand on est dans une période difficile comme en ce moment, on la traverse bien parce qu’on sait se recentrer sur nous et bien faire le boulot.

Quand on est dans une période difficile, on la traverse bien parce qu’on sait se recentrer sur nous

Un livre à recommander pour finir ?

Dans l’état d’esprit de ce qu’on essaie de faire avec l’agilité, je pense à “Les employés d’abord, les clients ensuite” qui est assez percutant. Une des idées, c’est que c’est là où se produit la valeur ajoutée qu’il faut laisser de l’autonomie aux gens. On en est pas encore à son stade mais c’est un courant de pensée qui nous influence…


Originally published at www.lesmanagersit.com.