Laisser grandir la motivation — Alexis Nicolas, 1/2

Alexis Nicolas nous parle de son expérience au sein d’une filiale de la BNP, à la tête de l’équipe “People & Team Development”. Il nous parle de motivation et de changement viral à la BNP et nous dit comment il “hack” les habitudes de management.

  • Qu’est-ce que vous faisiez avec cette équipe “People & Team Development” ?

Cette équipe, transversale à tout l’IT, avait pour rôle de définir les processus sur l’ensemble de l’IT (MOA, la MOE et équipes de production), soit 1000 personnes dans le monde entier, dont 600 sur Paris. On a fait le choix de ne pas appeler cette équipe “processus et méthodologie” ou “qualité et méthodologie” comme elle s’appelle souvent, mais de l’appeler “People & Team Development”.

Le choix et l’ambition derrière ce titre là, c’était de ne pas faire une méthodologie obligatoire que tout le monde devait suivre à la lettre et un carcan dans lequel on mettait les gens, mais plutôt l’inverse : utiliser la méthodologie comme étant un référentiel de bonnes pratiques que les équipes pouvaient utiliser pour se développer, être plus performantes, individuellement et collectivement. Il y avait bien cette idée de renverser le paradigme en disant : c’est un référentiel de bonnes pratiques et les équipes viennent piocher dedans pour se développer. Voilà pourquoi on avait appelé cette équipe “People & Team Development”.

Des bonnes pratiques que les équipes pouvaient utiliser pour se développer, être plus performantes, individuellement et collectivement.

Concrètement on éditait des bonnes pratiques, héritées de l’agilité, de Kanban, d’ITIL pour la partie production. Il y avait également un existant CMMI et on a été vigilants à mettre en regard de CMMI l’ensemble des pratiques qu’on avait identifiées pour dire : cette pratique qui vient de l’agile, elle répond à tel objectif ou pratique CMMi. Notre référentiel était très horizontal, avec des tags et des labels : “ça répond à telle pratique, c’est pour tel type d’utilisateur, tel type de profil et ça répond à tel objectif.”

En tant que responsable des tests, j’étais aussi là pour fournir soit des moyens , soit des pratiques, soit des outils autour des tests, même si le responsable de la qualité de l’application c’était toujours le manager de l’application. Nous étions 4 coaches, plus 4 à Mumbai et 2 à Paris, pour développer les outils qui supportent les bonnes pratiques.

  • Comment vous avez mis tout ça en place concrètement ?

Il y a eu plusieurs étapes avec cette équipe. Au début, on était sec en termes de bonnes pratiques et à part nos propres connaissances, on n’avait pas de référentiel. On l’a donc d’abord écrit.

  • Comment vous avez fait ce sourcing ? De ce que vous voyez autour de vous ou est-ce que ça a été sourcé de l’intérieur ?

Les deux. Quand on écrivait une bonne pratique, on citait systématiquement des sources externes, des communautés agile ou autre, et on se forçait à donner des exemples internes. On cherchait à montrer qu’en interne, il y avait déjà des gens dans l’organisation qui les utilisaient. Je pense au TDD, au management visuel… A chaque fois on montrait à la fois des sources externes et qui l’avait déjà utilisé chez nous. C’était important parce que ça donnait une crédibilité à la pratique qui vient de la communauté et des experts de l’extérieur et une crédibilité pratico-pratique puisqu’il y a des gens qui l’utilisent déjà : “regardez untel, untel, untel…”. C’était très important dans l’écriture des pratiques.

On montrait à la fois des sources externes et qui l’avait déjà utilisé chez nous.
  • Comment vous avez réussi à convaincre les gens ?
     Essentiellement en prenant du temps. Dans l’équipe, d’abord il a fallu créer ce contenu, un wiki. On a pris 6–8 mois pour construire une première version, dans laquelle on a balayé l’ensemble des pratiques nécessaires pour la MOA, la MOE, la production : pour se coordonner, faire des tests automatiques, etc… Un gros travail de formalisation qui nous a forcé à être derrière notre clavier, à se documenter, à écrire mais moins à aller sur le terrain. Il y a eu un moment, où notre ambition, notre volonté d’aider les gens était là, mais sur le terrain il y avait un apriori : “vous venez pour nous contraindre, pour nous imposer d’utiliser tel ou tel truc”.
  • Comment vous y êtes arrivés ?

En prenant le temps avec les gens, en allant sur le terrain. On s’est dit : “il faut aller sur le terrain, il faut rencontrer les gens et dépasser ses craintes”. J’ai incité chaque membre de l’équipe à déjeuner avec leur connaissance au sein de l’organisation, à passer du temps à tisser des liens et faire son propre réseau, parce que de proche en proche, c’est comme ça que ça marche.

Il faut aller sur le terrain, il faut rencontrer les gens et dépasser ses craintes.

Ce que j’ai pu apprendre à travers ça, c’est qu’on est bien mieux accueilli dans les équipes si on vient avec la casquette de coach : “je suis là pour vous aider, c’est quoi votre besoin, c’est quoi votre approche ? Moi j’ai pas mal d’idées, de bonnes pratiques : ah ben tiens, je peux répondre à ça, ça, ça…”. Quand on allait rencontrer les différents besoins, on était assez bien accueillis en général. Sauf quand les gens justement nous prenaient pour des ayatollahs et croyaient qu’on allait être là pour leur imposer qqchose. Au démarrage, il y avait tout le temps la crainte qu’on soit une sorte de bras armé du top management. On l’a levé, quand on a montré qu’on était juste là pour comprendre leur contexte et les aider à débloquer leurs problèmes et non pas à répondre à un autre problème caché.

On disait : “ce serait bien de faire comme ça” mais on savait que dans la BNP on utilisait Jira par exemple et on avait les outils de tests automatiques et on avait des développeurs qui les faisaient vivre pour non seulement dire : “la bonne pratique c’est de faire ça, mais en plus à la BNP, avec les outils qui existent vous pouvez faire comme ça. Si vous avez besoin de spécifique, on peut le développer.” Du coup on arrivait bien accueillis. La stratégie nous a bien aidé, même si on a eu du mal à la faire comprendre.

Dans le même mouvement — ce que je décris dans le chapitre du livre de David Anderson — j’invitais les gens à travailler leur réseau en mode viral, en mode 1-to-1. Je crée la confiance qui va bien avec telle personne, je lui montre que je ne suis pas le bras armé du management et que je peux les aider à se développer.

  • Comment tu te situais justement par rapport à ton management ?

Mon management me demandait beaucoup de choses en termes de vision : “ok, on a écrit un premier jeu de pratiques, mais -1- qui l’utilise ? -2- dans combien de temps toute l’organisation l’utilisera ?” Donc j’ai passé 6 mois à être constamment sur ces questions, tout en étant convaincu personnellement qu’il ne fallait surtout pas que je cède à un plan de déploiement qui dise “on va faire ça ça et ça et dans 6 mois on sera à 60%”.

Il ne fallait surtout pas que je cède à un plan de déploiement qui dise dans 6 mois on sera à 60%

Je savais intuitivement qu’il ne fallait surtout pas que je me fasse prendre au piège, mais en même temps j’avais beaucoup de pression et je voulais absolument mettre en place ce réseau pour que ça se diffuse. Je n’avais pas trop de réponse et j’encaissais la pression qui me venait du dessus. Je croyais fortement à cette capacité à développer le réseau et à être capable, à un moment ou à un autre de dire “on en est là”.

Mais malheureusement, ce n’est pas venu si facilement que ça. Quand la pression est devenue trop importante, je l’ai partagé avec l’équipe et on a brainstormé autour de ce sujet tout ensemble. Je n’avais aucune piste et Bruno a proposé quelque chose qu’on a initié.

Pour faciliter l’utilisation des outils on avait proposé des configurations Jira simplifiées et on s’est rendu compte en regardant les configurations jira utilisées par les équipes, qu’on pouvait en déduire qui fait quoi. Très rapidement ça nous a permis de nous rendre compte qu’effectivement les personnes avec qui on avait le plus de contacts c’était les personnes qui utilisaient les configurations les plus simples possibles sur jira. Avec ça, on pouvait commencer à avoir une cartographie simple de l’organisation.

  • Ca représentait le résultat de votre travail ?

Ca représentait une bonne cartographie actuelle de l’usage des pratiques et c’était simple, concret et réel. J’ai pu répondre auprès de mon manager à la question “où est-ce qu’on en est ?”. Un jour je suis venu, très fier, et je lui ai dit “on en est là ! untels utilisent ça… untels untels utilisent ça…”. Sourire, hyper content !

Mais la question qui a suivi tout de suite c’est “on en sera où dans 6 mois ?”. Ah ! Je n’avais toujours pas la réponse, j’étais toujours embêté et je ne voulais surtout pas prendre la responsabilité de dire “dans 6 mois on en sera là” parce que ça ne dépendait que des managers qui étaient en face de moi et ça ne dépendait certainement pas de moi. Et plus on me mettait la pression pour les faire changer, plus je risquais de devenir le mec con qui les forçait à utiliser quelque chose plutôt que le mec sympa qui les aidait. Donc, il ne fallait pas que j’accepte un quelconque objectif de 60% de déploiement à 6 mois.

Ce qui prime, ce n’est certainement pas l’autorité formelle et hiérarchique, mais la motivation intrinsèque des gens et des équipes à changer.

Quelque part en mai 2011, j’ai réussi à convaincre qu’il fallait arrêter d’être dans le planning “60% à 6 mois”, et que ce qui compte avant tout, ce qui prime, ce n’est certainement pas l’autorité formelle et hiérarchique, mais la motivation intrinsèque des gens et des équipes à changer.

  • C’était une étape importante.

Une étape importante effectivement, qui débloque les comportements. On arrête d’avoir la pression du dessus et on se concentre sur un objectif commun : comment développer la motivation de l’ensemble des managers à changer. On a pu réfléchir en équipe à comment diffuser cette motivation.

On envoyait des newsletters tous les mois où on diffusait ce que l’on faisait. Il y a d’ailleurs un travail de réflexion : on n’envoyait que 5 infos, que des infos facultatives, parlant de choses très concrètes sur le terrain et c’était souvent soit des blogs internes soit des blogs externes. On s’est aussi amusés à trouver des sujets provocants pour aller susciter l’intérêt et la curiosité. Par exemple des articles du type : “est-ce que l’agilité est la nouvelle mode qui va se faner dans 6 mois ?”. On était volontairement provocants sur les choses qu’on diffusait nous-mêmes. “Vous en avez marre d’être cramés sur vos emails” parce qu’on savait que c’était le cas, ce qui a généré un intérêt pour nos newsletter. Et elles ont été très appréciées.

Pour diffuser cette motivation, Bruno a proposé un truc hérité de la gamification et on a testé ça : distribuons des badges simples à comprendre, qui disent vous êtes agile niveau 1, niveau 3 ou 5 associé à l’utilisation de tel ou tel artefact simple, qu’on préconise d’utiliser. Quand on avait un badge 5, il existait un badge 6, même si nous on l’avait pas encore construit. Et puis on a fait attention à ce que ce soit clair et transparent. Et donc grâce à nos newsletter, on a réussi à diffuser ces fameuses distributions de badges. On a utilisé tous les apparats des jeux : le fait que ça soit plaisant, simple mais en même temps complexe, avec un éventail ouvert de progression, etc…- pour aller chercher l’intérêt intrinsèque : de la compétition entre deux équipes. Ils n’auront pas de récompense, pas un article dans le journal, ils n’auront rien, si ce n’est qu’ils auront réussi à battre telle équipe sur tel badge.

On avait le doux rêve que ça allait générer un petit esprit de compétition et d’émulation entre les équipes. Je dois bien avouer qu’après 8 mois d’utilisation, cette approche a peu fonctionné, la mayonnaise n’a pas pris.

  • Comment vous avez réagi ?

On s’est rendu compte que dans notre réseau on était tout le temps avec les mêmes “early adopters”. On avait un cercle assez clair d’une dizaine de chefs de projets autour de nous, qui gravitaient et étaient tout le temps friands des nouveaux trucs.

Comment on fait pour étendre ce cercle et pour réussir à toucher des nouvelles équipes ?

Et là on s’est dit : comment on fait pour étendre ce cercle et pour réussir à toucher des nouvelles équipes ? Il faut qu’on change quelques trucs de communication, qu’on arrête de parler de la nouveauté qui va titiller les early-adopters. Pour toucher les autres, il faut dire que ça a fait ses preuves : on a tel retour d’expérience, ça permet d’être plus serein, plus efficace et de répondre à son client dans tel contexte. On a commencé à adapter notre comm’ à travers nos newsletter et tout un tas d’autres supports pour essayer de susciter l’envie chez d’autres personnes. Mais ça n’a pas super bien fonctionné.

Par contre, il y a un truc qui a donné des résultats. On a commencé à utiliser le jeu GetKanban, pour former à Kanban. On a formé une bonne quinzaine d’équipes sur 2011. Sur ces 15, on a eu trois succès dont un très important avec une équipe de 25 personnes. L’organisation avait lancé un programme de transformation lean qui générait beaucoup de stress. On était à la fois en support et indépendants de ce programme là. Cette équipe n’avait pas participé à ce programme de transformation. En 4 séances, tous les membres de l’équipe ont pu expérimenter le jeu et réfléchir sur la collaboration, le management visuel… Et après, on les a laissés. On a gardé un contact privilégié avec le manager — qui a fait un retour d’expérience à LKFR — et il a drivé le changement de façon très participative : “est-ce que vous avez envie d’y aller ou pas ?”.

C’est une des équipes les plus matures que j’ai vu dans toute mon organisation.

Et ça a été un énorme succès parce que 3 mois plus tard, le DSI, qui avait entendu parler de cette équipe là, est allé sur le terrain les voir. Il a participé à des meetings avec eux, a passé du temps à comprendre ce qu’ils faisaient et comment ils avaient fait. Et il est revenu et m’a dit : “c’est une des équipes les plus matures que j’ai vu dans toute mon organisation sur lean et l’agilité ! C’est la première fois que je vois ça !”

  • Comment avant ça vous avez attiré l’attention du DSI sur ce succès là ?

On a fait une interview du manager suite au jeu et suite à ce qu’il avait mis en place. Et on a fait un truc un peu sexy avec une photo : un petit outil de communication et de marketing pour vendre le truc. On l’a diffusé à travers nos newsletter, sur lesquelles on avait construit un peu d’audience. ça a fait un peu de buzz. On en parlait dans les couloirs et c’est remonté au N+2 du manager, jusqu’au comité de direction. Ca a attiré l’attention du DSI qui est venu voir sur le terrain et se rendre compte de ce qui se passait.

En effet et ça a fait du buzz. L’équipe qui n’avait pas suivi le programme lean, a créé elle-même les conditions de son succès. De notre côté, ça nous avait pris 2 jours en tout pour former l’équipe et les accompagner. Au maximum 10 jours/hommes en tout, pour une équipe de 25 personnes. C’est très peu comparativement au programme “lean transformation” qui pour 25 personnes, prévoit 3 personnes pendant 3 mois pour faire évoluer les pratiques, soit 60 jours/hommes. 6 fois moins cher pour obtenir un résultat remarqué par le DSI comme étant un des meilleurs. J’ai quitté mes responsabilités à ce moment là, mais mon ancienne équipe a surfé sur ce succès et ils continuent. Je sais que deux autres équipes utilisent Kanban depuis et se sont formées sur le même modèle : toute l’équipe participe à une session avec le jeu et elle est accompagnée sur les mois qui suivent pour la rendre autonome.

Laisser grandir la motivation plutôt que de retomber dans tous les travers des programmes de transformation.

Je sais qu’à un moment le comité de direction a même voulu systématiser ça. On a refusé : il est préférable de laisser grandir la motivation et de répondre à la demande plutôt que de retomber dans tous les travers classiques des programmes de transformation.

Et le point d’orgue a été le Lean Kanban France 2012 avec Nicolas Morin, manager de la première équipe à avoir expérimenté le modèle de formation Kanban, qui a fait ce retour d’expérience après 1 an. Il y avait plus de 10 personnes de la BNP qui sont venus sur place. Ca a construit une sorte de communauté interne autour de kanban.

  • De façon indirecte en fait ?

Oui, à travers un événement externe mais qui a permis de le diffuser au sein des équipes. Et il faut continuer à faire des interviews et à faire du buzz autour de ça.

  • Et sinon, créer une communauté directement en interne c’est quelque chose que vous avez cherché à faire ?

On avait organisé des événements avec des retours d’expérience mais ça n’a pas super bien pris… On l’a tenté à travers le réseau social interne avec des groupes de discussion. On a crée un groupe kaizen par exemple. Mais ça prend très doucement en comparaison à l’événement externe qui amène des speakers de renommée internationale. Aller en extérieur ça a vraiment marqué les personnes de la BNP et leur a donné envie d’aller plus loin. On n’aurait pas été capable de l’organiser en interne. L’événement externe, je pense que ça va donner un vrai coup de fouet. Dire que ce n’était pas calculé, ça serait faux de ma part. C’était un peu prémédité. Ca a permis de mettre en lumière ce retour d’expérience et de montrer qu’il a de la valeur pour la communauté au-delà de la BNP.

On ne fait pas de marketing, c’est le succès qui parle,

Finalement, dans nos tentatives de générer de la motivation, on a tenté la gamification — ça n’a pas super bien fonctionné — on a tenté les newsletters et les interviews et ça, ça a marché : on fait pas de marketing, c’est le succès qui parle. On fait parler cette personne qui a vécu un succès, on la met en lumière elle et son équipe. Et enfin la communication via un événement externe pour créer un effet boule de neige en interne.

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