Libération : l’aventure Officience — Sylvain Pierre

Sylvain Pierre, cofondateur d’Officience, créée en 2006 au Vietnam nous parle du chemin de cette entreprise “libérée”.

Comment a commencé cette aventure, cette libération, pour toi ?

Au départ, nous sommes trois co-fondateurs, dont deux Français d’origine vietnamienne, Cao Phong et Duc qui avaient 8 ans d’expérience quand on a commencé. Ils se connaissent depuis assez longtemps et ont commencé à s’intéresser à l’externalisation au Viêtnam en 2005. J’ai rencontré Duc, on a bien accroché et je les ai rejoint et on a créé Officience en juin 2006. Ça fait 10 ans exactement. Au début, l’objectif était de devenir l’Infosys du Viêtnam, en faisant du BPO pur et dur, avec une organisation tout ce qu’il y’a de plus classique : des managers, des business reviews, des meetings réguliers, des évaluations, des bonus de performance, etc…

En parallèle, on a commencé à élargir notre perspective en lisant pas mal de bouquins (Seth Godin, Simon Sinek entre autres) et en vivant le quotidien d’une boîte organisée de manière traditionnelle : des performances reviews qui sont un peu… “bullshit”, des process qui sur le papier marchent très bien, mais qui en réalité ne sont pas très efficaces. Malgré tout on avait déjà des valeurs de confiance, d’apprentissage… qu’on n’a pas forcément ajoutées a posteriori mais qui étaient déjà là, à la base. On avait donc 3 éléments : ces valeurs, ces process très corporate et très traditionnels et puis nos lectures. Et petit à petit, on a commencé à sentir un gap, une différence entre ce qu’on vivait au quotidien et puis les choses qu’on pouvait lire et ce qu’on pouvait ressentir aussi.

On avait déjà des valeurs de confiance, d’apprentissage…

La boîte a continué à grossir, et on a aussi commencé à avoir des gens plus seniors, qui avaient travaillé dans des grosses boîtes, notamment une fille qui s’appelle Hoang Anh, qui nous a rejoint en 2010, et qui s’occupait de la business unit IT. Et puis elle a commencé à mettre en place des méthodologies agiles en 2013.

Donc l’agile a précédé la libération ?

L’agile en IT à précédé la libération. Avant ça, on avait adopté Google Plus en tant qu’outil de communication interne dès que c’est sorti en fait, en 2012, pour avoir une certaine forme de transparence, de partage de l’info, de partage des feelings…, Et on avait déjà un Google Plus assez animé, où les gens partageaient… tout en ayant un système avec encore des managers.

Puis on a cherché des modes de fonctionnements agiles qui s’appliquaient à l’entreprise et on est tombé sur l’holacratie… C’est un peu imbuvable, si je peux me permettre : c’est assez cryptique et les gens qui ne sont pas très à l’aise avec l’anglais n’ont pas réussi à rentrer dedans. On a tenté de l’appliquer pendant six mois, ça a été un demi-succès et on a commencé à se rendre compte qu’on préférait faire les choses à notre sauce, en en prenant quelques briques. Je ne veux pas trop cracher sur le modèle parce que je pense que ça demande aussi un petit peu de recul par rapport aux organisations traditionnelles, ça demande de les avoir vécues pour comprendre ce qui marche et ne marche pas.

Vous aviez peut-être besoin d’expérimenter par vous-même ?

Enfin, on avait une vision… Il se trouve que l’holacratie était déjà là et qu’on n’a pas voulu réinventer la roue au début, et puis on ne savait pas non plus vraiment par où commencer. A partir de là, on a commencé à définir nos propres process et essayé d’avancer sans l’holacratie. Ca a coïncidé avec la sortie du bouquin Reinventing Organizations, ce qui nous a permis de valider ce en quoi on croyait, et puis ça a donné quelques clefs en psychologie, sociologie, comprendre comment les gens fonctionnent… Voilà l’histoire d’Officience en 5 minutes ! (rires)

Et comment ça marche, comment les gens le vivent ?

Je vais commencer par les choses négatives. On a fait des erreurs et appris des choses, notamment sur la communication et la bienveillance

Je pense qu’il y a un aspect culturel intéressant : on connait un peu ça en France, mais je pense que c’est plus prononcé au Vietnam, la tendance des gens, lorsqu’il y a un conflit, à se positionner en mode attaque-défense. Très rapidement, les conflits vont avoir tendance à prendre une tournure assez dramatique et même face à une critique constructive, certaines personnes vont se sentir attaquées et donc se protéger. C’est très compliqué d’avoir une discussion constructive, même en appliquant de la communication non violente. Il y a un aspect culturel. Au Vietnam, quand on va critiquer quelque chose lié à ce qu’une personne a pu faire, c’est tout de suite pris comme : la personne est quelqu’un de bien, ou quelqu’un de pas bien.

Particulièrement au Vietnam ? Est-ce que ce n’est pas un comportement assez global, et d’ailleurs une des idées derrière l’holacratie de découpler rôle et personne ?

C’est difficile pour moi car je n’ai jamais travaillé longtemps dans une société en France mais je le ressens quand même beaucoup au Vietnam. En tout cas, mettre en place des modes de communications efficaces pour fonctionner ensemble, c’est compliqué.

Mettre en place des modes de communications efficaces pour fonctionner ensemble, c’est compliqué.

Le deuxième point intéressant c’est la moyenne d’âge à Officience, de 27 ou 28 ans. Il y a donc des gens qui n’ont pas forcément vécu une entreprise traditionnelle et qui n’ont pas forcément de recul par rapport à tous les process traditionnels de review. Et ça c’est intéressant parce qu’il se passe deux choses : la première, c’est que, quand on a un souci de process, quelque chose qui ne marchent pas très bien dans l’orga, très souvent les gens auront tendance à revenir à ce qui est considéré comme la norme, à savoir un process classique que tu peux voir dans toutes les autres boîtes…

Ensuite, comme ils sont jeunes et qu’ils n’ont pas forcément vécu les organisations traditionnelles, il y a un lien qui se fait entre les soucis qu’on rencontre, qui sont a priori des soucis classiques d’une société : des soucis de transparence, des soucis pour recruter… et le mode organisationnel lui-même. Quand on a un problème, c’est forcément à cause de l’organisation, alors même que c’est des soucis qu’on rencontrait avant.

Quand on a un problème, c’est à cause l’organisation, alors même que c’est des soucis qu’on rencontrait avant.

Après, quand les gens me demandent “est-ce que ça marche ?”, je réponds que quand ça marche, c’est beau à voir ! On commence à avoir des groupes de gens qui se forment naturellement, par affinité ou par pôle de compétence, et qui montent des offres de services. Mais sans qu’on ait à définir une stratégie top-down.

Des évolutions organiques ?

Voilà, exactement. Il y a 6 mois, on a lancé un service de Design/UX (Creative Tribe). Puis Il y a trois mois, une équipe a commencé à réfléchir sur un service de business intelligence et data science. Et là, très récemment, quelqu’un a commencé a lancé un service de développement d’application mobile. Bref, des boîtes dans la boîte. Ça, je pense que c’est intéressant, ça nous permet de basculer vers une l’évolution naturelle qu’on recherche, avec moins de décisions top-down, pour aller dans telle ou telle direction.

Ca a visiblement libéré un potentiel d’exploration de nouvelle offres. Mais qu’est-ce que ça donne sur la performance des activités historiques, sur lesquels tu peux comparer ce que ça a donné avant/après ?

Je pense que c’est important de dire, tout à fait honnêtement, que ce type de transformation organisationnelle a un coût. Ça n’a pas d’un coup augmenté notre marge de 10 % avec des gens super-excités, super-motivés. En termes de performances purement économiques, je t’avouerais que, objectivement, ça n’a pas eu d’impact extrêmement positif… ce qui n’est pas plus mal finalement puisque, à la base, ce n’était pas l’objectif de cette transformation. On ne s’est pas dit “tiens, on va faire ça parce que ça va nous permettre de gagner plus d’argent”. On s’est dit tiens “on va faire ça parce qu’on pense que c’est ce qu’il faut faire”… Parce que ca va permettre aux gens d’avancer vers plus d’accomplissement personnel.

On ne s’est pas dit “tiens, on va faire ça parce que ça va nous permettre de gagner plus d’argent.”. On s’est dit tiens “on va faire ça parce qu’on pense que c’est ce qu’il faut faire”

C’est quelque chose que décrit bien Laloux, le shift d’une vision performance vers une vision plus holistique.

Oui, ça se traduit sous cet aspect-là. Souvent, le raccourci est fait “Libération = Performance”… ce qui est une énorme erreur. Ce qu’il faut voir, c’est qu’on n’a pas d’investisseurs pour nous mettre la pression et donc pas de problématique de reporting à des actionnaires, et pas besoin de dégager des bénéfices absolument…

Vous avez le besoin d’être pérenne.

Exactement, on a le besoin d’être pérenne, et il y a plusieurs façons de l’être. Il y en a qui trouvent que c’est un peu fou, mais on a donné la possibilité aux gens de choisir leurs salaires… . Et en fait ce sont les gens qui, individuellement, ont une main sur la marge et peuvent décider de prendre plus d’argent ou pas. Comme tendance en termes d’augmentations de salaires, on est passé de 10 à 15 % d’augmentation annuelle en moyenne (on a beaucoup d’inflation au Viêtnam) à entre 20 et 25 % suite à ça, pour des salaires qui commencent typiquement à 600 dollars pour un développeur.

Il y a la question des salaires, de la marge et de la pérennité d’une part, et d’autre part comment vous gérez celle de la reconnaissance et de la contribution de chacun ?

On n’a pas de réponse magique à ça : la valeur apportée, c’est dur à définir… J’ai trouvé un article super de Jon Lay qui explique comment et pourquoi ils étaient passés d’un système où le salaire était fixé par une grille publique, à un système où chacun décide de son salaire.

C’est toute la question de l’équité et de l’égalité : telle personne à gauche n’a peut-être pas forcément besoin de tant d’argent alors que telle personne à droite a des enfants. L’équité c’est quelque chose de relatif. Et donc c’est un gros débat chez nous : pourquoi telle personne à plus que d’autres à job égal ? C’est une question qui existe aussi dans une orga classique, mais qui est invisible pour la plupart des gens… et personne ne s’en plaint. On avait deux personnes qui faisaient le même boulot, avec des salaires qui pouvaient varier du simple double mais personne ne le voyait, donc personne ne s’en plaignait.

Comment se répartissent les rôles, est-ce qu’ils sont attribués, est-ce qu’ils sont choisis, est-ce qu’ils sont prédéfinis ou construits de manière plus organique ?

Dans beaucoup de domaines, notre mode de fonctionnement est encore hybride. Dans le recrutement par exemple, on va faire 50 % de recrutement social et 50% de recrutement traditionnel : 50% des gens qu’on va recruter pour travailler dans des postes précis et le reste qui va pouvoir choisir son job.

Avec peut être des recrutements tirés par les équipes ?

Bien sur, mais là encore, c‘est des choses que les équipes doivent apprendre. Prenons un exemple concret : une équipe de 5 personnes qui a besoin d’un sixième membre. Et là, il y a une contradiction : d’un côté, on recrute pour un besoin donné, et d’autre part on aimerait recruter des gens qui adhèrent à 100 % à l’organisation et leur donner la possibilité de découvrir l’orga puis de choisir leur boulot.

On aimerait recruter des gens qui adhèrent à 100 % à l’organisation et leur donner la possibilité de découvrir l’orga puis de choisir leur boulot.

Donc, quand cette équipe a besoin d’une sixième personne, on va faire un recrutement traditionnel : cette personne qui va rejoindre l’équipe, c’est quelqu’un qui cherche un job, qui ne va pas forcément refuser une offre, qui ne va pas forcément se poser toutes les questions organisationnelles, et va finalement prendre un job à Officience comme elle prendrait un job dans n’importe qu’elle autre entreprise.

Je comprends que vous avez un processus de recrutement relativement classique… dans une organisation qui valorise plus d’introspection, d’intégrité et d’expression individuelle.

On a des gens qui viennent nous voir de manière spontanée, qui ne cherchent pas forcément un boulot précis, mais qui veulent travailler pour Officience, qui veulent travailler dans cet environnement. Pour ces gens-là, on peut mettre en place un process de découverte de la société, de découverte des opportunités et puis de choix des rôles.

Il y a une partie de rôle prédéfinie qui facilite le positionnement des uns et des autres ?

Tout à fait. Et qui est aussi liée à notre business : à nos contraintes clients et aux projets sur lesquels on est obligé de recruter. Si on regarde de l’avant, il y a un challenge qui va être de changer les états d’esprit, qu’on arrête de se considérer comme une société qui rend des services, mais plutôt comme une société qui met proactivement des produits sur le marché.

Est-ce qu’on a envie de faire ce projet ? Est-ce que c’est un service qu’on a envie de vendre ?

Par exemple, on reçoit des opportunités de clients sur des projets de saisie de données. Et on se pose la question “Est-ce qu’on a envie de faire ce projet ? Est-ce que c’est un service qu’on a envie de vendre ?” Donc ça peut arriver de refuser certains projets parce qu’il n’y a personne qui a envie de faire ça derrière.

Est-ce que vous avez des clients qui viennent voir OFFICIENCE, pas juste pour les services que vous proposez mais pour votre modèle organisationnel ?

Sur les services qui sont nés après la transformation, je pense qu’on a une qualité qui a augmenté, avec des gens vraiment plus motivés. On a plus besoin de gens pour vérifier que tout marche bien, puisque c’est gens-là on pris la main sur leurs sujets. Ils n’ont plus besoin d’avoir quelqu’un sur leurs dos pour leur dire “Dis-donc, vous êtes sûr que tout va bien ?”. Mais c’est encore un peu jeune pour dire que les clients viennent nous voir pour ça.

Pour les services qui ont continué d’avant la transformation, il peut y avoir des clients qui vivent mal le modèle “no manager”, et qui pensent que c’est parce que vous n’avez pas de manager que vous avez des problèmes, en fait classiques. Par exemple, on a des gens qui nous rejoignent, qui font deux ans chez nous, et qui s’en vont (c’est déjà énorme pour un premier job !). Mais ça peut causer des soucis côté clients, qui vont dire “Ah ! C’est normal que vos employés s’en aillent, vous n’avez pas de manager”.

Est-ce que vous avez envisagé le genre de choses qu’ont fait Zappos pour que les personnes restent pour les bonnes raisons et parce qu’ils croient dans votre modèle ?

On en a discuté mais on ne l’a pas fait. Sur le recrutement, on a discuté par exemple de faire venir des gens, de leur payer une somme d’argent pour qu’ils découvrent l’environnement, et puis si, au bout d’un moment, ils n’ont pas envie de bosser ici, ils s’en vont et gardent l’argent. Ce qu’ils ont fait à Zappos, c’est qu’il a dit : “voilà ce qu’on va faire, je vous donne trois mois pour vous faire une idée, si ça vous plaît vous restez, si ça ne vous plaît pas vous vous barrez.” Je pense que c’est une bonne idée, pour la simple et bonne raison que c’est très difficile d’avancer avec des gens qui n’y croient pas. Ca permet de faire un “fresh start” avec des gens qui au moins ont envie d’essayer.

Si vous n’adhérez pas au mode organisationnel, on peut en parler mais il se peut que votre carrière soit ailleurs finalement.

Si vous n’adhérez pas au mode organisationnel, on peut en parler mais il se peut que votre carrière soit ailleurs finalement. Mais au Viêtnam, j’ai un job, et je le garde, parce que ça me permet quand même de m’occuper de ma famille. Et je pense qu’on n’est pas arrivé à un niveau de salaire suffisant globalement pour que les gens se posent la question du développement personnel.

C’est peut-être lié aussi au contexte économique ?

Oui tout à fait. Le contexte économique fait que 5 % ou 10% d’augmentation, ça fait encore une grosse différence. D’où le fait de contribuer au développement local, ce qui est présent dans nos valeurs. Mais on n’est pas encore à ce palier où le salaire incrémental ne va pas changer ton mode de vie. Les gens qu’on recrute, qui ont moins besoin d’argent, ont vraiment cette approche en revanche. Ca prouve simplement qu’avec suffisamment d’argent les gens peuvent commencer à se poser d’autres questions par rapport à leur vie, à ce qu’ils veulent faire.

Comment vous prenez du recul et avez ces discussions pas forcément facile notamment sur le salaire et faites évoluer votre mode de fonctionnement ?

C’est beaucoup “d’évangélisation” : essayer de faire découvrir le mode organisationnel aux gens qui s’intéressent à la question via du partage d’articles, via des retours d’expérience de sociétés qui font la même chose… et poser des questions sur comment on peut s’organiser.

Il y a encore un gap entre la vision et là où on est : certaines personnes sont peut-être perdues ou n’ont pas forcément le temps de s’intéresser à toutes ces choses-là et je pense qu’on a peut-être manqué d’étapes intermédiaires.

On vient juste de redéfinir très clairement certains process clés, comme on a pu le faire typiquement pour les salaires, où on peut au moins suivre un process, mais où malgré la bienveillance et le contenu des échanges n’est pas toujours très riche. On a deux-trois process qui marchent bien et du coup, pour les autres cas qui finalement marchent moins bien, on se dit que peut-être un process, une étape intermédiaire, ça peut aider les gens à s’intégrer plus rapidement dans le modèle organisationnel.

Je reste persuadé qu’il faut comprendre la vision et pourquoi on veut ce type d’organisation. Mais c’est peut-être trop demander. Avoir tous les process bien définis, ça peut peut-être faciliter l’acceptation ensuite.

Quand tu dis “process défini”, tu penses à quelque chose de défini top-down ou bottom-up ?

Pour le process de recrutement, aujourd’hui, j’ai une équipe qui recrute des gens de manière sociale : à partir des besoins, elle va poster ça sur les réseaux, ça diffuse, elle va récupérer des CV, faire des entretiens de groupe et discuter ouvertement avec toute l’équipe. Donc toute l’équipe a son mot à dire dans le recrutement. Le salaire est discuté avec toute l’équipe et une personne dans l’équipe s’occupe même de faire le contrat de travail et les derniers préparatifs, pour l’embauche. Finalement, l’équipe est à 95 % autonome dans le recrutement. C’est un peu un cas isolé malheureusement.

Il y a d’autres sujets que tu voudrais voir à la fois plus cadrés et plus autonomes ?

Ce mode de recrutement qui se passe dans une ou deux équipes, j’aimerais qu’il se généralise à toute la société… Un autre sujet, c’est la question des “slackers”, qui n’accrochent pas trop à l’idée de la boîte : comment faire pour gérer ces cas isolés puisqu’il n’y a pas de manager ? Il n’y a plus un gars pour dire “Tiens ! lui, il ne fout rien, il s’en va !”. Comment gérer ces cas ? Donc la question se pose soit pour mieux “on-boarder”, soit pour faire sortir les éléments “perturbateurs”. On n’a jamais viré quelqu’un : on laisse un peu de temps pour trouver un autre boulot… et on fait une transition de manière propre.

Jusqu’à maintenant, j’étais convaincu qu’à la manière d’un organisme vivant les éléments perturbateurs allaient sortir d’eux mêmes.

Jusqu’à maintenant, j’étais convaincu qu’à la manière d’un organisme vivant, les éléments perturbateurs allaient sortir d’eux mêmes, parce qu’ils n’adhèrent pas au modèle organisationnel. Donc, ça peut-être un meilleur process pour “un-boarder” et accompagner les gens dehors…

Tu as une vision, une ambition… comment tu vois ton rôle ?

Au-delà du rôle purement opérationnel, je fais de la gestion de relation clients. Et je suis là en défenseur des valeurs, pour s’assurer qu’on garde les valeurs et notre vision, et puis être à l’écoute et accompagner les gens qui ont envie de transformer la boîte. Je me positionne comme un accompagnateur et un médiateur : j’ai régulièrement des gens qui viennent me voir, qui me parlent de leurs problèmes, et j’essaie d’apporter des solutions qui sont en ligne avec eux et avec notre orga.

Je suis là en défenseur des valeurs et pour accompagner les gens qui ont envie de transformer la boîte.

J’accompagne des équipes qui sont en train de monter des services : c’est passionnant, mais ce n’est pas facile. Parce que, je suis dans une position où il arrive que ce soit le bureau des pleurs parfois. Et moi, je n’ai pas une personne à qui me raccrocher pour avancer…

La solitude du chef ?

Sans dire le chef mais, la solitude des deux-trois mecs qui essaient de transmettre une vision, et qui peuvent voir que ça ne marche pas toujours très bien. Ce qui me fait plus de peine en fait c’est quand je parle à certaines personnes qui vont tirer dans l’autre sens, et qui sont intéressées seulement par faire de l’argent. Ca arrive de temps en temps malheureusement, car on n’a pas de règles “débiles” qui vont empêcher les gens de profiter du système.

Le pari de la confiance diraient certains…

Exactement : il y a de la confiance. Mais 1 mec sur 100 qui va profiter du système. Et c’est des genres de situations qui me font quand même mal.

De ce que je comprends, il y a une transition pas forcément facile d’une perspective classique de délégation vers une dynamique de responsabilisation à tous les étages ?

Quand dans votre équipe tu vois un gars qui ne fait pas grand-chose, ça a beau t’embêter, tu peux le dire une fois, deux fois, tu vas essayer d’en parler avec le mec…mais au final si tu ne peux pas faire sortir ce gars-là, ça va avoir tendance à te peser…

Ça rejoint ce que tu disais tout à l’heure côté recrutement sur le besoin d’avoir un process distribué de sortie ?

C’est un point critique : ça veut dire que pour quelqu’un qui finalement ne croit pas au modèle, est-ce que ce n’est pas une sorte de dictature ?… J’aurais tendance à répondre oui à ça, parce que je pense que ces personnes-là, elle seraient plus à l’aise ailleurs, car contrairement à une personnalité ou à un pays, on peut choisir la société dans laquelle on travaille.

C’est quelque chose que décrit bien LALOUX notamment chez Morning Star, sur la question de la responsabilité des uns vis-à-vis des autres…

Il y a dans ce bouquin un passage assez marrant sur le process pour sortir quelqu’un : aller voir une autre personne et lui dire de but en blanc “je pense que tu n’as rien à faire dans cette boîte”. C’est violent. C’est comme quelqu’un qui aurait envie de jouer au foot, et qui se retrouve sur un terrain de badminton et qui dit “Bon les gars ! Maintenant, on va jouer au foot”. Si tu veux jouer au foot, tu vas jouer au foot, mais le terrain, il est à côté.

Est-ce que ce n’est pas le principe des boîtes ouvertes “On fonctionne comme ça, est-ce que vous vous y reconnaissez ou pas ?” ?

Ca marche pour les nouveaux quand on recrute. Notre employee handbook est public, les gens le lisent et se posent des questions. Mais pour les gens qui sont là depuis longtemps, leur demander s’ils avaient envie de changer vers ce mode de fonctionnement, c’est une question qui reste assez difficile…

C’est quoi tes envies pour la suite ?

Ce qui me fait envie, c’est de faire vraiment des choses pour nous-mêmes. Par exemple, en ligne avec notre vision du monde et pour favoriser le saut du Vietnam dans l’économie numérique, je pourrais imaginer que demain Officience ouvre une école de code. Ou Officience, incubateur de Start-up, aussi : on a un espace de coworking et un écosystème qui se sont créés. Et qu’on fasse moins d’externalisation et plus de projets ou de produits.

Je pense aussi que la limite entre être un employé d’Officience et ne pas être un employé va être de plus en plus floue en fait, avec des “employés” qui ont un contrat de travail et des gens qui gravitent autour de l’organisation.

On n’en est qu’aux balbutiements de cette tendance d’évolution vers des modes d’organisation plus en réseau…

On n’en est qu’aux balbutiements. Mais, Duc par exemple, en France, passe peut-être 20 à 40% de son temps sur des problèmes de développement de l’organisation, purement “Officience”, et 60% de son temps, sur d’autres problématiques, pas forcément liées à Officience, notamment sur le développement d’un écosystème autour du Viêtnam…

On a cette envie d’avoir des intrapreneurs qui montent leur structure et leurs services au sein de la société, et aussi d’autres qui partent de la société et qui montent leur propre structure. Mais on n’a pas encore eu d’exemple vraiment hybride, où la personne va se mettre dans un autre bureau et monter une structure qui est reliée à Officience et la gérer de manière indépendante.

Un incubateur interne ?

Pour l’instant on a des gens qui gardent la sécurité qu’Officience leur offre pour être entreprenants à l’intérieur et monter des services, mais sans vouloir forcément se détacher d’Officience. Ou alors d’autres qui finalement partent et montent leurs projets à côté, avec lesquels on garde des liens, mais pas économiquement.

Au final, je pense que la vision que Laloux exprime extrêmement bien, ça marche, et ça va évoluer… Et donc il va y avoir des imitations et des mecs qui vont faire des abus… Mais au final peu importe le nom qu’on lui donne : cette vision, elle est belle !

Merci Sylvain !