Pirater les habitudes du management — Alexis Nicolas, 2/2

Alexis Nicolas continue son bilan à la tête de l’équipe “People & Team Development” à la BNP, où il a déconstruit quelques mythes du management.

  • Maintenant que tu as quitté ce poste, comment vois-tu ton bilan et comment ta hiérarchie elle le voyait (et je ramène ça à leur question : “où est-ce qu’on en sera dans 6 mois ?”) ?

Ils étaient très content de l’innovation, du fait que ça se passe bien et que ça soit moins couteux, que ça semble être beaucoup plus pérenne aussi — ce qui était un point fort de mes arguments. Je n’avais pas envie que tout ce qu’on a mis en place vive tant que je suis là et disparaisse dès que je pars. Cela a été très apprécié et très reconnu par ma hiérarchie. Pour autant il restait quelques déceptions sur la diffusion. Selon eux, j’étais bon pour parler aux early adopters mais moins bon pour faire changer toute l’organisation et traverser le “chasm”.

Mon propre bilan : je pense très sincèrement que c’était difficile de faire plus que ce qu’on a fait. C’était très humble, et ma plus grande réussite, c’est simplement d’avoir réussi à convaincre que le changement ne se programme pas par un planning réalisé à l’avance, ce n’est pas comme ça que se passe le changement. C’était une énorme victoire ! C’était presque le combat de tout mon poste.

L’autre chose qui m’a rendu fier, c’est d’avoir créé une équipe capable de s’auto-organiser, d’innover, de proposer, de challenger, capable d’aller challenger des experts lean d’un cabinet que je ne nommerai pas. Je considère que nous avons construit une équipe ultra performante, qui sait se coordonner, qui innove en continue, qui sait se remettre en question, qui sait s’adapter, qui sait aller au-delà et qui sait marketer son propre job. Et cerise sur le gâteau, notre travail a d’abord et avant tout été guidé par la valorisation des personnes et l’accompagnement de certaines équipes pour créer leur propre succès. Ceci est une grande fierté pour moi.

Nous avons construit une équipe ultra performante, qui sait se coordonner, qui innove en continue, qui sait se remettre en question, qui sait s’adapter, qui sait aller au-delà et qui sait marketer son propre job

Du coup, ça m’a permis de réfléchir à mes propres pratiques managériales, grâce à Kanban, grâce à l’état d’esprit qu’on a créé, grâce à notre identité d’équipe, une réelle volonté de développer et d’être là pour l’humain avant tout. C’était une valeur centrale, qui était synthétisée par le nom de l’équipe “People & Team Development”. Ca a été énorme en termes d’expérience personnelle, en tant que manager. J’ai toujours eu ces valeurs là, mais si je suis honnête, je n’avais jamais réussi à le faire vraiment jusque là. J’avais utilisé certaines pratiques, j’avais fait ce qu’on pourrait appeler un scrumbut dans mes anciennes équipes mais je n’avais pas touché les aspects valeur, culture, liant, sens, utilité…

Kanban a été une vraie valeur ajoutée en termes de coordination d’équipe et pour réussir à apprendre ensemble et à développer une démarche scientifique. Ceci a permis l’éclosion d’une culture d’amélioration continue. Mais cela ne suffit pas pour générer une culture ultra innovante. Il faut compléter avec le sens, l’utilité, la valeur. On ne peut pas commencer à parler de valeurs si on est pas d’abord efficace : quand il y a une tâche à faire, il faut la faire. On ne peut pas commencer à parler de valeurs si les basiques ne sont pas respectés et si on a pas d’abord les pratiques. De la même façon qu’une entreprise ne va pas chercher à faire des milliards de choses si elle n’est pas d’abord profitable, il faut passer par le b.a.ba. et il y a des fondamentaux à respecter à mon avis.

On ne peut pas commencer à parler de valeurs si on est pas d’abord efficace
  • Kanban est issu d’une mentalité orientale, qui insiste sur le geste, les katas et d’où on tire une évolution personnelle…

C’est vrai que dans le monde occidental, on décorèle trop souvent la culture des pratiques et du b.a.ba au quotidien. Une fois ces basiques simples et pragmatiques en place grâce à kanban, on a eu l’opportunité de développer cet état d’esprit et cette cohésion d’équipe. J’en suis très fier. Avec un peu de recul, 8–10 mois après mon départ, et même si les ambitions se sont un peu réduites pour des raisons budgétaires, pour autant l’esprit est toujours là, l’ambiance est toujours là.

Autre chose d’important, ce sont les retours des équipes elles-mêmes. De ce point de vue là, il est très humble par rapport à ce que j’aurais aimé être capable de faire quand j’ai pris la responsabilité de cette équipe. A l’époque, pour être honnête, j’aurais aimé à la fin atteindre 80% de toute l’organisation, soit 600–700 personnes sur Paris et 1000 dans le monde. De ce point de vue c’était un échec cuisant en comparaison des 10–15% que nous avions vraiment réalisé (rires) !

Pour autant, quand j’ai pris la responsabilité de l’équipe, je n’avais pas en tête toutes les barrières culturelles, je n’avais pas conscience qu’il faudrait que je me batte pour faire comprendre que la motivation primait sur l’autorité hiérarchique. Et au final j’ai du me battre probablement pendant 1an et demi pour réussir à faire accepter ça.

Le culte de la performance individuelle est une maladie mortelle qui empêche de développer une vraie culture kaizen

Une autre barrière très importante à mon avis et que je n’ai pas levée du tout, c’est celle des bonus. Les bonus, surtout en banque d’investissement, sont assez importants par rapport aux salaires. Le culte de la performance individuelle, exacerbé par les bonus, est une maladie mortelle que toutes les banques d’investissement ont dans le monde, avec beaucoup d’autres entreprises. Il empêche de développer une vraie culture kaizen au niveau global et organisationnel. C’est à mon avis une barrière infranchissable. Tant qu’elle ne saute pas, on ne dépassera pas les ilôts d’early adopters qui ont réussi un truc sympa dans leur coin. On ne fera jamais quelque chose de révolutionnaire au niveau de la banque si on enlève pas ça.

Pourquoi j’en suis convaincu ? Plus le bonus est important, plus les objectifs atteints ou non à titre individuel sont importants dans les comportements au quotidien pour les personnes ! Quand on se retrouve en face de son manager à la fin de l’année et qu’on a un prêt immobilier qui dépasse notre salaire fixe et qu’on a besoin de notre bonus pour pouvoir le rembourser, c’est humain et légitime que chacun se batte becs et ongles pour atteindre ses objectifs. Mais si on a pas atteint l’objectif, quelle est la seule issue possible pour un individu de se défendre ? C’est de dire que c’est la faute de l’autre : “moi j’ai fait tout ce que je pouvais, mais eux franchement ils ont fait n’importe quoi !”…

Du coup, avec le temps s’installent dans la culture des comportements de type défensif et individualiste. De facto, si on a des gens pour qui la valeur individuelle est plus importante que la valeur collective, on ne peut pas créer une culture d’amélioration continue, une culture d’excellence. Il faut un bon équilibre entre valeur individuelle et collective et les entreprises ne l’ont pas encore trouvé.

si la valeur individuelle est plus importante que la valeur collective, on ne peut pas créer une culture d’amélioration continue
  • Est-ce qu’un des avantages de la banque, ce n’est pas aussi la relative stabilité et garantie de l’emploi, qui pourrait faire que les gens n’ont pas peur d’essayer ?

Je dois dire que ce n’est pas le cas dans mon organisation. La pérennisation n’est pas là dans le domaine informatique aux vues des ratios contractors/permanents, les contractors sont sur des sièges éjectables dépendant des crises et des réductions budgétaires. La peur de l’échec est exacerbée par la peur de ne pas avoir le bonus, et les internes seront de plus en plus prudents. Je n’ai aucune influence sur le processus de bonus, malgré mes critiques. Il m’est arrivé d’entendre des collègues m’expliquer : “on attend de moi 18 reportings que je juge inutiles mais parmis eux, il y a lui lui et lui qui ont une influence sur mon bonus, donc je vais les faire parce qu’il est hors de question que j’ai moins de bonus l’année prochaine !”.

Personnellement une des règles d’hygiène que je me suis imposé, c’est de ne jamais intégrer dans mon niveau de vie, mon bonus : pour garder ma liberté d’esprit et de critique et potentiellement ne pas être d’accord et garder mon esprit rebelle au sein de l’organisation. Mais pour cela je me suis imposé une discipline, ce que tout le monde n’a pas forcément fait, et ce que je comprends.

Ce qui est à questioner, c’est pourquoi l’organisation a institutionnalisé ça ! Aujourd’hui, l’organisation veut qu’il n’y ait pas d’auto-censure, des gens qui critiquent, qui disent les choses, qui n’aient pas peur de l’échec ; mais elle ne peut pas à la fois dire ça et à la fois distribuer 50% du salaire fixe en bonus chaque année. Il y a une contradiction dans les termes ! Je continuerai de me battre la-dessus, mais à ce stade je ne suis vraiment pas compris !

l’organisation veut qu’il n’y ait pas d’auto-censure, mais distribue 50% du salaire fixe en bonus chaque année. Il y a une contradiction dans les termes !

On peut être un rebelle passif, qui vient au boulot, qui dira jamais un mot plus haut que l’autre, qui ne remettra jamais en question l’autorité, qui fera tout ce qu’il y a à faire, mais pas plus. Faire passer ce message là auprès d’un DSI, que la motivation primait sur l’autorité formelle et le planning, c’est ce que j’appelle “pirater les habitudes de management”.

  • Pourquoi tu utilises le terme “pirater” plutôt que “faire évoluer” ou “convaincre” ?

Je fais référence à la culture hacker et à l’éthique des hackers, dans sa signification de “white hat” et non de “black hat” : “hackers” et non “crackers”. La plupart du temps, dans les journaux, quand on parle de hackers on fait en fait référence à des crackers.

Un hacker, c’est quelqu’un qui prend plaisir à comprendre le fonctionnement d’un système, informatique ou organisationnel, à le détourner et à en faire un meilleur usage. J’utilise le terme pirate comme la traduction de hacker.

Je pirate les habitudes de management, au sens où je cherche à comprendre comment fonctionne les systèmes organisationnels, les motivations des uns et des autres, et je prends plaisir à cela. Je cherche également à détourner les habitudes classiques, comme par exemple la manière d’envisager le changement.

arrêter de faire des enclos pour les gens, et leur donner les outils pour qu’ils puissent les utiliser comme ils veulent

Ce que j’ai pu hacker aussi : les règles centrales ne suffisent pas et rien ne garanti que les gens les suivent vraiment. C’est la pire des solutions pour rendre les gens bêtes : on fait un enclos et on génère soit des moutons, soit des loups. Pirater cette habitude c’est arrêter de faire des enclos pour les gens, et leur donner les outils pour qu’ils puissent les utiliser comme ils veulent, être inventifs et se développer eux-mêmes. Contre la centralisation des règles, des processus et des standards, développons le leadership. C’est un point sur lequel j’ai un peu réussi à convaincre, mais l’habitude est profondément ancrée dans les entreprises, il y a un boulot gigantesque là-dessus.

Un autre thème de piratage, sur lequel j’ai réussi à convaincre quelques managers : le culte de l’utilisation. On cherche à diminuer les coûts en maximisant le pourcentage d’utilisation. Sauf qu’en faisant cela, Don Reinertsen démontre que le cout du délai augmentent très fortement si on atteint 100% d’utilisation, ce qui est classique dans l’exemple de l’autoroute que tout le monde connait. Le cout minimum ne se situe jamais à 100% mais est probablement plus proche de 80%, ce qui toutefois dépend du contexte et du type d’activité.

Un autre sujet est que les managers se perçoivent trop comme des gens qui doivent gérer les problèmes : un bon manager est quelqu’un qui n’apporte pas de problème mais que des solutions. Puis on découvre la pyramide de Maslow et on cherche à générer de la reconnaissance et vient le fameux “il faut fêter nos succès !”. Pour quoi faire ? A mon avis, ce n’est pas comme ça que l’on créée la meilleure des organisations.

les managers se perçoivent trop comme des gens qui doivent gérer les problèmes
  • Une organisation apprenante…

Ce qu’il y a à fêter, ce ne sont pas nos succès ou nos erreurs, mais lorsqu’on sait plus de choses aujourd’hui qu’hier.

  • Ca rejoint ce que tu dis dans ta session sur les solutions trop rapides, qui empêchent de comprendre le système…

Une solution trop rapide est souvent pire que le problème. Grâce à la culture, à l’organisation et au fonctionnement d’internet, du web2.0 et des communautés open-source, les entreprises ont énormément à apprendre, notamment en termes de coûts de transaction et de coûts de coordination. L’orthodoxie actuelle du management mérite d’être piratée… pour le bien de tout le monde ! Si je propose de pirater les habitudes du management, ce n’est pas pour faire une révolution et renverser la pyramide, c’est pour le bien des employés certes, mais pour le bien des managers également et aussi celui des actionnaires, car cela ouvre des nouveaux espaces de productivité, et enfin pour le bien des clients car ils auront des produits de meilleure qualité, bien plus sexy et qui font du sens pour eux.

L’orthodoxie actuelle du management mérite d’être piratée… pour le bien de tout le monde !

Si je parle de pirater les habitudes du management, ce n’est certainement pas pour faire une lutte des classes V2, mais pour créer une vision où tout le monde peut être gagnant à changer ces sacrées habitudes !

  • Qu’est-ce que tu fais pour partager tes pratiques et tes innovations, te mettre en connexion avec d’autres, et les mettre en mouvement avec plus d’ampleur ?

Je le fais en participant à des conférences, en faisant des retours d’expérience, par exemple en faisant cette interview. J’ai également fait un gros travail sur moi, j’ai du faire le deuil d’un certain culte de l’innovation en imaginant tout le temps qu’avoir la nouvelle idée primait sur le fait de la réaliser et de la mettre en oeuvre. Je me suis toujours dit l’innovation est dans la nouvelle idée : une fois que quelqu’un l’a déjà eu, celui qui le fait c’est secondaire. Aujourd’hui j’ai complètement renversé ce paradigme et je pense que les nouvelles idées seules ne servent à rien, ce n’est que du vent tant qu’on ne les a pas réalisées.

j’ai du faire le deuil d’un certain culte de l’innovation

Ce travail m’a permis de me dé-censurer. Aujourd’hui, je te dis toutes les idées que j’ai en tête, je les partage sans aucun problème avec tout le monde. Je ne crains plus qu’on me vole mon idée. Les idées qui comptent pour moi, c’est celles que j’ai mises en oeuvre. Après, si quelqu’un me vole une idée et la met en oeuvre, je trouve ça mieux que de la garder secrète et qu’elle ne soit jamais faite. Ce travail a été super important pour débloquer mon flot de parole et la partager.

Comment je me sens ? Enthousiaste, parce que je vois plein d’initiatives qui éclosent autour de moi. Je suis content parce que j’ai l’impression d’être un maillon de tout ça, d’en faire partie. Très enthousiaste et très optimiste parce que je vois plein d’actions locales, concrètes, pertinentes, pragmatiques, simples, humaines, et que je n’ai qu’un seul espoir, c’est qu’elles se consolident pour faire quelque chose de beaucoup plus grand !

Est-ce que je suis heureux ? Je crois qu’on ne l’est jamais de façon absolue et définitive. Le bonheur pour moi est une somme de petits bonheur qui s’enchainent et rien ne garanti que demain je le sois encore. C’est pour ça qu’il faut toujours être en mouvement.


Originally published at www.lesmanagersit.com.

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