遇到職涯上的最大失敗 — Part 1

邁向中階管理層的挫折、審視、以及反思

我已經有很長一段時間沒有更新Medium了，最大的原因是過去幾個月來，我遭遇了工作生涯以來最大挫敗：產品發布成績不夠亮眼、項目推進窒礙難行、上級懷疑我的能力、同事間的配合也相當不順遂…過去成績攤開，好像沒有一件事情做到讓人滿意。

這段期間不僅讓我強烈自我懷疑，也深深覺得自己是否永遠無法從初階管理人，邁向中階管理層甚至是更高的職位。這段期間和許多朋友一直交流檢討，發現除了自己本身的能力有所欠缺外，公司管理制度的問題也相當多，只是剛好在我推進的項目裡一口氣爆發出來。經過這段時間的沈澱後我將這些經驗教訓分享出來，希望對工作中甚至是創業中的你都能有所幫助。

註：如果你是第一次看我的Medium，以下是關於我的一些些背景：出社會後我一直都在新創公司工作，沒有接受任何體制內的訓練、沒有接受任何系統性的培訓，絕大部分的技能都是做中學、學中做累積。2015年開始我在北京經歷了三家創業公司，主要負責海外市場推廣。三家公司都是該領域的一時之選，目標不僅僅是成為獨角獸，而是能真正撼動全球的消費者、甚至是未來的下一代。

問題一：職責劃分模糊＋公司目標彼此衝突

不知道是因為崇尚矽谷的自由風氣，或者是HR規劃時沒有想好，剛加入公司時，我發現大家的工作內容會互相重疊，有的時候不確定到底誰才是某個項目的主事者，但是彼此title都是manager，誰也無法真正的去管理彼此，而CEO也從來沒有真正的坐下來，很明確的跟所有人進行邊界劃分。

早期我對這個狀況有些困擾卻也不以為意，因為不會耽擱太多事情，加上同事之間彼此和氣，所以認為這是自由、西式管理的風格；但是到了公司發展後期，這些模糊曖昧的空間卻產生了很大的問題…

曾經有人讓CEO列出市場部最重要的幾個目標，CEO回答大概可以被精簡成以下：

建立起活躍的用戶社群

產品、公司在外要有正面的名聲

產品要賣出一定的銷量

當時聽到這幾點時我不覺得有什麼問題，但是現在回頭看這三個目標彼此之間並不一定協調，尤其是第三點和前面兩點就是很大的衝突，因為這是一個以銷售為導向的KPI，而不是以市場推廣/品牌推廣為導向的KPI（關於sales和marketing的差別，請參考這篇文章）。

前面說到，當時的CEO並沒有具體坐下來和大家聊過所有的工作邊界，自然也就沒有說清楚自己這三個目標的“具體負責人是誰”，在這個曖昧模糊的情況下，大家就這樣彼此工作推進了幾個月，直到後來發現有些部分並沒有人真正的去執行。

因為彼此之間界線模糊，大家就會理所當然的認為是對方的責任，加上每個人都感覺“同時”被分配了三個目標，大家自然就會挑對最輕鬆或最靠近的部分去做。結果哪一個指標被落下了呢？就是銷量了。當時我們做了很多傳播、做了許多展會、做了許多事情，但是“沒有一項”是朝著銷量轉化而準備的。

為了品牌所做的傳播和為了銷售所做的傳播是非常不一樣的，一個是為了追求最大曝光、另外一個則是為了最大轉化，所以受眾群、渠道、訊息都會非常不同。結果為了曝光而做的傳播以銷量作為考核時就被打折，讓人感覺過去所做的努力相當於白費力氣。

回頭來看，管理層就是必須要在每個目標上明確一個負責人，讓對方明白了解這個就是你的職責，你就是必須為其負責，如此一來才會有人真正的為了該目標去影響公司推進；相反的如果你是員工，在這種曖昧的情境下就必須要逼著公司給到你一個明確的框架或者是具體的KPI，並且朝著這個KPI去盡可能影響公司的方向。

續…