Бизнес-модель Остервальдера — как научиться задавать правильные вопросы к тому, что делаешь?

В детстве папа мне говорил, что самое верное — это работать на себя. Годы шли, я пробовал свои силы и в управлении магазином, продавал товар и не чурался всякого, раздавал листочки, разгружал машины, клал плитку, делал ремонт, занимался доставкой…
Никогда не думал бы, что все эти прикладные вещи могут мне понадобится в рамках организации своего бизнеса.

Getwater — это сервис по доставке воды по подписке, мой первый бизнес, хоть и с натяжкой. Ведь, это корпоративный стартап в рамках большого монстра — Боржоми, но все же, это крутой опыт.

И когда начинаешь нечто такое новое, то приходится много учиться, а нет ничего лучше — чем задавать себе правильные вопросы. Модель Остервальдера — как раз прикладная книжка о том, как это все делать и атаковать.

1. http://baguzin.ru/wp/aleksandr-ostervalder-postroenie-b/
2. http://zhp.inc.hse.ru/sites/default/files/inline/files/osterwalder_russian_version.pdf

Существует множество подходов к определению понятия бизнес-модель, делающих акцент на разных составных элементах. Приведем некоторые примеры.

Бизнес-модель — это метод ведения бизнеса, с помощью которого организация обеспечивает принесение прибыли. Бизнес-модель разъясняет, как организация зарабатывает деньги.

Бизнес-модель — это структура бизнес процессов и связей между ними, которые используются для планирования, контроля и коррекции деятельности организации.

Бизнес-модель — это логическое схематическое описание бизнеса, призванное помочь в оценке ключевых факторов успеха организации.

Бизнес-модель — это способ, которым организация создает ценность для потребителей и получает от этого прибыль.

Все вместе эти определения составляют комплексное видение понятия бизнес-модель.

Наиболее популярным и актуальным инструментом бизнес-моделирования на сегодняшний день является Шаблон бизнес-модели, разработанный Александром Остервальдером и Ивом Пинье.

Данный шаблон был представлен в работе «Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора» и сейчас используется компаниями различного уровня, от стартапов до транснациональных корпораций.

Шаблон (или как иногда его переводят: канва, макет) — это универсальный язык описания, представления, анализа и преобразования бизнес-моделей. Он состоит из 9 блоков, позволяющих просто и наглядно описать и представить деятельность организации на одном листе.

Первый блок — потребительские сегменты. В данном блоке определяется, какие группы потребителей компания рассчитывает привлекать и обслуживать.

Чтобы лучше удовлетворять нужды клиентов, желательно разбить их на группы по потребностям, особенностям поведения и иным признакам, то есть выделить целевые аудитории или потребительские сегменты.

Группы клиентов представляют различные сегменты, если:

• различия в их запросах обуславливают различия в предложениях;
• взаимодействие осуществляется по разным каналам сбыта;
• взаимоотношения с ними нужно строить по-разному;
• их выгодность существенно различается;
• их привлекают разные аспекты предложения.

В разных бизнес-моделях выделение потребительских сегментов может осуществляться по-разному, например:

• бизнес-модели, относящиеся к предложению товаров широкого потребления, не проводят различий между потребительскими сегментами и ориентированы на большую группу потребителей, объединенных сходными потребностями и нуждами;
• бизнес-модели нишевых рынков ориентированы на особые потребительские сегменты;
• некоторые бизнес-модели выделяют сегменты рынка, незначительно отличающиеся по потребностям и запросам, т.н. дробное сегментирование;
• организации с многопрофильной бизнес-моделью обслуживают несколько совершенно разных потребительских сегментов с различными потребностями и запросами;
• некоторые организации обслуживают два или больше взаимосвязанных потребительских сегмента, для того чтобы такая бизнес-модель работала, необходимы оба сегмента.

Второй блок — ценностные предложения. Блок включает описание товаров и услуг, которые представляют ценность для определенного потребительского сегмента.

Ценностное предложение — это совокупность преимуществ, которые компания готова предложить потребителю.

Преимущества могут быть количественными или качественными, например:

• Новизна: ******некоторые ценностные предложения ориентированы на удовлетворение совершенно новых потребностей, которых на рынке раньше просто не существовало;
• Производительность: повышение эффективности или производительности продукции традиционно используется для создания ценностного предложения;
• Изготовление на заказ: товары и услуги, удовлетворяющие индивидуальные запросы клиентов или узкие потребительские сегменты, имеют высокую ценность;
• ***«Делать свою работу»***: ценность можно создать и за счет помощи клиенту в выполнении его работы;
• Дизайн: очень важный элемент, с большим трудом поддающийся оценке, но который может стать наиболее важным элементом ценностного предложения;
• Бренд/статус: с точки зрения потребителя ценность может заключаться просто в демонстрации определенного бренда;
• Цена: предложение тех же преимуществ по более низкой цене — стандартный путь удовлетворения запросов чувствительных к ценам потребительских сегментов;
• Уменьшение расходов: помощь потребителям в снижении их расходов — отличный способ создания ценности;
• Снижение риска: существенной ценностью для потребителя может стать снижение уровня риска, с которым он сталкивается при покупке товаров и услуг;
• Доступность: еще один путь создания ценности — сделать товары и услуги доступными для тех групп граждан, которые ранее не имели к ним доступа;
• Удобство/применимость: ценностью может стать и удобство использования товара.

Третий блок — каналы взаимодействия. Блок описывает, как компания взаимодействует с потребительскими сегментами и доносит до них свои ценностные предложения.

Каналы связи, распространения и продаж составляют систему взаимодействия компании с клиентом.

Эти каналы выполняют ряд функций, в частности:

• повышают степень осведомленности потребителя о товарах и услугах организации;
• помогают оценить ценностные предложения организации;
• позволяют потребителю приобретать товары и услуги;
• обеспечивают постпродажное обслуживание.

Каналы сбыта представляют собой пять этапов продвижения товара к потребителю:

1. Информационный: как мы повышаем осведомленность потребителя о товарах и услугах нашей компании?
2. Оценочный: как мы помогаем клиентам оценивать ценностные предложения нашей компании?
3. Продажный: каким образом мы предоставляем клиентам возможность приобретения определенных товаров и услуг?
4. Доставка: как мы доставляем клиентам наши ценностные предложения?
5. Постпродажный: как мы обеспечиваем клиентам постпродажное обслуживание?

Каждый канал может включать все этапы или лишь часть из них, можно выделить прямые и непрямые каналы сбыта, а также собственные и партнерские.

Четвертый блок — взаимоотношения с потребителями. Блок описывает типы отношений, которые устанавливаются у компании с отдельными потребительскими сегментами.

Компания должна четко определить, какой тип взаимоотношений она хочет установить с каждым из потребительских сегментов, они могут варьироваться от персональных до автоматизированных.

Можно выделить несколько типов взаимоотношений с клиентами, существующих в рамках отношений организации с каждым потребительским сегментом:

• Персональная поддержка: клиент может общаться напрямую с представителем компании, получая от него помощь в процессе покупки и после нее;
• Особая персональная поддержка: в данном случае представитель компании прикреплен к конкретному клиенту, с которым у него складываются свои взаимоотношения;
• Самообслуживание: при таком типе взаимоотношений компания не поддерживает непосредственных отношений с клиентами, но обеспечивает их всем необходимым, чтобы они могли обслуживать себя самостоятельно;
• Автоматизированное обслуживание: этот тип взаимоотношений представляет сочетание более сложной формы самообслуживания с автоматизацией процессов;
• Сообщества: многие компании поддерживают онлайн-сообщества, предоставляя пользователям возможность обмениваться знаниями. Сообщества помогают компаниям лучше понимать нужды своих клиентов;
• Совместное создание: многие компании сегодня выходят за рамки традиционных отношений продавец — покупатель и создают ценность совместно с потребителем, например привлекая клиентов к созданию дизайна продуктов или производству контента.

Пятый блок — финансовая устойчивость. Блок включает материальную прибыль, которую компания получает от каждого потребительского сегмента или от партнеров.

Компания должна спросить себя: **за что готовы платить клиенты?**Правильный ответ на этот вопрос позволит создать один или несколько потоков поступления доходов.

Существует ряд способов создания потоков доходов:

• Продажа активов: самый очевидный поток поступления дохода — доходы от продажи прав собственности на материальный продукт;
• Плата за использование: этот поток возникает из оплаты пользования определенной услугой. Чем больше клиент пользуется сервисом, тем больше он за него платит;
• Оплата подписки: это поток дохода от продажи продолжительности доступа к услуге;
• Аренда/рента/лизинг: этот поток создается путем передачи клиенту временных прав на пользование определенным активом в течение определенного периода времени за фиксированную плату;
• Лицензии: в этом случае поток дохода создается за счет передачи прав на пользование защищенной интеллектуальной собственностью;
• Брокерские проценты: поток доходов поступает и от посреднических услуг, которые предоставляются двум или более сторонам в ходе сделки;
• Реклама: данный поток доходов создает оплата рекламы товара, услуги или торговой марки.

Шестой блок — ключевые ресурсы. В этом блоке описываются наиболее важные активы, необходимые для функционирования бизнес-модели.

Эти активы позволяют организации создавать и доносить до потребителя ценностные предложения, выходить на рынок, поддерживать связи с потребительскими сегментами и получать прибыль.

Ключевые ресурсы можно классифицировать следующим образом:

• Материальные ресурсы: к этой категории относятся физические объекты, такие как производственные мощности, здания, оборудование, транспортные средства, точки продаж и сети дистрибуции;
• Интеллектуальные ресурсы: интеллектуальная собственность, например торговые марки, закрытая информация, защищенная правами собственности, патенты и авторские права, партнерские и клиентские базы данных;
• Персонал: подбор персонала — важная задача для любого предприятия, но есть бизнес-модели, требующие особенно внимательного отношения к этому ресурсу, например в наукоемких производствах или творческих коллективах;
• Финансы: ряд бизнес-моделей требует наличия определенных финансовых ресурсов и/или финансовых гарантий, таких как денежные средства, кредитные линии или фондовый резерв.

Седьмой блок — ключевые виды деятельности. Блок описывает действия компании, которые необходимы для реализации ее бизнес-модели.

Каждая бизнес-модель включает определенное число ключевых видов деятельности. Это самые важные действия организации, без которых ее успешная работа невозможна.

Ключевые виды деятельности можно классифицировать следующим образом:

• Производство: эта деятельность включает разработку, создание и вывод на рынок продукта в требуемом объеме и/или наилучшем качестве. Производственная деятельность — главная для бизнес-моделей компаний-производителей;
• Разрешение проблем: эта деятельность заключается в поиске оптимального решения проблем конкретного клиента. Ключевая активность этого типа преобладает в работе организаций, оказывающих услуги;
• Платформы/сети: в бизнес-моделях, основанных на платформе как ключевом ресурсе, главными видами деятельности являются те, что связаны с этой платформой или сетью. В качестве платформы могут выступать компьютерные сети, коммерческие платформы, программное обеспечение и даже торговые марки.

Восьмой блок — ключевые партнеры. Блок описывает сеть поставщиков и партнеров, благодаря которым функционирует бизнес-модель.

Организации строят партнерские отношения, чтобы оптимизировать свои бизнес-модели, снизить риски или получить ресурсы, и подобные отношения становятся основой многих бизнес-моделей.

Можно выделить четыре типа партнерских отношений:

1. Стратегическое сотрудничество между неконкурирующими организациями;
2. Соконкуренция: стратегическое партнерство между конкурентами;
3. Совместные предприятия для запуска новых бизнес проектов;
4. Отношения производителя с поставщиками для гарантии получения качественных комплектующих.

Можно выделить три основных мотива создания партнерских отношений:

1. Оптимизация и экономия в сфере производства: эта основная форма партнерства или отношений между заказчиком и поставщиком с целью оптимизации распределения ресурсов и ведения деятельности;
2. Снижение риска и неопределенности: партнерские отношения могут помочь снизить риск в конкурентной среде, для которой характерна неопределенность. Нередко компании формируют стратегический союз в одной области, в других оставаясь конкурентами;
3. Поставки ресурсов и совместная деятельность: лишь некоторые компании владеют всеми ресурсами или выполняют все виды деятельности, которые включает в себя их бизнес-модель. Обычно они передают функции добычи и поставки некоторых ресурсов и выполнение определенных действий своим партнерам.

Девятый блок — структура затрат. Блок описывает наиболее существенные расходы, необходимые для работы в рамках конкретной бизнес-модели.

Расходы достаточно легко подсчитать, если вы точно определили ключевые ресурсы, ключевые виды деятельности и ключевых партнеров.

Минимизировать издержки следует в любой бизнес-модели, однако для некоторых моделей снижение издержек имеет большее значение, чем для других.

По структуре издержек имеет смысл разделить бизнес-модели на два класса: с преимущественным вниманием к издержкам и с преимущественным вниманием к ценности (большинство бизнес-моделей находятся где-то между этими двумя крайностями).

По структуре издержки можно разделить на следующие категории:

• Фиксированные издержки: издержки, которые остаются неизменными вне зависимости от объема товаров или услуг;
• Переменные издержки: издержки, которые меняются в зависимости от объема товаров или услуг;
• Экономия на масштабе: снижение издержек, происходящее в результате увеличения выпуска продукции;
• Эффект диверсификации: это преимущество компания получает в результате большего спектра операций.

СТИЛИ

В различных бизнес-моделях можно выделить сходные характеристики, сходную структуру или сходное поведение. Мы рассматриваем подобные бизнес-модели как воплощение стиля. В основе выделения стилей лежат идеи разделения, «длинного хвоста», многосторонних платформ, FREE и открытых бизнес-моделей.

1. Концепция «разделения» предполагает наличие трех фундаментальных форм бизнес-деятельности: бизнес, ориентированный на клиентов, бизнес, ориентированный на инновации, и бизнес, ориентированный на инфраструктуру. У каждой формы свои экономические, конкурентные и культурные правила. Три формы деятельности могут сосуществовать в пределах одной компании, но в идеале они должны быть «разделены» с целью исключения конфликтных ситуаций или нежелательного влияния. [1]

Смысл деятельности, ориентированной на клиентов, заключается в поиске потребителя и построении отношений с ним; смысл инновационной деятельности — разработка новых товаров и услуг; а ориентированной на инфраструктуру — построение и управление платформами для выполнения масштабных повторяющихся задач. В компании эти виды деятельности должны быть разделены (рис. 4) и внимание необходимо уделить какому-то одному из них. Поскольку каждый из этих видов управляется совершенно разными факторами, внутри одной организации они могут вступать друг с другом в конфликт или нежелательным образом влиять друг на друга (рис. 5).

Рис. 4. Разделение бизнес-модели

Рис. 5. Три основные формы бизнеса

Например, компания — оператор мобильной связи, может разделить свою деятельность на:

• инфраструктурную: оказание услуг нескольким операторам; экономия на эффекте масштаба;
• сервисную: обслуживание клиентов (ключевая функция);
• контентную: инновационный бизнес по предоставлению контента конечным пользователям.

2. «ДЛИННЫЙ ХВОСТ» — это продажи многого понемногу: предложение большого количества нишевых товаров, каждый из которых продается относительно редко. Комплексные продажи нишевых товаров могут быть столь же прибыльными, как и традиционная модель, где основной доход приносят продажи ограниченного количества бестселлеров. Такие бизнес-модели требуют небольших складских издержек и прочной платформы для быстрой доставки покупателям интересующей их продукции [2].

Примеры: Lulu.com — печать по требованию. Доступ к читателям получают нишевые авторы, которые могут продавать 50 экз. книги в год. LEGO Factory — пользователи создают свои наборы, которые могут приобрести другие пользователи.

3. МНОГОСТОРОННИЕ ПЛАТФОРМЫ объединяют две или более различных, определенным образом связанных групп потребителей. Такие платформы ценны для одной группы потребителей только в том случае, если присутствует и другая группа. Платформа создает ценность, способствуя взаимодействию между группами. Ценность многосторонней платформы возрастает до тех пор, пока она привлекает все большее число клиентов: это явление называется сетевым эффектом.

Например, Google (рис. 6), доход которой формируется от продажи рекламы на сайтах Google + продажи рекламы на сайтах партнеров программы AdSense (для этих партнеров это простой способ получить доход за счет своего контента); чтобы привлечь широкую аудиторию, за которую готовы платить рекламодатели, Google создает массу бесплатных сервисов для обычных пользователей.

Рис. 6. Четырехсторонняя модель Google

Другие примеры: приставки PS, Xbox, Wii; гаджеты Apple + iTunes + App Store

1. В бизнес-модели FREE-типа, по крайней мере, один значимый потребительский сегмент может в течение длительного времени получать выгоду от бесплатного предложения. Бесплатное предложение существует в бизнес-моделях разных стилей. Финансирование потребителей, которые ничего не платят, осуществляется за счет другой части бизнес-модели или другим потребительским сегментом (рис. 7).

Рис. 7. Стиль бизнес-модели Freemium

Например, бесплатные газеты. Другой вариант — Freemium — услуга бесплатная для большинства пользователей и платная для премиум-пользователей: Scype, Linux. И, наконец, вариант Приманка и крючок: бесплатный (или дешевый) стартовый продукт + прибыль на расходных материалах; Gillette, производители принтеров HP, Epson, Canon.

5. ОТКРЫТЫЕ БИЗНЕС-МОДЕЛИ могут быть использованы для создания и сохранения ценности за счет сотрудничества с внешними партнерами. Это может осуществляться «извне» — посредством использования внешних идей или же «изнутри» — путем предоставления сторонним партнерам идей или активов, не востребованных фирмой. [3] Сравните традиционную (закрытую) и открытую модель использования инноваций (рис. 8). Например, Procter & Gambler.

Рис. 8. Принципы инноваций

ДИЗАЙН

Дизайнер создает новые возможности и в конечном итоге наращивает ценность для потребителя. Дизайнер придумывает «то, чего не бывает». Мы уверены, что инструменты дизайнера и восприятие мира, свойственное ему, необходимы для успеха в создании бизнес-моделей. Бизнесмены на самом деле ежедневно занимаются дизайном, не осознавая того. Мы разрабатываем «дизайн» организаций, стратегий, бизнес-моделей, процессов и проектов. Чтобы заниматься всем этим, надо принимать во внимание сложное взаимодействие таких факторов, как конкуренция, технологии, законодательство и т.д. Именно это и есть дизайн. Однако у бизнесменов отсутствуют нужные дизайнерские умения, которые могли бы дополнить их деловые навыки. Мы рассмотрим шесть методов дизайна бизнес-моделей: подсказки потребителя, генерация идей, визуализация, прототипирование, сторителлинг и сценарии.

1. Подсказки потребителя. Взгляд с точки зрения потребителя — ключевой принцип дизайна бизнес-модели (рис. 9). Потребительская перспектива должна ставиться во главу угла при выборе ценностных предложений, каналов сбыта, типов взаимоотношений с клиентами и потоков поступления доходов. При этом инноваторы бизнес-моделей должны ориентироваться не только на существующие потребительские сегменты, но и обращать внимание на новые или пока не охваченные сегменты. Например, iPod, easyJet, Zipcar (почасовая аренда авто как альтернатива владению собственной а/м).

Рис. 9. Взгляд со стороны потребителя

Составьте карту эмпатии (рис. 10). Она поможет вам выйти за пределы чисто демографических характеристик потребителя и лучше понять его среду, поведение, проблемы и радости. В результате вы получите более успешную бизнес-модель, так как профиль потребителя поможет создать лучшее ценностное предложение, более удобные и наиболее подходящие для клиентов пути взаимодействия. В итоге вы сможете лучше понять, за что потребитель действительно готов платить.

Рис. 10. Карта эмпатии

Как пользоваться потребительской картой эмпатии. Во-первых, проведите мозговой штурм и определите все потребительские сегменты, которые вы хотели бы обслуживать, применяя свою бизнес модель. Подберите трех кандидатов, а затем выберите одного из них в качестве первого опытного варианта. Начните с того, что дайте потребителю имя и определите некоторые демографические характеристики, например доходы, семейное положение и т.д. Затем, пользуясь диаграммой (рис. 10) постройте профиль потребителя (пусть это будет женщина J), отвечая на шесть вопросов.

2. Генерация идей. Известному и стабильному предприятию трудно вводить какие-то новшества. Этим компаниям нужна предсказуемость, рабочие инструкции и четкое финансовое проектирование. Однако лучшие инновации возникают из того, что можно описать как систематический хаос.

Ранее в большинстве отраслей традиционно существовала доминирующая бизнес модель. В настоящее время положение вещей изменилось радикальным образом. Сегодня у нас есть широкий выбор возможностей: на одном и том же рынке могут конкурировать самые разные бизнес модели, а границы между отраслями размываются или же исчезают совсем. Процесс инноваций в бизнес-моделях не имеет отношения к прошлому, потому что там нельзя найти подсказок к возможностям будущего. Этот процесс не имеет отношения и к конкурентам, потому что его задача — не копирование, а создание новых механизмов создания ценности и получения прибыли.

Эпицентры инноваций. Идеи для инновационных бизнес-моделей можно найти где угодно, и каждый из девяти структурных блоков бизнес-модели может стать источником идей. Преобразования при инновациях обычно затрагивают не один структурный блок. В бизнес моделировании мы выделяем четыре эпицентра инновации: ресурсы, предложение, потребитель и финансы (рис. 11).

Рис. 11. Эпицентры инноваций в бизнес-моделировании: ресурсы, предложение, потребитель

Вопросы «что если». Часто сложно представить инновационную бизнес модель лишь потому, что в сознании сильна власть статус-кво, парализующая воображение. Один из способов преодолеть застой — попытаться подорвать традицию вопросом «А что, если?». IKEA и сборка мебели дома, Rolls-Royce и продажа времени работы двигателя, Skype и бесплатные звонки.

Процесс генерации идей: создание команды, погружение, расширение, выбор критериев, прототипирование. Соберите разнородную команду. Правила мозгового штурма: сохраняйте сосредоточенность, закрепите правила, рисуйте ваши идеи, подготовьтесь. Для разогрева: упражнение «глупая корова». Цель упражнения — оторвать людей от повседневных забот, и показать, что они способны на творчество.

3. Визуализация. …считается, что человек не может изобразить то, чего не понимает. Однако на самом деле наброски, даже самые примитивные, помотают человеку лучше объяснить неясности себе и другим и прийти к пониманию проблемы, особенно если она отличается комплексной природой. Образное мышление незаменимо в работе с бизнес-моделями. Под образным мышлением мы имеем в виду использование инструментов визуализации, таких как эскизы, наброски, диаграммы и стикеры с пометками, для конструирования и обсуждения идей. Мы рассмотрим два метода: использование стикеров с надписями и рисунков в сочетании с шаблоном бизнес модели. Также мы обсудим процессы, которым способствует визуализация: понимание, диалог, исследования и коммуникации.

На рис. 12 представлена совершенно новая для музыкальной сферы бизнес-модель молодой голландской компании Sellaband: платформу, которая обеспечивает «народное» финансирование независимых музыкантов.

Рис. 12. Пример визуализированной бизнес-модели

4. Прототипирование. Прототип — это представление будущей бизнес-модели, инструмент, который служит для обсуждения, исследования или подкрепления идеи. Прототип бизнес-модели может выглядеть как простой рисунок, или как полностью продуманная концепция, представленная с помощью шаблона бизнес-модели, или как электронная таблица, симулирующая финансовые потоки от нового бизнеса. Важно понимать, что прототип не обязательно представляет собой грубое изображение того, на что будет похожа настоящая бизнес-модель. Скорее, это инструмент мышления, помогающий исследовать потенциальные направления развития бизнес-модели.

Восприятие предпринимателями такого процесса исследования бизнес-моделей неоднозначно: «Что ж, идея неплоха, но где взять время на изучение всех этих вариантов?». Такая постановка вопроса предполагает, что «обычного бизнеса», или постепенных изменений, достаточно для выживания. Мы считаем, что это путь к посредственности, бизнес, которому не хватает времени для развития принципиально новых революционных идей дли бизнес-моделирования, рискует быть выброшенным на обочину или поглощенным более динамичными конкурентами либо взявшимися как будто бы ниоткуда «выскочками». Революционные бизнес-модели создаются только в результате серьезного исследования.

5. Сторителлинг. Роль сторителлинга. т.е. рассказывания историй, в сфере бизнеса недооценена, это делают крайне редко. По своей природе новые или инновационные бизнес-модели с трудом поддаются описанию и разъяснению. Они подрывают статус-кво, меняя привычный порядок вещей. Они заставляют слушателей задумываться над новыми возможностями. Сопротивление — типичная реакция на внедрение новых бизнес-моделей. И крайне важно найти такой способ их подачи, который мог бы помочь преодолеть это сопротивление. Помимо этого история может пригодиться для выступления перед инвесторами.

Как модель сделать реальной? Цель рассказа — представить бизнес-модель в привлекательном осязаемом виде. Ваша история должна быть простой, и в ней должен быть всего один герой. Каким он будет и какую точку зрения будет представлять — зависит от аудитории. Это может быть описание перспективы компании или перспективы потребителя (подробнее см. Мартин Сайкс и др. От слайдов к историям. Пошаговая методика создания убеждающих презентаций).

6. Сценарии. Мы рассмотрим сценарии двух типов. Первый описывает различные характеристики потребления: как используются товары или услуги, какие группы потребителей их используют, а также проблемы, желания и цели потребителей. Сценарии второго типа представляют условия рынка будущего, в которых новая модель должна быть конкурентоспособной. Цель такого сценария — не пытаться предсказать будущее, а как можно детальнее представить разные варианты развития событий. Используя сценарии, мы сможем быть готовы к тому, что нас ждет завтра.

Литература по дизайну бизнес-моделей:

Будущее за правым полушарием. Что делать, чем думать и как быть в век нового творческого мышления. Дэниел Пинк (Рипол Классик, Открытый Мир, 2009)

Визуальное мышление. Как «продавать» свои идеи с помощью визуальных образов. Дэн Роэм (Эксмо, 2010)

Вдохновляй и управляй! Что, если бы топ-менеджеры вдруг стали сказочниками и научились говорить на языке человеческого сердца? Стивен Деннинг (НТ-Пресс, 2007)

Ваше официальное будущее. Искусство предвидения и планирования будущего. Питер Шварц (ACT, ACT Москва, Funky Inc., 2008)

СТРАТЕГИЯ

В этом разделе мы поговорим о переосмыслении стратегии с помощью шаблона бизнес-модели. Это поможет вам конструктивно проанализировать существующие бизнес-модели и со стратегической точки зрения изучить среду, в которой работает ваша бизнес-модель. Мы рассмотрим четыре стратегические области:

• среда бизнес-моделирования,
• оценка бизнес-моделей,
• бизнес-модели и стратегия голубого океана,
• управление множественными бизнес-моделями в рамках предприятия.

Бизнес-модели разрабатываются и применяются в особой (внешней) среде (рис. 13).

Рис. 13. Внешняя среда бизнес-моделирования

Бизнес-модель, конкурентоспособная на сегодняшнем рынке, может оказаться устаревшей или вообще непригодной завтра. Всем нам необходимо развивать понимание существующих условий и тенденций их развития.

Подобно ежегодному профилактическому медосмотру, регулярная оценка бизнес-модели — важное дело, позволяющее организации оценить свое положение на рынке и соответствующим образом адаптироваться. Как показывает пример автомобильной, газетной и музыкальной индустрии, неспособность регулярно проводить переоценку лишает возможности вовремя заметить проблемы и может даже привести к краху компании. Не забывайте, что оценка бизнес-модели в целом и ее структурных блоков в отдельности — два вида деятельности, дополняющих друг друга.

Для анализа деталей бизнес-модели можно объединить классический SWOT-анализ с шаблоном (рис. 14). SWOT-анализ хорошо известен в мире бизнеса. Он используется для анализа сильных и слабых сторон организации и определения потенциальных возможностей и угроз. Это привлекательный инструмент довольно прост в использовании, однако он не дает конкретного направления для дискуссии и определения, какие именно организационные аспекты стоит проанализировать. В результате мы можем не получить полезного результата; отсюда и определенная нелюбовь к SWOT-анализу среди менеджеров. Однако в сочетании с шаблоном бизнес-модели SWOT-анализ позволяет провести более целенаправленное рассмотрение и оценку бизнес-модели организации и ее структурных блоков.

Рис. 14. Проведение SWOT-анализа по элементам шаблона бизнес-модели

Бизнес-модели и стратегия голубого океана. Последняя подразумевает вместо конкуренции с помощью видоизменения существующих бизнес-моделей создание совершенно новых отраслей путем фундаментальной дифференциации. Ким и Моборн предлагают не пытаться превзойти конкурентов традиционным путем, а создать новый рынок, где нет конкуренции, с помощью так называемой инновации ценности. Это означает повышение ценности для потребителя путем создания преимуществ и новых сервисов с одновременным снижением затрат за счет отказа от менее ценных предложений. Обратите внимание, что этот подход снимает традиционное противоречие между дифференциацией и снижением затрат.

Для достижения инновации ценности Ким и Моборн предлагают аналитический инструмент под названием модель четырех действий:

1. Какие факторы, которые отрасль рассматривает как само собой разумеющиеся, следует исключить?
2. Какие факторы следует значительно сократить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?
3. Какие факторы следует значительно увеличить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?
4. Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся в отрасли следует создать?

Cirque du Soleil — выдающийся пример стратегии голубого океана. Покажем с помощью модели четырех действий, как Cirque du Soleil «поиграл, с традиционными элементами циркового ценностного предложения (рис. 15). Так были исключены такие дорогостоящие элементы, как дрессированные звери и звезды цирка, но при этом добавлены такие, как тематические шоу, особая атмосфера и прекрасная музыка. Это ценностное предложение позволило Cirque du Soleil расширить свою привлекательность для театралов, ищущих интеллектуального зрелища, заменив этим традиционную для цирка ориентацию на семейный отдых. Вследствие этого стало возможно серьезно поднять цены на билеты. Модель четырех действий, отмеченная синим и серым цветом на шаблоне бизнес-модели, иллюстрирует влияние этих изменений ценностного предложения на другие блоки.

Рис. 15. Бизнес-модель Cirque du Soleil на основе стратегии голубого океана

Сочетание инструментов стратегии голубого океана и шаблона бизнес-модели дает прочное основание для анализа вашей бизнес-модели с точки зрения создания ценности, потребительского сегмента и структуры издержек (рис. 16).

Рис. 16. Анализ шаблона с помощью модели четырех действий

Управление множественными бизнес-моделями может строиться на интеграции, автономии или разделении. Как применять инновационную бизнес-модель в организациях с давно сложившимися традициями? Ученые расходятся во мнениях по этому вопросу. Одни предлагают осуществлять новые инициативы бизнес-моделирования исключительно на базе отдельных подразделений. Другие считают, что инновационные бизнес-модели могут работать и внутри устоявшихся организаций. Предлагается использовать схему с двумя переменными. Первая переменная выражает остроту конфликта между моделями, а вторая — стратегическое подобие между ними (рис. 17).

Рис. 17. Выбор системы управления несколькими бизнес-моделями

МЕТОД

В этом разделе мы свяжем воедино идеи и методы со всей книги, чтобы упростить вам задачу создания и воплощения дизайна бизнес-модели. В нашем процессе пять стадий; мобилизация, понимание, дизайн, применение и управление.

Рис. 18. Пять стадий дизайнерского подхода в разработке бизнес-модели

Причинами возникновения инновационной бизнес-модели могут быть: 1) стремление удовлетворить существующие на рынке, но никем не обслуживаемые потребности; 2) возможность вывести на рынок новые технологии, товары или услуги; 3) желание улучшить, разрушить или преобразовать существующий рынок с помощью лучшей бизнес-модели или 4) создать совершенно новый рынок.

В работающих предприятиях попытки инноваций в бизнес моделировании обычно привязаны к существующей модели и организационной структуре. Мотивом таких попыток могут служить: 1) кризис существующей бизнес-модели (в ряде случаев состояние «клинической смерти»); 2) приспособление, улучшение или защита существующей модели с целью адаптировать ее к изменяющейся среде; 3) представление на рынке новых технологий, товаров или услуг; 4) подготовка к будущему с помощью исследования и проверки совершенно новых бизнес-моделей, которые со временем могут заменить существующие.

Дизайнерский подход — процесс запутанный и непредсказуемый, несмотря на все попытки введения какой-либо методики. Придется смириться с двойственностью и неопределенностью до тех пор, пока не будет найдено верное решение. Участники процесса должны быть готовы потратить массу времени и сил и не останавливаться сразу же на каком-то одном варианте. Такой подход серьезно отличается от подхода, свойственного традиционному менеджменту, который предполагает, что подобрать варианты легко, но выбрать из них один — значительно труднее. Напротив, дизайнерский подход подразумевает, что разработать несколько достойных вариантов — сложная задача, но когда они у вас уже есть, решить, на каком остановиться, — задача более легкая.

Подобные исследования требуют непростого и неоднозначною применения таких разных техник, как маркетинговое исследование, анализ, прототипирование бизнес-моделей и генерация идей. Дизайнерский подход далеко не так прямолинеен и однозначен, как традиционный бизнес-подход, ориентированный на анализ, принятие решения и его оптимизацию. Дизайнерский подход очень наглядно можно представить в виде образа — «дизайнерских каракуль» (рис. 18). Эти «каракули» отображают характеристики процесса дизайна: начальную неопределенность, скомканность и разновариантность, которые в конце концов все-таки приводят к ясности, когда идея дизайна становится достаточно понятой.