書摘:創新的兩難

這次看的是簡中版,翻譯不太順,網路上有簡中的PDF,如果真的要看這本,千萬要買繁中,因為裡面有一堆案例跟專有名詞,公司/產品名稱看簡中會很想哭。

第一章

  • 大企業無法創新,因為被客戶需求綁住
  • 漸進式創新與破壞式創新

第二章:價值網路

  • 在價值網路內的影子成本,對於價值網路外的企業完全不值錢
  • 價值網路重大意義決策,對於價值網路外的企業不重要
  • 不同價值網路,其創新跟毛利結構還有客戶都完全不同
  • 明明就是先研發出一項領先技術的是大企業,因為希望回收研發成本而只面向大客戶收很貴的價格,固定住了價值網路的型態,投入了很多資本卻變成讓只使用標準化組件的小企業發揮了應用層價值
  • 破壞式創新的客戶通常需求不明確而且市場比較小,會讓大企業去遷就比較能夠發揮價值的大客戶
  • 大企業對於低端客戶跟小企業對於高端客戶的想法完全不同,前者不在乎,後者很垂涎,最終價格(小企業一般有較低的毛利容忍度)會贏
  • 破壞性技術變革:挖掘機產業案例

第四章:回不去的低端市場

  • 理性管理者找不到充分理由進入規模小、需求不明確、利潤低的低端市場
  • 高端遷移(東北角牽引)完成後,成本結構也會變得不利於往低端遷移。向上遷移後加深向下遷移的難度
  • 最理想的增長和盈利的捷徑是向上流動,但最致命的衝擊卻來自於低端市場,往高端市場移動的模式,使得地段價值網絡形成一個競爭真空,吸引技術和成本結構與這個價值網路更加匹配的企業參與競爭,並且開始不斷向高端市場進攻。

二、管理破壞性技術變革

第五章:把開發破壞性技術的職責賦予存在客戶需求的機構

  • 資源依賴理論
  • 反依賴三方法:
    - 創造一個完全獨立子公司,自己面對客戶、自負盈虧自己採購、自己找渠道銷售
    - 部門放得離主流客戶地理位置很遠(IBM前兩者都有)
    - 創辦人跳下來拼命分配資源,成功的機率比較小而且很累
  • 兩種成本結構和兩種盈利模式難共處,同時保有的策略是找死,必定要切分
  • 雷射與噴墨,HP各成立獨立部門,互相競爭

第六章:如何使機構與市場的規模相匹配

  • 引領延續性技術變革並不具決定性的意義
  • 在破壞性技術中取得領先地位能創造巨大價值
  • 小型化和獨立性在創新中具備優勢

第七章:發現新的市場

  • 不存在的市場是無法分析的,應對破壞性技術變革採取的戰略跟計劃,應該是有關學習和發現的計劃、不是關於執行的計劃
  • HP kittyhawk 1.3"硬碟,按照PDA市場的銷量預測大舉投資,並且融入PDA需要的防撞設計,使得價格降不下來。如果重新再來,必須假定無法確認市場想要的是什麼,來摸著石頭改進產品。事實上最後市場的需求不在PDA而是在於其他的破壞性產品,而這些產品需要更低價更低容量但體積一樣的商品
  • Honda supercub 50cc小摩托車,原本公司的強項是小型摩托車,為了北美市場設計了一種大功率的摩托車,是為了當地的公路旅行使用,但是銷售很不順利,後來小型的摩托車意外開啟了一個還沒有開發的越野娛樂用短程摩托車市場,跟原來設想的市場完全不同。這給哈雷帶來很大打擊,哈雷後來併購小型產線,卻因為經銷商沒有辦法脫離原來的價值網絡,堅持銷售大型產品,無法打開銷量。
  • 企業通常最初進入破壞性起初市場所採取的戰略都是錯誤的
  • 失敗的理念沒有關係,固執地堅持錯誤的市場行銷計劃,是失敗的業務執行,這才會拖垮整個公司
  • 分析什麼是正確的戰略不是取得成功的必要條件,重要的是保留足夠的資源來做調整,新業務項目才能在第二次或第三次嘗試中找到正確的方向,找到可行的戰略之前便用盡的資源才是失敗
  • 管理者因為個人職涯污點的原因,沒有成本進行反覆嘗試,讓公司會沒有辦法擺脫原來的價值網絡
  • 管理者會將不了解的事情風險放大,不管內在風險到底有多大;把了解的事情風險縮小,同樣不管內在風險有多大
  • 連續性創新:認真規劃積極執行
  • 破壞性創新:先採取行動再學習如何計劃下一步

第八章:如何評估機構的能力與缺陷

  • 管理者除了挑選培訓激勵員工之外,更重要要創建適合的機構讓他們可以適得其所
  • 機構能力框架 (RPV)
    - 資源:將同樣的資源配置在兩個不同的機構可能會有不同的產出
    - 流程:資源分配的過程,將資源投入一個流程,產出有價值的東西。流程的建立是為了持續不斷的完成任務,所以流程很難改變。評估機構的關鍵流程是左右投資決策的流程(財務分析、目標制定)而不是表面看到的物流、開發、客服流程
    - 價值觀:員工排列優先性的依據標準,良好管理的關鍵衡量標準在於管理者是否普及了清晰統一的價值觀。也正是因為價值觀的普及導致價值觀難以改變,員工很難從追求高毛利的價值觀轉變為接受低毛利。當企業壯大時,基本喪失進入小型新興市場的能力,這並不是因為企業缺乏資源。
  • 雖然小企業缺乏資源,但也能夠容許更低的毛利,他們可以憑直覺,不需要嚴謹的研究和分析才能決策
  • 初創階段的成功是因為員工資源,成熟階段的成功是因為流程跟價值觀,厲害的員工面對不同的問題會改變作法,但流程跟價值觀沒有這麼容易改變,所以成熟的企業面對新的問題會沒有辦法應對
  • 收購的目的是買對方的資源還是買他彈性的流程,左右了收購後是否保持其獨立性
  • 流程跟價值觀是基本的能力,決定了如何整合資源
  • 在同公司裡發展兩套流程是不可能的
  • 獨立機構是否形式獨立不重要,分配資源時是否獨立比較重要
  • A技術突破、流程價值觀延續:微軟IE
  • B技術相同、流程價值觀延續:跨部門團隊
  • C技術突破、流程價值觀不同:campaq 從經銷商改為透過網路銷售
  • D技術相同、流程價值觀不同:walmart旗下山姆會員店,物流一樣,預算與損益責任不同
  • 線上銷售對代理商模式的品牌來說是破壞式創新、對電話銷售模式來說就是延續性創新

第九章:產品性能市場需求和生命周期

  • 破壞性技術的劣勢正是他的優勢
  • 相較於成熟技術,破壞性技術通常更簡單便宜可靠便捷
  • 產品何時演變成商品?
  • 產品性能=>產品取得便捷=>價格。進入生命週期下一個階段的都是破壞性產品,市場需求變化是因為性能過度供給的結果
  • 案例:過高純度的胰島素銷量不佳,反而方便注射的器具取得更高溢價。公司的價值觀讓他們不會去問「市場是否需要純度百分之一百的胰島素」
  • 控制產品競爭的演變。戰略1: 利用連續性技術提升到高端市場放棄地段客戶。戰略2: 在一個特定等級的市場,跟客戶的需求保持步調一致,當客戶需要便利性的時候就提供客戶需要的。戰略3: 利用行銷計劃讓用戶需要的比實際的多,進而配合公司的延續性技術
  • 三種戰略都有成功的案例,只要深刻了解需求曲線跟技術的供給曲線

第十章:管理破壞性技術變革:實戰案例「電動車」

  • 破壞性產品的市場絕對不會是主流市場,所以不能把電動車賣給現在開車的這些人
  • 電動汽車的市場到底在哪裡,顧問或是研究報告沒有辦法得知,只有真正進入市場反覆嘗試才會知道
  • 破壞新商品不能要求在技術上突破,而是將經過驗證的技術重新組合成一種全新的產品結構,為客戶提供沒有體驗過的

第11章:概要與閱讀指南,可以當成工具書或guideline使用