書摘:high output management 葛洛夫給經理人的第一課:從煮蛋、賣咖啡的早餐店談高效能管理之道(舊版中譯:英代爾管理之道)

現在才發現自己看的版本中譯書名跟現在版本不一樣….囧,底下章節的名稱應該也不同,不過還是可以參考,這本真是我工作的工具書,推到最高點。

一、早餐廚房

生產的基本要素

  1. 限制步驟 (bottle neck所在的地方)
  2. 製造流程 — >組裝 —>測試(盡量使用自動化線上測試)
  3. 零件在流程中越往後推進越值錢,有問題要及早修正

早餐工廠的管理指標

  1. 每天一早你踏進辦公室最想知道的哪五項事情
  2. 領先指標線型指標趨勢指標重複印證表
  3. 按訂單產出按預測產出(重複印證表去預測)
  4. 守門員(過關才能進入產程)
    與進場監督(沒過關只是貼標籤但還是可以進入產程)
    隨機檢驗(英國赴美簽證)
  5. 提升槓桿率:工作簡單化、自動化

二、團隊合作

管理槓桿率

  1. 經理人的產出=他管轄的部門產出+他影響力所及的部門產出
  2. 要知道何時該轉移注意力,把精力擺在「當時」最能促進整個組織產出的活動上
  3. 經理人的一天:資訊收集、資訊傳播、決策、為人表率
    * 資訊收集:客戶的抱怨、實際在公司走動、開會、報告
    * 透過報告(下屬資訊提供)獲得資本認可(經理人決策),之所以有其用處,是因為他強迫每個人在過程中必須自律的檢視所有資料,仔細想過,再來提案
    * 你對事情了解的程度將影響決策,所以收集資訊非常重要。
  4. 高槓桿率:時效、授權、監督、注意負槓桿率:士氣低落
  5. 六到八個下屬
  6. 增進管理活動速度:基本上就是流程狂,把不規律化為規律,建立起處理問題的模式
    * 把類似事情集中在一起做
    * 找出限制步驟
    * 建立指標

會議

  1. 絕對無法避免開會,中階經理人是提供技術跟資訊
  2. 過程導向的會議只能處理80%的事情剩下20%需要靠任務導向的會議
  3. 如果經理人花超過25%的時間在處理「緊急的任務導向會議」上,那就一定是出了問題

決策

  1. 掌握資訊的人 v.s 有位階的人
  2. 建立一套決策流程,其重要性遠勝於加速決策流程。一個決策需要投入大量的時間跟精神,好不容易產出的共識,卻被最終決策者否決,令人沮喪影響士氣
  3. 如果你可以不用問別人的意見就做決定,別人同樣也可以

規劃

  1. 差異分析促使你進行規劃:目前的需求和未來一年的需求之間的差別
    外在環境需求
    現況能力分析
    從前兩者弭平差異
  2. 計劃當中最抽象籠統的總結就是策略,執行策略的每一步行動就是戰術
  3. 你的策略就是你的管理者的戰術
  4. 有什麼事情是我今天做的可以讓明天更好
  5. 規劃的人必須要是執行的人
  6. 通常你會訂五年計劃,但明年的同一個時候又可以重新制定五年的計劃,所以這個計劃真正被影響的範圍大概是一年
  7. 規劃有非常高的管理槓桿率
  8. 目標管理只是衡量績效的方法之一,哥倫布的目標是找到前往中國的航道並且讓王室更有錢,他的目標並沒有達成,難道他應該被評為低劣嗎?
  9. 你的目標達成,你的上司目標才有辦法達成,你們的目標是緊密相聯的

三、團隊中的團隊

混血型組織

  1. 組織架構
    任務導向(地方分權):對所屬的市場反應快、不夠專業
    功能導向(中央集權):專業、對市場反應慢
  2. 平衡的混血型組織:有任務導向、功能導向
    事業群是、學校也是,各處室是功能單位,各系是任務單位
    集團底下的子公司不是,因為子公司之間的方向各不相同,但子公司內部又是
    會在中間擺盪,都是為了取得最佳的資源分配
    中階經理人是關鍵,要讓功能性單位給任務型單位所需的資源

雙重報告(矩陣式管理)

  1. 需對任務導向主管、以及功能導向主管(或委員會)報告
  2. 經典問題:要讓各產品有自己的廣告預算還是統一由總公司分配?
  3. 二度空間組織
    * 常用在臨時組織,如商展
    * 工程師在工廠裡受廠長管轄、負責這個廠的產線運作;在工程委員會受主席管轄,負責提供其他廠技術建議
    * 在不同維度,同一個人可能是領導跟部署,更可發揮長才,領導人也不需事事都領導。例如:教召可能公司組員官階比你高

控制行動的模式

  1. 自由市場考量
  2. 契約義務
  3. 文化價值觀
  4. CUA因素代表各種不確定與複雜性,經理人必須要知道什麼情況下需要使用什麼控制模式

四、參賽者

激勵部屬

  1. 馬斯洛金字塔
  2. 如果一個人只在乎薪水調升的絕對值,它還在最底層,如果他在意的是他有沒有調得比別人的幅度高,那他在意的自我實現
  3. 盡力將員工提升到自我實現
  4. 經理人需要不居功、需要嚴格

工作相關成熟度

  1. 隨著成熟度變化管理風格,就像在帶小孩一樣,不成熟的時候總是需要耳提面命
  2. 情勢轉變的時候可能會讓成熟度降低,經理人需要涉入更深

績效評估

  1. 最重要的是為了提升未來績效
  2. 決定部屬績效
    * 評估產出vs工作流程(所有活動)
    * 遠程Vs 近程評估(折現)
    * 注意產出是不是這段時間的成果?
    * 避免落入潛力陷阱:只有形式沒有事實。經理人的評分不能高過部門表現,他再聰明,部門業績沒到也沒用
    * 晉升跟績效要有關,這樣才能傳達績效的重要性
  3. 告訴部屬績效
    * 3L: level, listen, leave yourself 坦誠、傾聽、忘記自己
    * 不要講太多,講到足夠讓績效提升才是重點
    * 這章最後提到:先將書面評估交給部屬,讓他有反應時間消化吸收,再坐下來面對面討論
  4. 衝突性評估
    * 一個部署做得不好但他卻不這麼認為的時候,他必須經過心理的調整跟能力的挑戰才能開始做得比較好,首先是承認自己真的做得不好再來是找到方法改進
    * 如果他不承認自己做的不好,但是願意接受改進的方法,只要他願意做也就行了
    * 評估明日巨星更重要,讓明日巨星的表現得以維持,比起思考如何改進那些表現不好的員工來得更能讓組織發揮戰力,但平常我們都是花時間在後者。

兩件艱巨的任務

  1. 面試
    * 盡量讓對方說話並且懂得適時打斷,不要浪費寶貴的面試時間
    * 書內有面試經典題目
    * 連葛洛夫都沒有辦法保證這個人就是你想的那樣
  2. 讓一個想離職的優秀人才繼續待在公司,一定要馬上正視他的問題,給出承諾,對一個已經做出貢獻的人,他一定來得比剛面試的人重要

報酬(這章沒什麼內容)

  1. 必須要對每個人不同的金錢需求感到敏感
  2. 績效奬金不能站基層人員薪資太高的比例,因為他們還在求溫飽的階段,但在高階主管就可以佔到50%
  3. 再回收:如果把一個人升到了一個他不堪負荷的位置,長久不見長進的,他調整回原來的位置並且大力支持他是一定要做到的

訓練部屬

  1. 部門的產出就是經理人的產出,所以訓練當然要經理人自己做
  2. 增加同事的動力或是增加能力,都能增加這個部門的產出
  3. 就像是在電話中教人開自排車,即便駕輕就熟,仍會發現將它敘述出來有多麼困難
  4. 在訓練課程當中收穫最多的一定是講師自己

最後的叮嚀

  1. 經理人目標表