Rozwój biznesu to spore wyzwanie. O błędach młodości i problemach dojrzałości.

Tomasz Maciąg
Feb 6, 2018 · 10 min read

Po prawie dwuletniej przerwie wracam do regularnego pisania. Planuję co dwa tygodnie zmierzyć się z wyzwaniami biznesu kreatywnego zebranymi wśród uczestników badania “Jak projektanci zdobywają klientów”. Jestem w trakcie przenosin na nowego bloga więc kolejne teksty będą dostępne chwilowo tylko w formie newslettera (tu się można zapisać).


O błędach młodości i problemach dojrzałości.

Rozwój biznesu można w uproszczeniu podzielić na cztery podstawowe etapy.

  • narodziny — walka o klientów i przetrwanie
  • młodość — rozwój, zwiększanie zysku i profesjonalizacja
  • dojrzałość — stabilizacja, czerpanie korzyści ze wzrostu oraz zdobytej pozycji
  • schyłek lub kryzys — zagrożenie pozycji rynkowej lub egzystencji

Każdy etap ma swoje wyzwania i potrzeby. Każdy wymaga konkretnych działań aby przejść poziom wyżej. Zebrałem swoje refleksje dotyczące rozwoju biznesu na podstawie ostatnich 7 lat działania Fuse Collective. Opowiem o naszym podejściu, dobrych i złych decyzjach, problemach oraz jak sobie z nimi radziliśmy (lub nie radziliśmy).

Zaczęło się od 4 takich, co chcieli robić fajne rzeczy (etap narodzin).

Wystartowaliśmy w maju 2010 roku za kasę pożyczoną w bankach i od rodziny.

Była nas czwórka (ja, Maciek, Adrian i Piotrek). Znaliśmy się z poprzedniej firmy i wiedzieliśmy, że możemy wspólnie robić dobrą robotę. Przed startem przegadaliśmy na kilku spotkaniach główne tematy związane z biznesem. Dyskutowaliśmy o tym co chcemy robić (zakres działalności, rodzaje projektów i klientów, cele) oraz jak będziemy to robić (finansowanie, niezbędne zakupy, wyceny, briefy).

Na start mieliśmy ok 160.000 zł.

Każdy z nas inwestował 40.000 zł, z czego 10.000 zł przypadało na udziały w kapitale zakładowym. Reszta miała wystarczyć na życie i utrzymanie się przez rok bez konieczności pobierania pensji z firmy (ostatecznie wystarczyło na ok 9 miesięcy). Zaczeliśmy od pracy zdalnej na własnym sprzęcie i sofcie, więc nie musieliśmy dużo inwestować.

Nie byliśmy przygotowani do prowadzenia biznesu.

Żaden z nas nie miał doświadczenia z pracy w dobrze prowadzonej agencji. Mimo wszystko wydawało mi się wtedy, że mniej więcej wiem co robię. Co gorsze, byłem przekonany, że sam fakt posiadania takich talentów jako wspólników, wystarczy żeby osiągnąć sukces. W końcu byliśmy w stanie robić na prawdę świetną robotę. Możliwe jednak, że pewien poziom ignorancji był potrzebny żeby w ogóle odważyć się na założenie własnego biznesu.

Zapytań nie było dużo więc braliśmy co wpadło.

Były to głównie małe zlecenia od znajomych lub zdobyte dzięki portfolio na behance. Mieliśmy tam głównie ilustracje i loga, więc zapytania dotyczyły podobnych tematów. Od początku to właśnie prywatne projektów chłopaków pomagały nam zdobywać klientów. Pisząc tekst zerknąłem na pierwsze faktury i aż się uśmiechnąłem na widok cen.

  • 500 zł za koncepty logo do przetargu (dla innej agencji)
  • 250 zł za projekt koszulki
  • 3.250 zł za stronę internetową kancelarii prawnej (projekt i wdrożenie)

Każde zapytanie traktowałem jak projekt, który na pewno zaraz się wydarzy.

Było w tym dużo zapału ale i straszna huśtawka emocjonalna. Człowiek się podpalał, szybko robił wycenę. Godził się często na szalone terminy realizacji, a na koniec dupa. Klient potrafił zaginąć w akcji albo po prostu rezygnował.

W lipcu 2011 zostaliśmy posiadaczami nowiutkiego, 5 letniego kredytu na 56.000 zł

Przyznam, że byłem cholernie zaskoczony inicjatywą banku, i propozycją finansowania do 100.000 zł bez dodatkowych zabezpieczeń. Dzięki temu po 15 miesiącach pracy zdalnej wynajęliśmy biuro. I nie dlatego, że było nas na nie stać. Po prostu mieliśmy dość pracy z domu. Kasa poszła na wyposażenie biura i sprzęt oraz dała finansową poduszkę bezpieczeństwa na dwa miesiące.

Zdarzało się nam angażować w projekty, które wykraczały poza naszą specjalizację.

Staraliśmy się stanąć na głowie żeby nie tracić okazji. Ewidentnie brakowało nam surowszych zasad selekcji klientów oraz dyscypliny żeby nie gonić za wszystkimi. Nie byliśmy agencją reklamową, a traciliśmy czas w przetargach na kampanie rywalizując z dużymi agencjami.

Z perspektywy czasu widzę jak wiele rzeczy nie było poukładanych ale dawaliśmy radę się utrzymać.

  • Mieliśmy zdecydowanie za niskie stawki.
  • Nasze kompetencje świetnie się uzupełniały ale nie mieliśmy wspólnej wizji na przyszłość. Gdybym wtedy zadał pytanie “Za co powinno być doceniane i rozpoznawane Fuse Collective?”, padły by cztery różne odpowiedzi. Myślę, że każdy z nas miał personalne ambicje związane ze swoją specjalizacją, ale nie mówił o tym głośno.
  • Nie rozmawialiśmy wewnętrznie o biznesie i przyszłości. Trudne tematy dotyczące oczekiwań wobec siebie i innych, problemów oraz celów, podjęliśmy dopiero w 2014 roku. Niestety powodowało to butelkowanie emocji, a czasem wybuchy. Po czym szliśmy na piwo i zapominaliśmy o wszystkim.
  • Nie mieliśmy procesu kreatywnego wspierającego wewnętrzną kolaborację. Mało zorganizowany brainstorming czy rzucanie pomysłami trudno nazwać powtarzalnym procesem ideacji.
  • Nie mieliśmy procesu kreatywnego wspierającego bliską współpracę z bezpośrednimi klientami (nie agencjami). Zdarzało się, że robiliśmy coś, co wydawało się nam zajebiste, a klient tego w ogóle nie rozumiał. Co prawda zawsze dowieźliśmy projekt do końca, a klient był zadowolony. Jednak czasem kosztowało to sporo nerwów i dodatkowej pracy.
  • Nietrafiony wybór technologii pochłonął co najmniej pół roku mojej pracy. Pisałem framework do tworzenia kreatywnych stron w technologii Flash, która niedługo potem umarła (z niemałą pomocą Steve’a Jobsa i Adobe).

Byliśmy młodzi i pełni pasji (etap młodości).

Współpracowaliśmy przy fajnych projektach dla dużych klientów.

Dzięki ciekawemu portfolio pojawiły się fajne projekty od dużych agencji reklamowych. Wtedy jeszcze za stosunkowo niskie stawki. Jako dwu letnia agencja mogliśmy się pochwalić współpracą przy projektach dla Pepsi, LG, Onetu, Milki, mBanku. Nie były to jakieś ogromne i przełomowe projekty ale już same nazwy marek budziły we mnie ekscytację. W końcu z takimi klientami chcieliśmy pracować.

Stopniowo zaczęliśmy podnosić sobie pensje.

Nie dlatego, że wiodło nam się dużo lepiej. Po prostu do tego momentu pobieraliśmy z firmy kasę, która wystarczała na oszczędne życie. Wymagało to sporo wyrzeczeń i na dłuższą metę było męczące. Poza kilkoma agencjami nie mieliśmy powracających klientów więc podnoszenie stawek nie było skomplikowane.

Wystarczyło przełamać psychologiczną barierę żeby wyraźnie podnieść wyceny.

W lutym 2012 zrobiliśmy pierwszy projekt po stawkach europejskich. To był dla mnie jeden z momentów przełomowych. Nie wiem czemu, ale zrobienie wyceny w euro, dla zagranicznej agencji, od razu podniosło mentalną barierę maksymalnej stawki. Nagle projekt za 5.000 euro, a nawet 10.000 euro nie wydawał się czymś na wyrost. W wycenach trzeba jednak nabrać sporo doświadczenia, ponieważ łatwo przegiąć w drugim kierunku. Zdarzyło mi się ubić kilka ciekawych projektów kosmiczną wyceną.

W międzyczasie staraliśmy się bardziej aktywnie pozyskać klientów ale wychodziło to słabo.

Najczęściej kończyło się na jednorazowych akcjach jak mailing, wypad do agencji reklamowych z drukowanym portfolio czy cold calling. Chyba trudno o stałą motywację do działań aż tak mocno wykraczających poza strefę komfortu projektanta. Były jakieś niewielkie efekty ale pamiętam, że brakowało mi wsparcia i zaangażowania. Gdy już złapałem odrobinę motywacji nie było kolejnego kroku. Ewidentnie brakowało nam osoby, najlepiej wspólnika, ogarniętego w zadaniach związanych z nowym biznesem.

Mieliśmy lifestylowy biznes. Mogliśmy się utrzymać na średnim poziomie ale staliśmy w miejscu.

Byliśmy bardziej doświadczeni i podnieśliśmy poziom umiejętności. Nie mieliśmy jednak stałych klientów. Żyliśmy od projektu do projektu. W biznesie za wiele się nie zmieniło jeśli chodzi o podejście czy zdobywanie klientów.

Nagle coś we mnie pękło i zacząłem szukać dla siebie nowego miejsca w firmie.

Częściowo dlatego, że biznes nie potrzebował już Tomasza flashowca. Impulsów do działania było jednak więcej. W tym zbliżające się trzydzieste urodziny. Na pewno gdy zacząłem więcej czytać, słuchać i oglądać, zdałem sobie sprawę jak wiele jeszcze nie wiem. Pochłaniałem wiedzę związaną z biznesem, zarządzaniem i projektowaniem. Wszystko było dla mnie nowe i ekscytujące.

Początkowe podejście do wdrażania zmian było dalekie od optymalnego.

Nie obyło się tym samym bez nauki na błędach.

  • Brakowało spójnego planu i działałem trochę chaotycznie. Gdy przeczytałem coś ciekawego od razu chciałem to implementować.
  • Uczyłem się głównie z książek i podcastów z USA. Niestety dosłowne przełożenie amerykańskiego podejścia na polskie warunki nie zawsze się sprawdza.
  • Problemy pojawiały się również przy próbie naśladowania działań większych agencji. Szczególnie w zakresie podejścia do marketingu mają one zupełnie inne potrzeby oraz możliwości niż małe studio.
  • Chyba największym błędem było niezaangażowanie wspólników do rozmów o przyszłości już od samego początku. Myślę, że dlatego czasem brakowało mi zaangażowania z ich strony.
  • Niestety pracując również nad projektami dla klientów nie zawsze miałem wystarczająco dużo czasu do pracy nad firmą. Przez to postępy oraz efekty zmian przychodziły dość wolno.

2014 był dla nas bardzo dobrym rokiem.

W końcu zakończonym zyskiem, zwiększeniem przychodów i poprawą płynności (zapas gotówki na pół roku). Wygraliśmy dwa duże przetargi, a po jednym z nich nawiązaliśmy długofalową współpracę z klientem. Zainwestowaliśmy w dodatkowy sprzęt oraz soft. Zaczęliśmy w końcu rozmawiać o przyszłości i zmianach, które musimy zrobić, żeby się rozwijać jako biznes. Jednym z efektów było rozpoczęcie prac nad nową stroną internetową. W nagrodę za dobre wyniki wypłaciliśmy sobie permie. W sierpniu zamknęliśmy firmę na dwa tygodnie i udaliśmy się na zasłużone wakacje.

Gdy wydawało się, że zaraz może być bardzo dobrze… (etap kryzysu)

Dopadły nas w końcu zaniechania młodości i biznes przestał działać.

Spodziewałem się, że kiedyś to może nastąpić. Za późno jednak zapoczątkowałem zmiany więc nie byliśmy przygotowani na tak duży kryzys. Z perspektywy czasu widzę kilka kluczowych aspektów, które przyczyniły się do tej sytuacji lub ją potęgowały.

  • Podnoszenie cen spowodowało, że nie byliśmy już tak atrakcyjni dla agencji reklamowych. Nie szukaliśmy jednak nowych kontaktów, np. za granicą.
  • Brakowało nam czytelnego wizerunku i pozycjonowania marki z którym moglibyśmy trafić do zwykłych klientów. Małe i średnie firmy zazwyczaj nie szukają agencji kreatywnej (tak się wtedy określaliśmy). Gdy mają problem szukają specjalistów w danej dziedzinie.
  • Bardzo rzadko inicjowaliśmy projekty wewnętrzne do portfolio mające pokazać co chcemy i możemy robić. W początkowym okresie taką rolę pełniły prywatne realizacje robione po godzinach przez chłopaków.
  • Duże opóźnienie we wdrożeniu nowej strony spowodowało, że nasze główne narzędzie do pozyskiwania klientów, czyli portfolio, nie było aktualizowane przez prawie rok.
  • Publikacja projektów na Behance przestała dawać takie efekty jak kiedyś.
  • Przegrane w trzech dużych i bezpłatnych przetargach z rzędu skutecznie zniwelowały naszą poduszkę finansową. Przez kilka miesięcy było na prawdę krucho z pensjami. Do tej pory wspominam rok 2015 jako nieustanną walkę o odzyskanie płynności finansowej.

Jeszcze bardziej uwydatnił się brak wspólnego celu oraz wizji na przyszłość.

I to nie jest tak, że nie mieliśmy żadnych celów. Zaczęliśmy rozmawiać o przyszłości ale z perspektywy czasu widzę, że wspólnie wypracowana wizja była kompromisem z którego chyba tylko ja byłem zadowolony. Mając drogowskaz liczyłem na zmianę podejścia. Okazało się, że trudno o pełne zaangażowanie gdy nie wszyscy czują kierunek w którym idziemy.

Kilka lat wcześniej kryzysowa sytuacja zmotywowała by nas do działania.

Ale teraz było inaczej. Po prawie pięciu latach zaczęliśmy odczuwać personalne skutki stagnacji biznesu, a nawet wypalenia zawodowego. Ambicje nadal mieliśmy duże, jednak trudno było je połączyć pod jedną marką. Wyjście z patowej sytuacji wymagało radykalnych zmian oraz jeszcze większego zaangażowania.

Opcja zakończenia działalności była bardzo realna.

Każdy z nas miał świadomość, że znajdzie lepiej płatną pracę w dobrej agencji. Nie chciałem żeby na ostateczną decyzję wpływały nasze prywatne relacje. Szczególnie poczucie, że odchodząc można kogoś zawieść. Dlatego zwracałem uwagę, że każdy z nas musi podjąć decyzję patrząc w pierwszej kolejności na siebie. Na swoje ambicje, oczekiwania i potrzeby. W efekcie, po emocjonalnych dyskusjach i przemyśleniach, Maciek i Piotrek zdecydowali się odejść z firmy w połowie 2016 roku. Wspólnie z Adrianem postanowiliśmy skupić się na naszych mocnych stronach, kontynuując działalność jako agencja brandingowa.

Przyszedł czas na drugą młodość (etap młodości).

Po tak dużych zmianach musieliśmy poukładać biznes na nowo.

Na szczęście mieliśmy stałych klientów dających stabilizację finansową. Zmiany zapoczątkowane jeszcze przed kryzysem zaczęły w końcu procentować. Szczególnie te związane z podejściem do współpracy z klientem oraz procesem kreatywnym.

Kilka kluczowych decyzji strategicznych pozwoliło nam złapać wiatr w żagle.

  • W pierwszej kolejności postawiliśmy na dopracowanie procesu kreatywnego żeby w powtarzalny sposób dostarczać jak najlepsze efekty dla klienta. Spisanie podejścia do różnych rodzajów projektów pozwoliło na jego ciągłe doskonalenie (etapy, ich efekty, strategie, forma zaangażowania klienta, scenariusze warsztatów i wywiadów, szablony dokumentów itd.).
  • Zaczęliśmy się pozycjonować jako ekspert od identyfikacji wizualnej oraz doradca w zakresie strategii marki (te kompetencje musiałem wypracować u siebie).
  • Skupiliśmy się na bardziej kompleksowych realizacjach oraz bezpośredniej współpracy z większymi klientami (coś więcej niż tylko logo i wizytówka, minimalny budżet powyżej kilkunasty tysięcy złotych).
  • Postawiliśmy na mocną selekcję projektów tylko w obrębie naszej specjalizacji, bez outsourcingu usług wykraczających poza nią.
  • Udoskonaliliśmy pierwszy etap rozmów z potencjalnymi klientami dzięki czemu selekcja była zdecydowanie łatwiejsza (wykrywanie sygnałów ostrzegawczych, poznawanie oczekiwań, możliwości, budżetu, osób decyzyjnych, sprawdzanie dopasowania itd.).
  • Przyjęliśmy jasne zasady udziału w przetargach/konkursach (pkt. 1 — Nie bierzemy udziału w postępowaniach bez wynagrodzenia).
  • Postawiliśmy na stronę internetową jako główny kanał pozyskiwania klientów (content marketing, poprawa pozycjonowania, google ad words)

Dojrzałość czai się tuż za rogiem.

Po niespełna 7 latach działalności widzę coraz więcej oznak swojej dojrzałości biznesowej jak również dojrzałości firmy.

  • Nie podpalam się już na każde zapytanie od klienta czy zaproszenie do przetargu od dużej firmy.
  • Mam dużo większe zaufanie do swojej intuicji.
  • Znajduje czas żeby pracować nad firmą, a nie tylko w niej.
  • Mocno zwiększyła się liczba zapytań od potencjalnych klientów. W 2017 roku było ich aż 99.
  • Po spływających zapytaniach widzę efekty pozycjonowania. Ponad 30% jest właśnie od takich klientów, z jakimi chcemy pracować.
  • Stabilna sytuacja finansowa, ilość zapytań oraz niewielki rozmiar firmy powoduje, że nie musimy się łapać pierwszej lepszej rzeczy. W 2017 z różnych powodów nie podjęliśmy dalszych rozmów dotyczących ok 60% zapytań (zbyt małe projekty, wykraczające poza specjalizację, krótki czas realizacji, byliśmy akurat zajęci, brak odpowiedniego budżetu, brak dopasowania klienta itd.).
  • Znalazłem chwilę na myślenie o rozwoju zespołu i przeprojektowanie procesu rekrutacji. Teraz poza oceną portfolio i rozmową, sprawdzamy również miękkie umiejętności projektantów. W tym celu wprowadziłem tzw. design exercise dotykający tematyki komunikacji, prezentacji, rozumienia i oceny rozwiązań wizualnych jak również udzielania feedbacku.

Co najważniejsze, 2017 rok był zdecydowanie najlepszym w naszej historii.

Zarówno pod kątem przychodów i realizacji celów, jak również pod kątem perspektyw na przyszłość. Potwierdziło się również, że warto cięgle inwestować w prace nad biznesem i procesami.

Decyzje sprzed dwóch lat pomogły również Piotrkowi i Maćkowi.

Zarówno w sferze osobistej jak i zawodowej. Maciek wylądował w Ars Thanea, gdzie jako Lead Digital Artist realizuje swoją pasję do ilustracji pracując z topowymi klientami. Piotrek, po krótkiej przygodzie agencyjnej wrócił na freelance jako Sleepdiver, skupiając się na animacji i motion design. Jak sam mówi, niezależność bardzo mu służy, co widać po efektach pracy.

Przed nami jeszcze sporo pracy.

Myślę, że prowadzenie własnego biznesu zawsze będzie wiązało się z pewno dozą emocjonalnej huśtawki oraz niepewności. Ważne żeby ograniczyć ilość dołków oraz zminimalizować ich wpływ na biznes oraz życie osobiste. Aktualnie moim największym wyzwaniem jest finalizacja większej ilości ofert, czyli dopracowanie ostatniego etapu procesu sprzedażowego.


Oryginalnie opublikowany w newsletterze Creative Sparks by Fuse Collective
Tomasz Maciąg | Managing Partner | Strategy & UX Lead @Fuse Collective

Tomasz Maciąg

Written by

Managing Partner | Strategy & UX Lead at Fuse Collective

Welcome to a place where words matter. On Medium, smart voices and original ideas take center stage - with no ads in sight. Watch
Follow all the topics you care about, and we’ll deliver the best stories for you to your homepage and inbox. Explore
Get unlimited access to the best stories on Medium — and support writers while you’re at it. Just $5/month. Upgrade