第四章：意料之外由人性所驅動的新功能？
我們回頭檢視下載APP流程，沒獎金我們把獎金透明化，沒工具我們提供工具。當我們以為所有事情都可以完美結束之後，沒想到事情又慢慢超出我們公司的想像。店員因為有了這些產品功能慢慢開始展開自己的「銷售話術」
有些店員為了要當場抓住消費者，甚至會對消費者說「你只要現場下載APP，我就現場幫你用開卡禮折抵今天買的金額」。
所以很多店員就會在客人在是穿衣服的時候，幫他下載APP，或是在客人排隊的時候，請另外一位同事幫忙服務下載APP。這些店員們都無所不用其極的，想辦法在空檔時間去讓用戶下載APP，提高自己客人的客單價。
當門市有了這些工具之後，他們就會利用這些工具去作一些我們想像不到的行為。當我們觀察到這些行為之後，公司內部不禁反思「要不要讓門市店員可以自己決定補發一些折扣卷給消費者？」讓這樣的利基行為不斷擴大產生更大的力量去拉攏消費者，幫助品牌提升業績。
因此折價卷這件事情就會延伸出不同的卷型，包含「來店禮」、「滿額禮」、「客訴禮」
「來店禮」就是，陌生客來到了店之後，店員馬上跟客人要了電話號碼然後說我馬上發一張卷給你，如果你等一下要消費的時候可以馬上作使用。
「滿額禮」就是，你買到一定金額之後，有些品牌會補發折價卷給消費者，讓他下個月可以到門市買或是在線上買也可以。
「客訴禮」就是有很多脾氣不好的客人會來鬧，你就可以用客訴卷去讓這些客人心情冷靜一點。
當有利益之後，這些工具就會變成店員在銷售時最好的「話術」。店員為了利益，就會想方設法的變成該消費者的推薦人，不等客人要不要結帳，就會去攀談問客人的電話給予折扣。
甚至是當店員發現客人很想買但現場沒有尺寸，他就會幫客人綁住成為推驗人之後就會幫客人代操線上下單。因為這個客人的業績也是算做是該店員的獎金。
所以當工具完成之後，店員的積極性整個被提高，所以店員就不是一個被等著結帳的人而是一個主動的業務人員。
像我PPT這個快閃店的例子更過分，這個店員妹妹甚至拿著門市小幫手一個一個對排隊的人要電話號碼，要求排隊的人加入該品牌的會員。一口氣拿了四百多個會員發了四百多張卷，也順利成為了四百多人的推薦人。
而且更妙的是消費者們基本上也沒有想太多，畢竟一個女生跑過來跟你要電話，很多人不假思索也就真的報了號碼給她。
第四章結束，返回目錄 or 繼續閱讀第五章：面對不同型態的顧客如何服務？
我們所有產品功能機制的設計都是面對不同的消費者進行設計，他會有所謂的「忠實消費者、路過看看、買了就走」的類型。
這些忠實消費者就是那種乖乖下載APP、乖乖綁定推薦人、乖乖留下會員資料、消費結帳的消費者。
可是更多來到門市的消費者是那種他本來就不太認識你，他只是來看看就走的人。這種在傳統時代來說，很難可以框下來的客人，因為有了數位工具就可以讓店員更積極的去接觸把消費者的資料留下來，以後還有機會，線上還可以re-target這位客人。
還有一種類型的客戶，就只是想要買個東西就要走了，他也根本不想要聽你解釋太多，更何況是說服他留下資料。也因為有了工具，所以很快速的綁住這種很難深度服務的客人。
因此數位化工具的好處就是，可以幫助現下的店員一種很好的武器。例如以門市小幫手一個功能為例，店員可以在該客人離開之後對這個客人做註記。
註記就是幫這個客人貼標籤，客人會自己填的會員資料有限，一個客人願意填的資料不外乎「性別、年齡、電話」等資料。
有了這個工具，店員就可以多寫一些話在系統上面，例如他長相如何、身高如何、他的態度如何、是不是一個奧客等。像投影片上面的是一個鞋業，他就會註記這個客人腳的尺寸。
以往這些資料，都是放在店員的口袋，而且是無法流通的。因此有了系統的幫助，品牌就可以知道自己客人的樣貌。
所以說，同樣的客人原本常去A門市，可是現在他今天到了B門市，只要B門市店員KEY入會員的電話就可以看到這位會員的所有資料，故此即便不是熟識的店員也可以很威的提供個人化的服務給這位會員，這是標準傳統CRM在做的工作。
但不僅於此，我們更是找到一個數位技術的用法，就是去蒐集用戶的旅程與行為。這是傳統門市很難做到的事情，但是因為有了數位化工具，現在可以越來越把這樣的旅程蒐集起來。
我舉個例子來講好了，假如有一個客人他今天沒有消費，只是在門市留了電話號碼就離開了。當他回到線上打開FACEBOOK就會被RE-TARGET鎖定再行銷。
這種客人因為到了這個門市，看過這個品牌就有很大的機率會逛這個品牌的網站，他就會產生一些行為像是逛一逛這些商品，把商品加入到購物車或是收藏，這些用戶的行為都被記錄下來，當這位客人一回到門市的時候，店員一開小幫手產品，客戶的行為旅程就會通通都知道了。
所以當門市一調出會員資料，這個會員突然就變得非常豐富，此時店員就會有很多銷售話術可以用。
店員因為有了客人的旅程資料之後就可以拿了一件衣服說「你是不是上次在網路上有挑這一件衣服」，客人還會嚇到說「哀悠，你怎麼知道」。
而且店員會因為看過這位會員的所有資料，所以在做面對面口頭推薦的時候，也不會亂拿一件客人不喜歡的東西做推銷，因為有了資料就可以投其所好推銷，進而讓客人更有機會從口袋掏出更多錢。
這就是我們公司內部常常在說的，數位工具可以成為店員的武器去更認識這個消費者。
第五章結束，返回目錄 or 繼續閱讀第六章：會員制度是怎麼設計的？
最後我要談一個最厲害的武器叫做「會員分級」，大家都知道所有的傳統品牌都有做會員制度。以往傳統的會員作法就是你花多少錢可以升一等，到了下一級之後又花了多少錢可以再升一等。
但在數位化的工具的幫助之下如何幫品牌設計一個有效的會員切等的機制，其實背後是有一個數據去幫助我們進行策略分析的。
從宏觀數據累積一個曲線圖我們可以觀察到，X軸叫做會員貢獻度百分比，比如我們把會員的累積消費進行一個等級的劃分並排序它。
這一張報表拿來看，驚人的可以發現「前百分二十的客人佔了全品牌百分之六十的業績、前百分之十的客人佔了全品牌的百分之四十的業績」。
依照82法則，我們從數據觀察到比較成熟的品牌大部分都會前百分之二十的客人會貢獻八十的業績。
接著我們再繼續展開下一層的數據。
下面的橫軸是平均一個人的貢獻度，一個平均100元、200元，直軸的長條圖部分是指人數。
中間有一條線是一個人平均5000元。人數總計是1000人。在後面有一個比較不明顯的折線圖，在折線圖地方就是指總貢獻的消費金額。所以5000X1000人就代表著五百萬元。
接下來我們可以用一點數學概念來切圖，綠色L、藍色M、紅色H這三塊的總貢獻的金額是約略相等的。
綠色的地方人很多、但是單價買的低，就是零售行業的過路客。紅色的地方人數真的超少，但是卻拱出了跟綠色人一模一樣的業績。中間的藍色雖然人不多，但也拱出了相同的業績。
在這個品牌中，能夠區分這些用戶的金額就是人均3000元與人均8000元這個範圍。所以你也可以說，該公司前百分之30的貢獻就是由佔總人數不到百分之七的頭部用戶所製造的。
所以為什麼要作會員等級呢？因為我只要把左邊這些會員一直往右邊擠，總營業額自然就會高了。
會員分級最大的意義就在於讓會員拱出他的貢獻度，不管是開卡禮、升等禮、生日禮、滿額禮、續等禮。大家都買過東西，都知道這些零售業的手段都是在驅動每個人平均的貢獻度曲線往上跑。
我們在做會員系統就是在這樣的思考方向去做。在小幫手產品中我們揭露每個會員是哪一個等級。
此時店員就會使用很多話術去誘惑消費者提高貢獻度，像是「你要不要再湊1000元就可以升等」或是「我們今天有一個單次滿多少就可以升等的活動」。
又或是店員知道消費者下個月就要續等了，此時就可以說「小姐，你這次只要再買兩件就可以續等了，你要不要再帶兩件走」，所有的目的都是要提供會員的貢獻度。
累積點數的設計也會幫助店員展開話術，像是「你的點數剛好可以換一件衣服喔，你要不要再多帶一件走」，反正點數不用也是過期。因此我們的等級設計就是剛好消費者可以多一件商品的容忍空間，因此很多消費者就會「不理性」的把東西帶走了。
總而言之這些都是一種工具，只要我們將資訊透明的揭露出來，其他的事情就會慢慢的發生。
透過OMO的操作，我們不只是創造線上的業績。也用數位的力量，帶動線下的業績。對於門市來說線上長出來的業績是可以換成自己的獎金的。
很多品牌都會有一個疑惑，我這個品牌是不是做了電商後，門市的業績會不會受到影響，意思就是線下的業績都轉到線上的業績了。
但91APP做了OMO這麼久，我們發現業績不是轉移，而是加乘。指要OMO的線上與線下循環打通了，讓人在兩端互通有無，自然也會帶動線下門市業績的成長。
這張圖有點畫的不太好，我只是想要說APP的下載數量成長、推薦人成長還有總業績是成長的。
最後我想說，91APP做的是一個2B的產品設計，你可能會說2B的服務只要滿足品牌客戶就好。
但根據我們做的經驗，做2B的服務並不是不考慮消費者，在我們這樣產品設計中必須時時刻刻的考慮在場景中的消費者，用戶(門市人員、行銷)，最終集合而成就是一個商業服務全鍊的設計，回歸到讓體驗價值藉由商業落地，這也是UX領域中一直在講的事情，謝謝。
第六章結束，返回目錄到此逐字稿全文結束，謝謝你的耐心閱讀，如果有任何文字錯誤的地方請再跟我說，希望這上下兩篇能對您工作有所幫助，最後也請您多給辛苦的打字工作者鼓勵(擦汗)
