L’UX figurant

Designer en quête d’expériences

Aurelien Aries

Le métier d’UX Designer aurait-il autant le vent en poupe si les commanditaires de projets savaient réellement de quoi il s’agit ? Du temps à consacrer à la recherche, l’analyse et l’expérimentation ? Pas sûr ! Certains projets s’arment parfois par conformisme d’UX Designers et, ne connaissant pas réellement leur métier, ne leur laissent pas toujours la liberté d’action nécessaire.

J’ai assisté, il y a quelques mois, au bouleversement organisationnel d’une institution qui « dans le cadre de sa transformation digitale » (il en reste) souhaitait proposer de nouveaux services innovants à ses clients. Pour ce faire, un contrat fut signé avec une agence « digitale » chargée de dépoussiérer l’organisation à grand coup de recrutements. En suivant à la lettre le vade-mecum de l’Agilité et en ventant les bienfaits qu’avait eu l’approche chez Spotify, l’agence sortit son arme secrète : la Feature team, une équipe composée d’UI, de PO, de PM, de développeurs Front, de Scrum master et d’UX Designers. Dès le contrat signé, une dizaine de teams furent montées — avant même que le besoin et l’envergure du projet aient été définis. Pas grave ! La priorité était de marquer le coup en donnant un nouvel élan à cette institution vieillissante et à la traîne.

Les raisons de ce retard sont assez classiques : des structures lourdes et parfois réfractaires au changement, un management fossile, une veille absente, une proposition de valeur qui n’a jamais pris en compte les évolutions du marché et des difficultés à innover comme encore beaucoup d’entreprises « qui ne sont pas nées de l’Internet » explique le publicitaire Jean-Marie Dru¹. Pour pallier ce retard, ces institutions font généralement appel à des agences « du digitale » chargées de gérer l’organisation, les délais, les recrutements… L’intention est louable même si la confiance accordée est parfois démesurée. Bref ! La tête dans le guidon, les étages réaménagés, les équipes installées et les réfractaires laissés de côté, tout le monde se mit à plancher rapidement sur des idées innovantes avec cette obsession d’être « disruptif », le leitmotiv des kicks off ardents.

À l’issue de discussions et de réunions ad nauseam, un calendrier Agile fut mis en place où des sprints de deux semaines furent décidés. Un nombre défini de User Story à mener à bonne fin en quinze jours serait donc préalablement identifié. D’un côté, les développeurs s’attelaient à mettre en place le socle technique et le workflow tandis que de l’autre, les UX recherchaient l’innovation sous le regard (bien)veillant des P.O.

Mais pour des raisons d’« harmonisation » (comprendre « grégaires ») et lever le doute sur les activités absconses des UX, il leur a été demandé d’ajuster leur travail au rythme des sprints en produisant des livrables toutes les deux semaines. « Serait-il possible de connaître à l’avance les livrables que vous allez fournir ? » pouvait-on entendre. Peu importe le livrable, mais juste de quoi justifier le travail réalisé ; les P.O. se donnaient toutefois la liberté d’imposer ceux à produire au gré des sprints. Il s’agissait en réalité d’occuper les troupes au plus vite puisque celles-ci avaient été montées trop vite. La plupart des UX, fraîchement diplômés ou reconvertis, recrutés pour l’occasion et catapultés par l’agence ont vite déchanté. Ils s’étaient imaginés, des étoiles plein les yeux, mener des interviews, des tests utilisateurs, des ateliers d’idéation...
Ils se retrouvèrent à devoir rendre une copie tous les 15 jours, pour la forme, sans recherche, sans but, simplement pour passer l’état des tickets affectés aux User Story à Done. De temps en temps, pour se donner un peu de baume au cœur, ils décorèrent les murs de leurs bureaux des livrables produits. Ça sauvait un peu l’honneur et faisait sourire les passants !

Serait-il possible de connaître à l’avance les livrables que vous allez fournir ?

Chacun occupé à sa tâche, il fallait également préparer le terrain des grands chantiers à venir… le souci est que personne n’avait pour l’instant la moindre idée des chantiers à venir ! En attendant de trouver la « big idea », il fallait continuer à occuper les équipes. Mais comme aucune idée n’émergea, le nombre de tickets diminuait et n’allait bientôt plus pouvoir alimenter les prochains sprints. Il fut alors décidé dans un mouvement de panique propre aux structures sans audace et facilement apeurées, de travailler sur des « quick wins » de l’interface existante : des rustines peu ou prou pertinentes, mais qui avaient pour mérite d’occuper tout le monde un peu plus longtemps et de prouver la « proactivité » du travail en Feature Team.

Rien de traumatisant, mais une première expérience qui a décontenancé plus d’un UX. Sous l’œil torve et parfois suspicieux du reste de la team, beaucoup se demandèrent ce que l’on pouvait bien attendre d’eux — si toutefois quelque chose était attendu en premier lieu (au-delà de la raison panurgique de leur recrutement)… une impression d’être le figurant d’une scène déjà écrite ! Face au manque d’audace et la pusillanimité d’une organisation « sous sprints », le rythme et l’organisation imposés ont phagocyté en quelques semaines l’ambition initiale, celle d’innover. Un cas isolé bien sûr puisqu’il va sans dire que toute ressemblance avec des projets existants ou ayant existé est purement fortuite !


  1. « Most companies not born out of the Internet and that are not linked in priority to new technology suffer from a rate of innovation that is too slow. » ↩︎

Aurelien Aries

Written by

UX Consultant Freelance. Auteur.

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