Azent: как индийский путешественник не смог найти в России нормальный отель и запустил стартап, который решает эту проблему
Идея создать онлайн-агрегатор российских несетевых отелей пришла индийскому предпринимателю Дебешу Шарме, когда за одну ночь в московском «Метрополе» ему в очередной раз пришлось выложить $300. За время частых командировок он отметил, что в России сформировался класс путешественников, которым в хостелах не хватает комфорта — но и роскошь за бешеные деньги не нужна. Не имея ни малейшего опыта в отельном бизнесе, Шарма завел знакомства в российской индустрии гостеприимства и нашел сотрудников, объездил полсотни российских отелей и убедил их улучшить уровень сервиса — предлагая взамен бесплатные тренинги и бронирования через только что созданный агрегатор. За полгода через него забронировали лишь несколько сотен номеров, выручка составила 300 тыс. рублей, прибыли нет вовсе — а Шарма уже думает о том, как выйти на рынки стран СНГ и Восточной Европы. Основатель Azent рассказал Inc., как продвигает свой сервис при помощи вина и шоколада, почему готов возвращать 100% стоимости бронирования недовольным клиентам и чем бизнес в России похож на службу в индийских ВМФ.
В сентябре 2015 года индийский предприниматель Дебеш Шарма приехал в очередную командировку в Москву и по привычке остановился в «Метрополе». Рабочие дни занимали встречи, выходные — прогулки с фотоаппаратом; Шарма рано уходил и поздно возвращался, при этом за каждую ночь платил $300. На обратном пути «наступило прозрение», и он задумался: «Зачем я плачу так много, если на самом деле почти не пользуюсь номером?» Всю дорогу он размышлял о том, что путешественнику вроде него нужна не роскошь, а чистота, безопасность и несколько стандартных услуг (wi-fi, чай/кофе в номере), — и подумал, что можно создать гостиничный агрегатор, который собирал бы в одном месте информацию о недорогих отелях и гарантировал постояльцам сервис, соответствующий определенному уровню качества. Запустить его решил в России.
В сентябре 2016 года Шарма зарегистрировал ООО «Азент» (это слово ничего не значит, «как «Яндекс» или Google», — оно просто хорошо звучит и легко читается на латинице и кириллице), в декабре окончательно переехал в Россию, в январе нанял первых сотрудников (бухгалтера и менеджера по развитию), через полгода запустил сайт, и уже на следующий день после запуска через него прошла первая бронь. Запуску предшествовало «полевое исследование» — предприниматель ездил по стране, останавливался в разных отелях, знакомился с людьми из гостиничного бизнеса. В одной из поездок проводница, узнав, что Шарма из Индии, произнесла «Mera Naam Joker» — так назывался старый индийский фильм о клоуне, влюблённом в русскую артистку (в Индии он провалился, зато в СССР его посмотрели миллионы). Как и того клоуна, с Россией Дебеша Шарму связывает любовь (к стране и к невесте) — а ещё он рассчитывает, что его стартап будет здесь столь же успешен, как и то индийское кино.
Azent в цифрах
источник: данные компании
$220 тыс. — стартовые инвестиции
10 сотрудников в команде
2 млн рублей — оборот в в 2017 году (12 тыс. рублей — чистый убыток в 2016 году)
130 отелей на платформе
500 бронирований сделано через сайт за полгода работы
Ожидания VS реальность
По мнению Шармы, глобальная проблема любых онлайн-агрегаторов (не только отельных) — в непредсказуемости: «на картинке все красиво, а жизнь сталкивает с реальностью». Он наглядно демонстрирует это, показывая «идеальные» фотографии, сделанные персоналом гостиницы, и «реальные», снятые гостями. Отзывы в интернете тоже не являются гарантией успешного выбора: предприниматель вспоминает случай, когда из-за фейковых отзывов лучшим рестораном Лондона по версии Trip Advisor был признан сарай.
Чтобы решить эту проблему, считает Шарма, онлайн-агрегатор должен взять на себя стандартизацию услуг и обучение персонала, — только так получится гарантировать потребителям уровень сервиса. А значит, нужно делать ставку на небольшие несетевые отели: сетевые сами обучают персонал, к тому же крупные игроки могут начать диктовать агрегатору свои условия. В России независимых отелей, по оценке Шармы, — 97% (в США — 30%, в Европе — 50–60%).
Процесс их отбора предприниматель сначала хотел автоматизировать, но поскольку разработчики затягивали с открытием платформы, пришлось отбирать вручную. Отели для Azent ищут в интернете и выбирают по местоположению (пока что ориентируются на основные туристические направления — Москва, Петербург, Сочи, Казань), отзывам и ценам (от 2 тыс. до 7 тыс. рублей за ночь, в зависимости от сезона и региона). Затем — личное знакомство: команда стартапа посетила уже более 200 отелей (первые 50–60 отелей Шарма объездил сам, затем это стали делать его коллеги), 74 из них не подошли, по разным причинам.
Отелей, отказывающихся от сотрудничества с платформой, по словам Шармы, единицы. Во-первых, редким гостиницам не нужен еще один канал продаж, во-вторых, их подкупает возможность обучить персонал: качественный тренинг, по мнению Шармы, стоит от $1 тыс. в день, а команда Azent проводит их бесплатно. Как должен выглядеть ресепшен, как следует проводить уборку, как коммуницировать с клиентом, что предлагать в ответ на невыполнимые просьбы — всему этому персонал обучают, чтобы гарантировать выполнение стандартов, заявленных на сайте (завтрак, wi-fi, чай/кофе, качественные постельные и туалетные принадлежности, бесплатное хранение багажа и др.). Тренинги должны стать регулярными, в каждом отеле планируется проводить их по 4–6 раз в год (силами 12 тренеров, которых он рассчитывает нанять до конца года благодаря будущим инвестициям). Если проверенный персонал или менеджмент покидает отель, контракт разрывается, но может быть перезаключен.
Azent зарабатывает на комиссии с продаж — 15% (по словам Шармы, основные агрегаторы — Expedia.com и Booking.com — поднимают в поисковой выдаче те гостиницы, которые готовы платить больше, что «несправедливо по отношению к гостям»). При этом стартап гарантирует возврат 100% средств, потраченных на проживание, если гостя не устроит качество сервиса в отеле. Шарма признает, что такая гарантия требует уверенности в качестве продукта и веры в людей. У него есть и то и другое: «Многие говорили мне, что гарантировать возврат средств — тупо, мол, это Россия. Но мы предоставляем действительно хорошие номера. И лично я верю, что если сотни клиентов прошли через нас и никто не потребовал вернуть деньги, значит, в массе своей люди честные».
Подобное отношение лежит в основе продвижения сервиса: «Большинство бронирований мы получили не благодаря рекламе, а потому что люди просто рассказывают о нас друг другу. Например, на Новый год мы послали людям, которые бронировали отели через наш сервис, вино и шоколад — доставляли прямо в гостиницы. Для нас это не так уж сложно — а человек расскажет о нас другим».
Чужая страна, чужая индустрия
Прагматичная причина запустить Azent в России, а не в Индии: здесь проще рынок. В Индии больше крупных городов, там команде пришлось бы больше ездить по стране — а здесь можно сфокусироваться на основных туристических направлениях (сейчас это Москва, Санкт-Петербург, Сочи и Казань).
Однако изначальное желание заняться бизнесом в России все же продиктовано личной привязанностью к стране, признает Шарма. Россия появилась в его жизни еще 30 лет назад, когда он служил в военно-морском флоте (корабли Индии поставлял в том числе СССР). Дослужившись до штабной должности, он решил, что пора попробовать что-то новое, и ушел в индийский офис британской консалтинговой компании Control Risks, но бюрократия, регламенты и медлительные процедуры его утомляли и он открыл собственную консалтинговую компанию. Сотрудничество с «Газпромом» привело к частым командировкам в Россию — тогда Шарма и «влюбился в страну и народ». Он отмечал сходство российской и индийской экономик, которые одновременно открылись миру, видел, как менялись города, рос средний класс, развивался малый бизнес — и подумывал о создании b2c-бизнеса в России. Рассматривал разные варианты — индийский ресторан, институт йоги, импорт риса и чая, — но всё это было не то: «Мне нужно, чтобы идея могла бы стать чем-то большим, чтобы это был вызов. Очень важно, чтобы она оказывала воздействие на страну, которую я глубоко полюбил».
Оказалось, что заниматься бизнесом в России проще, чем в Индии, — например, по словам Шармы, уровень коррупции здесь не в пример ниже. Он утверждает, что ни разу не давал взяток в России, в то время, как в Индии «делать бизнес без взяток невозможно»: «В Индии бизнесу гораздо сложнее взаимодействовать с государством: там уйма правил, очень много бюрократии и разных процедур». Причина в историческом наследии: сначала тяжеловесная бюрократия появилась в стране благодаря британцам, затем процедуры на свой манер стали менять сами индусы, а с приходом в страну социализма добавился еще один слой правил.
Ему нравится российская бизнес-культура: здесь он может пригласить сотрудников в гости, не боясь, что они перестанут видеть в нем главу компании, и назначать встречи, будучи уверенным, что они состоятся вовремя. В Индии все всегда опаздывают: «Там просто отсутствует концепция времени. Если вы вызовете сантехника, он скажет, что придет к полудню, а сам явится к четырем». После службы во флоте Шарме было сложно привыкнуть к темпу жизни на гражданке — в России, где люди гораздо пунктуальнее, он сразу почувствовал себя лучше.
В то же время люди в Индии более открыты, чем в России, — что, впрочем, не помешало Шарме обрасти связями в российской индустрии гостеприимства всего за несколько месяцев после переезда в страну: «Я встречался с людьми, чтобы просто познакомиться, даже если знал, что пока мы не будем работать вместе. Я у всех просил рекомендации, потому что чем больше людей ты знаешь, тем больше дверей открываются перед тобой». Закрытость русских Шарма связывает с коллективной памятью о репрессиях (он рекомендует всем экспатам интересоваться историей страны, чтобы лучше понимать образ мышления партнеров и потребителей). Зато отношение к договоренностям в двух странах одинаковое: «После того как контракт подписан, многие плюют на них».
Шарма признает, что менеджмент отелей в регионах порой с трудом воспринимает идею о необходимости меняться, чтобы получить клиентов, требовательных к сервису. Да и сами клиенты не спешат создавать спрос на качественные услуги. Предприниматель вспоминает, как в 2015 году в одной из ярославских гостиниц увидел стиральную машину, спросил, можно ли ею воспользоваться, — и оказался первым, кто задал такой вопрос. Или цены на напитки в мини-барах: «Я не вижу причин, по которым кола в комнате должна стоить 100 рублей. Я выхожу из отеля, захожу в магазин, который находится в пяти шагах, и покупаю колу за 40 рублей. Как по мне, продавать колу по такой цене не имеет смысла: продавайте ее за 45, но не за 100!» Шарма считает, что прибыль, полученная от подобных продаж, слишком мала, чтобы ради нее жертвовать CLV (customer lifetime value, пожизненная стоимость клиента).
Шарма — чужак не только в России, но и в гостиничном бизнесе. Он считает это своим преимуществом — отсутствие опыта отельера позволяет ему «не мыслить теми категориями, которыми мыслят все в этой области», а опыт консультанта помогает сохранять дистанцию и объективность: «Когда ты в индустрии, ты знаешь, что в последние 100 лет так было всегда. А я этого не знаю — и задаю вопросы».
Второе преимущество — опыт: «Делать бизнес в 20 — круто, потому что ты ничего не боишься, у тебя есть идея и страсть и ты готов ее реализовать, ты бесстрашен, — рассуждает Шарма. — Когда тебе 50, за плечами опыт. Возможно, у нас пока не было серьезных проблем, потому что мы были готовы к трудностям и тщательно планировали».
Из России с любовью (в СНГ и Восточную Европу)
За полгода существования Azent собрал на сайте 130 отелей, пользователи осуществили более 500 бронирований через платформу. Абсолютное большинство пользователей — россияне, хотя Шарма рассматривает перспективы продвижения во Франции, Израиле, США и Великобритании, которые, по его мнению, являются основными источниками туристического потока в Россию (напряженность в международных отношениях его не смущает, санкций он не боится: «Нет смысла тратить время на «черных лебедей» и статистические выбросы. Я был, есть и буду оптимистично настроен по отношению к России»). Выручка Azent, по словам предпринимателя, удваивается каждый месяц, и к концу года он рассчитывает выйти в прибыль — но пока стартап заработал всего 300 тыс. рублей, потратив около $220 тыс. личных накоплений основателя. Вложения в маркетинг минимальны — агрегатор только тестирует разные каналы.
Ближайшая цель Шармы — агрегировать 1 тыс. отелей в 25 городах страны (общее количество отелей, релевантных сервису, предприниматель оценивает в 18 тыс.). Azent не собирается ограничиваться географией России и до конца года планирует замахнуться на страны бывшего СНГ — добавить в агрегатор отели из городов с большим туристическим трафиком (таких как Киев или Тбилиси). Шарма также рассматривает возможность выйти в другие страны Восточной Европы — такую «советоцентричность» он объясняет тем, что в странах бывшего Восточного блока схожие образ мышления и потребительские привычки: люди придерживаются консервативных взглядов, честны, эмоциональны, а в бизнесе важную роль играют личные отношения партнеров.
Предпринимателя радует, что есть отели, которые ради сотрудничества с Azent готовы улучшать сервис — например, если нет возможности приготовить завтрак, менеджмент заказывает для гостей еду в ближайших кафе. Сначала услугу предоставляют только тем, кто забронировал номера через платформу, затем — всем гостям, утверждает Шарма. Оптимизма ему добавляет и достигнутая весной договоренность о стратегическом партнерстве с «глобальной сетью отелей»; подробностей он не раскрывает, но уверяет, что благодаря этой сделке платформа начнет расти гораздо быстрее, так как появится возможности продвигать Azent через аудиторию сети. Он хочет найти и других потенциальных инвесторов и партнеров: «До сих пор я не привлекал внешнее финансирование: любой стартап должен делать это как можно позднее, чтобы осознавать важность дисциплинированного подхода к масштабированию. Но мы эмпирически доказали состоятельность нашей бизнес-модели и находимся в точке перелома».
«Я побывал в разных уголках мира, привык работать в самых разных обстоятельствах с самыми разными людьми. Россия была очень добра ко мне с первого моего приезда сюда, и все двери сами открывались передо мной», — говорит Дебеш Шарма, разместивший на своем сайте пометку: «С гордостью сделано в России».
Уроки Azent.ru — опыт Дебеша Шармы
1.Для стартапа важнее всего подтвердить свою концепцию, модель и юнит-экономику на старте.
После того как стартап докажет, что может приносить прибыль, можно масштабироваться на другие страны.
2. Чтобы прийти к успеху, не обязательно быть вообще глобальным. Что бы ты ни делал, нужно делать это на рынке, который подходит для этого.
В нашем случае нужно хорошо проработать 4 города (Москву, Санкт-Петербург, Казань и Сочи), а затем закрепиться на российском рынке.
3. В предпочтениях потребителей по всему миру произошел очень заметный психографический сдвиг: им нужен уникальный опыт.
Это доказывает востребованность проектов shared economy. Airbnb пришел к успеху, потому что все время предлагает разное. Большинство туристов сегодня — молодые люди от 25 до 30 лет. Они хотят останавливаться в независимых отелях, потому что каждый из них предлагает что-то особенное.
4. Профессионализм человека можно оценить только в реальном разговоре.
Мы понимаем, смогут ли менеджеры отелей поддерживать заявленные стандарты, во время личных встреч. Это как принимать людей на работу: интуиция подсказывает, сможете ли вы работать вместе.
5. Самое большое преимущество стартапа — скорость.
Отсутствие медлительных корпоративных процедур позволяет действовать быстро — только так можно поменять бизнес-ландшафт.
Комментарии
«Вопрос в том, достаточно ли у них денег, чтобы развиваться по выбранной модели. Операционно это сделать достаточно сложно: например, если у отеля поменялся оператор, все их тренинги провалились в тартарары. Есть человеческий фактор — его тяжело преодолеть. Есть текучка персонала: научили одних, они уволились, пришли другие, и их научить еще не успели, — все, модель закрылась. Или каждому клиенту деньги возвращать?
Едва ли то, что делает Azent, можно считать существенным отличием от того, что уже есть на рынке: независимые отели присутствуют во всех других агрегаторах. В стране 25 тыс. средств размещения, из них 200–250 — международные бренды, еще 300 — российские сети, а все остальные отели — независимые. Я не вижу причин, по которым нужно было бы выделять именно несетевые отели — молодая аудитория останавливается и в хостелах, и в недорогих сетевых отелях вроде Ibis».
«Отели обычно не делят на сетевые и несетевые. Есть небольшая прослойка людей — не больше 3–5% — которые обращают внимание на специальные категории мест проживания: либо это только несетевые, либо супердорогие отели. Основная масса ориентируется только на цены и отзывы, стараясь найти оптимальное соотношение цена/качество.
Раньше был сильный глобальный тренд на самостоятельные путешествия. У людей были на это деньги — но сейчас они закончились, трэвел-радикалов стало меньше, и если выгоднее поехать туром, большинству не важно, бронируют они сами или через агентство».
Автор: Никита Камитдинов
