RESPONSIBLE GROWTHNeue Wege für mutige Unternehmen

White Paper

“Allen ist klar, dass wir nicht weitermachen können wie bisher. Aber wie es dann umgesetzt wird, irritiert mich oft. Es gibt weiter dieses lineare Denken, bei dem erst ein Produkt entwickelt wird, dann wirbt man dafür, und zum Schluss heisst es, wir pflanzen einen Baum und spenden für eine gute Sache. Das ist Greenwashing und nicht nachhaltig gedacht. Es ist nicht entscheidend,
wie man das Geld ausgibt, sondern wie man es macht.“

André Hoffmann, Vize-Präsident Roche [1]

Summary

Dieses White Paper richtet sich an Schweizer Unternehmen, die sich einem verantwortungsvollen Wachstum nähern oder den Transformationsprozess bereits begonnen haben und ihre Motivation zu verantwortungsvollem Handeln stärken möchten.

Die traditionelle Informationsrecherche wurde durch Interviews ergänzt, um Erkenntnisse aus erster Hand und aus verschiedenen Branchen zu sammeln. Die betrachteten Branchen sind Konsumgüter, Einzelhandel sowie Start-up & Corporate Innovation.

Im ersten Abschnitt erläutern und vertiefen wir das Thema Responsible Growth. Anschliessend bieten wir eine Analyse des Status-quo’s und decken die damit verbundenen Chancen für zukunftsgerichtete Unternehmen auf. Im letzten Teil des White Papers zeigen wir in einem Modell auf, wie Responsible Growth praxisorientiert umgesetzt werden kann. Drei grosse Entwicklungsschritte stehen dabei im Vordergrund:

1. Foresight: Entwicklung von Vision und Zielen unter Berücksichtigung der individuellen Ausgangssituation, Möglichkeiten und künftigen Zielkunden sowie deren sich verändernde Bedürfnisse.
2. (Co-)Innovate: Definition des künftigen Geschäftsmodells, der veränderten Value Proposition und ggf. Integration von Partnern und; Validieren von Produkten und Services am Markt.
3. Scale: Schaffung der Voraussetzungen für die Skalierung des neuen Geschäftsmodells bzw. der neuen Produkte und Services durch die Ausrichtung des Unternehmens auf diese Werttreiber, den kulturellen Wandel sowie bedürfnisorientierte Customer Journey und Technologie.

Der gewählte Ansatz für dieses Modell ist als gesamtheitliche Perspektive konzipiert. Diese ermöglicht es Unternehmen, Lösungen für verantwortungsbewusstes Wachstum zu entwickeln, zu validieren und zu integrieren, ohne von Komplexität überfordert zu werden.

Die wichtigsten Erkenntnisse aus diesem White Paper:

1. Responsible Growth gewinnt in der Gesellschaft rasant an Bedeutung und stellt für Schweizer Unternehmen eine grosse Chance der multidimensionalen Wertschöpfung dar. Diese jetzt nicht zu nutzen, schränkt künftige Erfolgsmöglichkeiten von Unternehmen ein.
2. Nachhaltigkeit wird in Unternehmen oft als isolierte Initiative betrachtet, welche vom Ende der Wertschöpfung her gedacht ist wie z.B. Recycling und Abfallreduktion. Das reicht heute nicht mehr aus.
3. Es spielt keine Rolle, in welchem Sektor ein Unternehmen tätig ist, Responsible Growth soll und kann ein Teil der Unternehmensstrategie sein und findet zunehmend Einzug in die strategische Ausrichtung.
4. Das Modell: Foresight, Co-Innovate und Scale führt Unternehmen auf verantwortungsvolle Weise durch den Übergang.
5. Responsible Growth ist für die Unternehmensfinanzierung, z.B. bei Beschaffung von frischem Kapital, von Bedeutung.

PDF-Version:https://redheights.ch/whitepaper-responsible-growth-neue-wege-fuer-mutige-unternehmen/

Was ist Responsible Growth?

Im Jahr 1994 setzte der Unternehmer John Elkington einen Meilenstein in den nachhaltigen Managementkonzepten, indem er den Begriff der Triple Bottom Line definierte [2,3]. Der Triple Bottom Line Ansatz [TBL] ist ein Framework, welches die sozialen, ökologischen und wirtschaftlichen Auswirkungen eines Unternehmens untersucht. Die TBL empfiehlt eine Verlagerung der Betrachtung von der reinen Kosten-Nutzen-Bilanz (Bottom Line) zu der so definierten der drei P’s: Profit, People und Planet [4].

In den letzten drei Jahrzehnten hat sich der Bereich der Nachhaltigkeit stark verändert. Währenddessen wurde das TBL-Modell weiterentwickelt und kritisiert [5,6,24]. Auch Elkington selbst kommt zu dem Schluss, dass das Modell nicht den erhofften systemischen Wandel bewirken konnte [2].

Bedeutung von Responsible Growth

Das Konzept des verantwortungsvollen Wachstums [Responsible Growth], unterscheidet sich vom TBL-Ansatz durch seine Zukunftsorientierung. Es handelt sich nicht um ein “passives” buchhalterisches Analyseinstrument zur Unternehmensbewertung, sondern vielmehr um ein handlungsorientiertes Konzept. Daher liegt der Fokus von Responsible Growth auf der langfristigen Entwicklung des Unternehmens und der Integration dieses zukunftsgerichteten Verantwortungsbewusstseins in die Geschäftsmodellentwicklung.

Das Konzept Responsible Growth schafft eine nachhaltige und verantwortungsvolle WIN-WIN-Situation, indem es Synergien zwischen traditionellen und nachhaltigen Wachstumszielen identifiziert und so auf mehrdimensionale Ebene Wert schöpfen kann. Nach diesem Konzept wird verantwortliches Handeln als treibende Kraft für die nächste Wachstumswelle betrachtet.

“Nachhaltigkeit ist Teil der Migros-Kultur und integraler Bestandteil der Unternehmenstätigkeit der Migros. Der anfängliche Treiber für Nachhaltigkeit waren die Kunden. Diese fragten nach zertifizierten Produkten (Bio, Fairtrade usw.), also begannen wir, diese zu verkaufen. In einem zweiten Schritt baute die Migros eine Abteilung auf, die all diese nachhaltigen Bemühungen bündelte und betreute. Schliesslich wurde die Nachhaltigkeit Teil der Migros-Strategie. Dieser Wandel war also zunächst betrieblich bedingt, wurde dann aber zu einer strategischen Angelegenheit und hat seither seine Legitimation innerhalb des Unternehmens gefunden.”

Marius Lang, Head of Social Standards, Migros-Genossenschafts-Bund

Die Migros gehört zu den grössten Detailhandelsunternehmen der Schweiz. Sie ist als Verbund von Genossenschaften organisiert. Die Abteilung Social Standards prüft und sichert menschenwürdige Arbeitsbedingungen in den Lieferketten der Migros weltweit.

Verantwortungsvolles Unternehmertum

Neben dem Begriff der Nachhaltigkeit kann man sich «Responsible Growth» auch über die Verantwortung nähern. Prof. Suchanek erforscht die ethische Entscheidungsfindung in Unternehmen als Faktor für langfristigen Erfolg der Wertschöpfung. Für ihn basiert verantwortliches Unternehmertum auf drei Säulen [7]:

1. Klugheit durch Eigenverantwortung (Wie können wir uns selbst etwas Gutes tun?):
   Ein erfolgreiches Unternehmen darf und muss an sich selbst denken und ist in der Verantwortung, sich um sich selbst zu kümmern und sicherzustellen, dass es erfolgreich bestehen kann.
2. Wohlwollen durch Gesellschaftliche Wertschöpfung (Wie können wir anderen etwas Gutes tun?):
   Dass sich ein Unternehmen um sich selbst kümmert impliziert allein noch kein verantwortliches Handeln. Verantwortungsvolles Handeln entsteht vielmehr durch den Einbezug der Umwelt: Ein Unternehmen sollte sich aktiv für das Wohlergehen seiner Mitmenschen engagieren.
3. Gerechtigkeit durch Nicht-Schädigung Dritter:
   Die Handlungen des Unternehmens dürfen nicht zu Lasten Dritter geschehen. Es darf niemand durch das eigene Handeln geschädigt werden, weder bewusst noch als Inkaufnahme von Folgen.

Diese drei Säulen stützen sich gegenseitig und bilden gemeinsam die Voraussetzung für verantwortungsvolles unternehmerisches Handeln.

Definition von Responsible Growth

Nachfolgende Definition von RG definiert unser Verständnis von zukunftsgerichtetem Wachstum und unsere Motivation:

Responsible Growth ist das Resultat einer Unternehmensentwicklung, welche im Kern das langfristige Wohlergehen der Menschen und des Planeten vorantreibt.​ Responsible Growth aktiviert, fördert und kultiviert soziale, ökologische und wirtschaftliche Ressourcen.

Dabei geht es nicht darum, den Sinn über das Geschäft zu stellen. Es ist die sinnstiftende Zielsetzung, die morgen den Gewinn treibt.

Warum benötigen wir Responsible Growth?

Der bekannte Satz von Milton Friedman ‘The social responsibility of business is to increase it’s profits’ [8] steht sinnbildlich für die herkömmliche Art von Denken und ausschliesslich durch monetäre Interessen geleitetes Handeln. Die Zahl andersdenkender Unternehmen und Akteure wird immer grösser [9]. Die Handelnden beeinflussen damit auch die gesellschaftliche Entwicklung.

Es ist uns als Firma und der Industrie bewusst, dass wir in die Dekade der Dekarbonisierung eingetreten sind. Es beginnt sich eine Wahrnehmung des «disrupt or be disrupted» zu etablieren.

Ich bin überzeugt, dass wir die Makrtrelevanz und Kunden verlieren werden, wenn es uns als Unternehmen nicht gelingt, unser Geschäftsmodell in den nächsten zehn Jahren fundamental in Richtung Nachhaltigkeit und Klimaneutralität umzubauen.

Responsible Growth ist demnach ein handfester ökonomischer Wettbewerbsfaktor, der über künftigen unternehmerischen Erfolg entscheiden wird.

Adrian Huber, Head of Corporate Responsibility, Mammut

Mammut ist ein weltbekanntes Schweizer Bergsportunternehmen, das vor mehr als 150 Jahren gegründet wurde. Heute ist es eine der bekanntesten Marken für Outdoor-Bekleidung und hochwertige Kletter-, Alpin- und Skiausrüstung.

Nach dem Katalysatorenkonzept [10] führt dies zu Kipppunkten mit einer dann überproportionalen Beschleunigung von Veränderungsprozessen. Dies bedeutet, dass Unternehmen durch ihr eigenes verantwortliches Handeln, im Sinne von Responsible Growth, nicht nur ihre Umwelt positiv beeinflussen, sondern auch resultierende gesellschaftliche Veränderungsprozesse.

Clifford und Dixon [11] fanden einen ähnlichen Zusammenhang zwischen Unternehmertum und Umweltbewusstsein: Das unternehmerische Gespür der Geschäftsführenden ermögliche die Verfolgung von ökologischen, sozialen und wirtschaftlichen Zielen durch «grüne» Geschäftsmodelle, wodurch sie ihre Umwelt beeinflussen können.

«Bei den Unternehmens-Neugründungen beobachten wir einen spürbaren Wandel. Waren früher die meisten Unternehmer auf das Geld und den Traum vom grossen Exit aus, so zielen heute die meisten Neugründungen darauf ab, einen Beitrag zur Lösung der nachhaltigen Probleme unserer Gesellschaft zu leisten. Darüber hinaus ist die Vielfalt der Finanzierungsmöglichkeiten für soziale Unternehmen sprunghaft angestiegen. Dies gilt für die Grösse sowie in Bezug auf die Finanzierungsquellen: Viele Stiftungen, der öffentliche Sektor und traditionelle Investoren (Business Angels, VCs usw.) suchen ausschliesslich nach sozialen Start-ups. Weniger um “Gutes zu tun”, sondern mehr, weil diese Arten von Investitionen eine enorme Renditechance darstellen.»

Tiziano Luccarelli, Circular Economy Lead & Grants Development, Kickstart Accelerator

Kickstart mit Sitz in Zürich ist eine der grössten europäischen Innovationsplattformen. Zusammen mit Start-ups in der Spätphase werden Scale-Up Programme realisiert, was technologische Innovation beschleunigt.

Die Verschiebung der Schwerpunkte zeigt sich beispielsweise bei Apple: Bei der Präsentation der Ergebnisse im Rahmen der ‘Keynote’ 2016 standen bezüglich der ‘Apple Watch’ die Verkaufszahlen und der Markterfolg ganz klar im Vordergrund. Damit wurden klar die Interessen der Shareholder bedient. Drei Jahre später hat sich das Bild verändert:

In einem emotional geladenen Werbespot kommen auf der gleichen Veranstaltung Menschen zu Wort, deren Leben durch die Smartwatch ‘gerettet’ wurden (z.B. Herzrhythmusstörungen werden erkannt oder in Notsituationen automatisch der Notruf gewählt) und Menschen mit Behinderungen, denen die Uhr den Alltag erleichtert. Der Fokus der Präsentation liegt vorrangig auf dem sozialen ‘Impact’, d.h. wie die Uhr das Leben der Menschen — und Menschen in deren Umfeld — positiv beeinflusst [12].
Ob Apple in diesen drei Jahren zu einem sozial ausgerichteten Unternehmen geworden ist, das eine Nachhaltigkeitsstrategie als Teil seiner DNA integriert hat und Responsible Growth verfolgt, ist eine andere Frage. Der Schwerpunkt des Keynote-Auftritts jedoch hat sich radikal verändert. Kein Wort mehr über die Verkaufszahlen, die Anteilseigner erfreuen würden, sondern ein eindeutiges Signal in Richtung Stakeholder: Wir leisten einen sozialen Mehrwert für die Gesellschaft durch unsere Produkte [12].

Verantwortungsvolles unternehmerisches Handeln wird zunehmend von günstigen Bedingungen getragen: So zeigt die Wissenschaft, dass Unternehmen mit einer hohen Bewertung in Bezug auf Umwelt-, Sozial- und Unternehmensführungsaspekte [ESG] eine Reihe von Vorteilen haben:

Profitabilität: Die Unternehmen weisen höhere Überschussrenditen und eine geringere Volatilität auf. Dies wird durch die Annahme gestützt, dass ESG-Faktoren von den Marktteilnehmern als guter Indikator für die finanzielle Gesundheit von Unternehmen angesehen werden [13,14,15].

Mitarbeitende: Unternehmen, welche sich auf den sozialen Aspekt von Verantwortung fokussieren, können von einer erhöhten Mitarbeiterzufriedenheit profitieren. Dieser Aspekt wirkt sich auch positiv auf die Gewinnung von Talenten aus (War for Talents) [16,17].

Innovation: Jin, Navare und Lynch [18] zeigen, dass sich Innovationskultur und Nachhaltigkeitsorientierung eines Unternehmens gegenseitig fördern. Eine starke Nachhaltigkeitsorientierung im Rahmen von Forschung und Entwicklung kann durch bessere Innovationsergebnisse zu Wettbewerbsvorteilen für Unternehmen führen.

Längst ist allen klar, dass das Konzept der Tripple Bottom-Line in der Theorie zwar richtig ist, aber in der Realtät gescheitert ist. Ökologische und soziale Aspekte haben in den meisten Fällen nur in den Hochglanz-Nachhaltigkeits-Berichten stattgefunden, nicht aber zu systemischer Veränderung geführt.

Mammut hat eine sehr ambitionierte Klimastrategie und wissenschaftliche Ziele publiziert und wurde dafür von der NGO Stand.EARTH mit der Bestnote ausgezeichnet.

Adrian Huber, Head of Corporate Responsibility, Mammut

Kosten: Nachhaltig arbeitenden Unternehmen gelingt es, die Betriebskosten zu senken, indem sie Ressourcen effizienter und besser nutzen oder nicht verkaufte Produkte oder Materialien, die sonst als Abfall entsorgt werden müssten, wiederverwerten [19,20].

Image: Verantwortlich handelnde Unternehmen geniessen einen besseren Ruf, der durch ihr Engagement für das Wohlergehen der Gesellschaft entsteht [21].

Finanzierung: Unternehmen verfügen über einen vereinfachten Zugang zu Kapital aufgrund von Faktoren wie geringeren Verwaltungskosten und höheren Einnahmen. Dies sind die Vorteile, die sich aus dem Aufbau und der Pflege von hochwertigen Beziehungen zu wichtigen Interessengruppen ergeben, die Nachhaltigkeit als Teil einer guten Corporate Citizenship schätzen [21, 22, 23].

Wo stehen Schweizer Unternehmen aktuell?

Diese ,starken Argumente’ zeigen auf, dass das Mindset Responsible Growth Unternehmen direkt und mehrdimensional für ihre Verantwortungsübernahme belohnt. Und Responsible Growth ist für Unternehmen so relevant wie noch nie: Marktforschungsergebnisse prognostizieren ein starkes Wachstum für nachhaltige Produkte und Dienstleistungen. Das Erreichen der UN-Ziele für nachhaltige Entwicklung [SDGs] stellt bis 2030 Marktchancen im Wert von bis zu 12 Milliarden Dollar pro Jahr in Aussicht [24,25,26].

«Im Laufe der Jahre hat sich die Bedeutung von Nachhaltigkeit radikal verändert. Noch nie war dieses Thema so relevant wie heute. In der Vergangenheit war Nachhaltigkeit für Unternehmen meist ein füllendes Wort in einem Geschäftsbericht wert, welcher den grünen Teil der Unternehmensstrategie betonte. Heute haben sich diese Worte in konkrete Handlungen und operative Aktivitäten verwandelt.

In Zukunft werden diese nachhaltigen Themen aufgrund des Drucks der Gesetzgebung, der Gesellschaft sowie der Ressourcenknappheit die grössten Herausforderungen für Unternehmen darstellen.»

Tiziano Luccarelli, Circular Economy Lead & Grants Development, Kickstart Accelerator

Die Schweiz bildet da keine Ausnahme. Man könnte sogar sagen, dass sie beim Thema Nachhaltigkeit eine Vorreiterrolle einnimmt. Die Schweiz gehört zu den fünf Ländern, die am schnellsten auf dem Weg sind, die im Jahr 2015 festgelegten Ziele für nachhaltige Entwicklung zu erreichen [27]. Mit der Unterzeichnung des Pariser Klimaabkommens im Jahr 2016 hat sich die Schweiz verpflichtet, ihre CO2-Emissionen bis 2050 um 70–85 Prozent zu reduzieren. Im Jahr 2020 folgte die Ankündigung, bis 2050 klimaneutral werden zu wollen [28]. So klar haben sich nur wenige Länder positioniert.

Bei CEOs, Politikern und Investoren ist angekommen, dass wir das ökonomische Modell des linearen Paradigmas «Take-Make-Waste» durch ein zirkuläres Modell substituieren müssen.

Wir haben uns ein Corporate Responsibility Narrativ gegeben. Dies ermöglicht und erfordert das Engagement aller Stakeholder, Ausdauer, die Bereitschaft, den Status quo in Frage zu stellen, Investitionen und an uns selbst zu glauben — auch in Zukunft.

Nachhaltigkeit ist Teil unserer Unternehmensstrategie und wurde in die einzelnen Bereiche heruntergebrochen. Ab 2022 sind Corporate Responsibility und Klimaziele bonusrelevant.

Adrian Huber, Head of Corporate Responsibility, Mammut

Für Schweizer Unternehmen wirken sich diese nationalen Nachhaltigkeitsverpflichtungen konkret aus: Die Schweizer Bundesregierung hat einen «Aktionsplan zu Verantwortung der Unternehmen für Gesellschaft und Umwelt» entwickelt. Dieser hält strategische Massnahmen für Unternehmen fest, wie beispielsweise das Fördern von nachhaltigen Finanzprodukten oder das Mitwirken an internationalen CSR-Richtlinien [29].

Die zunehmende Relevanz von Responsible Growth für den Privatsektor wird bereits durch die Zunahme an nachhaltigen Investments sichtbar: So waren 2019 rund ein Drittel der in der Schweiz verwalteten Gelder nachhaltig angelegt. Das entspricht einem Zuwachs von 62 Prozent gegenüber 2018 [30]. Immer mehr Menschen sehen nachhaltiges Handeln von Unternehmen als Voraussetzung dafür sehen, Geld darin zu investieren.

“In Zukunft wird die nachhaltige Dimension für die Migros immer mehr an Bedeutung gewinnen. Im Moment wird Nachhaltigkeit als Treiber für inkrementelle Innovation gelebt — Schritt für Schritt verbessern wir, was wir tun. Der nächste Schritt wird darin bestehen, disruptive Lösungen zu finden. Die Gesellschaft fordert dies jetzt. Ein konkretes Beispiel ist die Volksinitiative «Für verantwortungsvolle Unternehmen — zum Schutz von Menschen und Umwelt» vom 29. November 2020. Obwohl abgelehnt, hat die Mehrheit der Schweizer Bürgerinnen und Bürger gezeigt, dass sie Unternehmen wollen, die Verantwortung übernehmen.»

Marius Lang, Head of Social Standards, Migros-Genossenschafts-Bund

Es zeigt sich, dass Unternehmen Responsible Growth multidimensional berücksichtigen und fördern müssen, wenn sie sich nachhaltig für die neue Zukunft ausrichten wollen. Wenn für ein Schweizer Unternehmen Nachhaltigkeit noch nicht zu Ihren Prioritäten gehört, dann ist es an der Zeit dies zu ändern.

Nachdem wir uns eingehend mit dem “Was und Warum” von Responsible Growth befasst haben, wollen wir uns dem “Wie” zuwenden.

Wie können Unternehmen Responsible Growth angehen?

Der Übergang von traditionellen Geschäftsmodellen zu Geschäftsmodellen mit verantwortungsvollem Wachstum ist nicht einfach. Jedes Unternehmen und jede Branche sind einzigartig. Daher gibt es keine nachhaltigen Standardlösungen. Auch wenn der Schwerpunkt und die Stossrichtung unterschiedlich sein mögen, folgt die Transformation in eine ,responsibly growing company’ für alle Unternehmen vergleichbaren Prinzipien.

Bei Red Heights verfolgen wir einen integrativen Ansatz, welcher es ermöglicht, die vorteilhaften und praktischen, aber unvollständigen Einzelperspektiven in einen grösseren Rahmen zu stellen und dabei als Orientierungsrahmen oder als «Nordstern» zu dienen.

Oftmals werden Wachstumsinitiativen isoliert vom übrigen Unternehmen unternommen. Beispielsweise verfolgt man wenig kundenzentrierte Innovationsinitiativen, punktuelle Effizienzverbesserungen, die CO2-Kompensation oder die Vermeidung von Abfall. Diese Ansätze sind nützlich und notwendig, da sie Schritte in die richtige Richtung darstellen und die Beteiligten ins Handeln kommen. Trotz ihrer Nützlichkeit für eine direkte Anwendung reichen solche Ansätze für die Realisierung von nachhaltigem Wachstum jedoch nicht aus, da sie das Unternehmen nicht als Ganzes betrachten und den Kern, das Geschäftsmodell ausser Acht lassen.

Es wird zunehmend zur kritischen Kompetenz eines Unternehmens, die Perspektive auf das gesamte Unternehmen zu ändern und die mehrdimensionale Wertschöpfung in den Blick zu rücken. Damit dies innerhalb der Komplexität von Unternehmen gelingen kann, sollte Responsible Growth in 3 Stufen integriert werden:

Abbildung: 3 Schritte zur Realisierung verantwortungsvollen Wachstums

Schritt 1: Foresight

Als erstes sollten zunächst die Motivation und Ziele der Etablierung von Responsible Growth geklärt werden, da diese als übergeordneter Leitstern für alle nachfolgenden Aktivitäten dienen. Dafür ist ein Verständnis wichtig, wer in Zukunft die Kunden des Unternehmens sein werden. Für die künftige Ausrichtung ist von zentraler Bedeutung zu verstehen, wie sich Kundengruppen und ihre Bedürfnisse entwickeln.

Um eine Veränderung zu bewirken, muss Responsible Growth vom Kern eines Unternehmens bzw. einer Organisation gedacht werden. Im Kern kommt die Individualität jeder Organisation besonders zum Tragen. Jedes Unternehmen bringt seine eigene Ausgangssituation mit: Historie, Marktposition, Differenzierungsmerkmale, Mitbewerber, Ressourcen, gesetzliche Rahmenbedingungen und Potenziale. Der Weg zur Etablierung von Responsible Growth muss dieser individuellen Unternehmens-DNA Rechnung tragen. In unserer Beratungspraxis erleben wir immer wieder, dass in Projekten Teilaspekte der Organisation ausgeklammert werden. Das volle Potenzial lässt sich jedoch nur mit einem ganzheitlichen Ansatz und rascher — um Risiken zu minimieren — prototypischer Umsetzung, wie folgt heben.

Wenn Motivation und Ziele, Kunden und deren Bedürfnisse klar sind, werden die Aktivitäten abgeleitet, priorisiert und in machbaren Paketen Schritt für Schritt bearbeitet. Welche Themen in welcher Phase und Reihenfolge bearbeitet werden, wird individuell festgelegt und hängt massgeblich ab von der Ausgangssituation, den Möglichkeiten bzw. Notwendigkeiten hinsichtlich zeitlicher und finanzieller Ressourcen sowie der Bereitschaft aller Beteiligten.

Schritt 2: (Co-)Innovate

Die Veränderung der Unternehmens-DNA hinsichtlich Responsible Growth betrifft neben der kulturellen und organisationalen Transformation ganz wesentlich das Geschäfts- bzw. Ertragsmodell. Dieses lässt sich jedoch nicht von heute auf morgen auf völlig neue Beine stellen.

Die wahrscheinlich grösste Herausforderung ist, die neuen Ertragsquellen zu entwickeln und gleichzeitig das bestehende Geschäft so weiterzuführen, dass es die möglichst rasche Umstellung finanziert (vgl. Konzept Double-S Curve [31]). Eine Möglichkeit Risiken in der Geschäftsmodelltransformation zu mitigieren, respektive die Wirkung zu vergrössern und bereichsübergreifende Lösungen zu realisieren, stellen externe Kooperationen dar. Partner können im Rahmen eines Ökosystems angebunden oder direkt Bestandteil der künftigen Wertschöpfungskette sein. Sie können sogar der entscheidende Schlüssel sein, mit dem der Produktlebenszyklus hin zu einem vollständigen Kreislauf geschlossen wird. Das Denken in Ökosystemen und Netzwerken eröffnet Möglichkeiten hinsichtlich Lösungen, nutzbarer Ressourcen und realistischer Umsetzungsgeschwindigkeit.

Eine Adaptation des Geschäftsmodells, die aus der neu definierten Unternehmens-DNA notwendig wird, kann je nach Branche z.B. Elemente der Kreislaufwirtschaft aufgreifen.

Beispiel 1: Apple oder Revendo bieten überprüfte aufgearbeitete Produkte, denen zunächst ein gebrauchtes Gerät zugrunde liegt. Bei diesem werden defekte Teile repariert oder von funktionierenden Gebrauchtgeräten übernommen. Das aufgearbeitete Gerät wird geprüft und wieder verkauft. Auf diese Weise wird die Nutzungsdauer der Komponenten verlängert. Käufer profitieren von günstigeren Preisen gegenüber Neugeräten [32,33].

Beispiel 2: ShareNow setzt auf eine Flotte geteilter Automobile. Dank des Free Float Konzeptes können die Fahrzeuge an jedem beliebigen Ort innerhalb eines definierten Geschäftsgebietes angemietet und zurückgegeben werden. Nutzer können aus kleinen Citycars, Kompaktwagen, SUVs und Cabrios wählen und das nutzen, was sie in diesem Zeitpunkt den gewünschten Mehrwert bringt. Dadurch wird die Nutzungsintensität pro Fahrzeug erhöht und die individuelle Mobilität dennoch ermöglicht [34].

Beispiel 3: Abo-Service für Schuhe: «Nachhaltigkeit bedeutet, eine Ressource zu nehmen und ihren Nutzen langfristig aufrecht zu erhalten — ohne einen permanenten Schaden anzurichten.» Mit diesem Anspruch überwindet On-Running den in der Schuh- und Textilbranche verbreiteten linearen Produktlebenszyklus. On hat einen vollständig recyclebaren Laufschuh entwickelt. Dabei wurde der gesamte Produktlebenszyklus nachhaltig gestaltet: Der Kern, das Produkt, ist von vornherein auf vollständige Recyclingfähigkeit optimiert, um Abfall und Verschmutzung von vornherein zu vermeiden. Der Schuh besteht vollständig aus natürlichen Rohstoffen und auch auf umweltschädliche Farben oder Bleichmittel wird verzichtet. Um den Kreislauf zu schliessen, wird der Schuh im Abo angeboten. Wenn der Schuh abgenutzt ist, erhält man einen neuen Schuh und sendet den gebrauchten im Austausch zurück zum Recycling [35].

Dies sind Beispiele für eine gezielte Verankerung von Responsible Growth in Geschäftsmodellen und es gibt zahlreiche weitere Möglichkeiten für die multidimensionale Wertschöpfung in Produktions- und Dienstleistungsbranchen (vgl. Circular Ecosystem Patterns [36]).

Bei der Umsetzung hat sich ein iteratives Vorgehen bewährt (vgl. Design Thinking [38]). Dabei ist das Ziel ein Produkt frühzeitig am Markt zu testen und Rückmeldungen zu erhalten. Das erlangte Feedback fliesst in die weitere Produktentwicklung ein. Einen ausführlichen Überblick über dieses Thema bietet der Lean Start Up-Ansatz [38].

Schritt 3: Scale

Wenn das Produkt bzw. der Service auf Kundenakzeptanz stösst, dann ist es Zeit für Schritt 3: Das Skalieren des Produkts und das Ausrollen der Responsible Growth Idee in der Organisation. Die Erfolgsfaktoren dafür sind auf unterschiedlichen Ebenen des Unternehmens zu verorten, womit es eines ganzheitlich auf Nachhaltigkeit ausgerichteten Ansatzes bedarf.

Jetzt heisst es die Strukturen und Prozesse auf die neuen Werttreiber auszurichten, den kulturellen Wandel voranzutreiben sowie eine konsistente und werthaltige Customer Journey zu realisieren. Spätestens jetzt wird auch Technologie stärker berücksichtigt, um die Skalierung zu ermöglichen.

Dies ist der langwierigste, herausforderndste und gleichzeitig werthaltigste Schritt. Hier sind Zielsetzung, Motivation, Kommunikation und Koordination über Abteilungsgrenzen hinweg entscheidend für den Erfolg. In der Praxis unterziehen sich die Unternehmen damit sehr häufig auch einem kulturellen Wandel.

Für die Akzeptanz ist es wichtig zu zeigen, dass sich der Wandel auszahlt. Dabei helfen KPI, welche das Unternehmen in seiner aktuellen Entwicklungsphase bewegen will. So lässt sich auch bewerten, ob eine Initiative das angestrebte Ergebnis bringt und sie kann entsprechend angepasst oder verworfen werden.

Wie bei allen grösseren Transformationsprojekten sind mit dem Wandel auch Risiken verbunden. Als die grössten gelten ein Mangel an Bewusstsein für die Notwendigkeit und eine zögerliche, bremsende Unternehmenskultur [39,40]. Kommunikation und Management des Change kommt folglich eine ganz zentrale Bedeutung zu. In unserer Beratungspraxis beobachten wir ausserdem, dass eine grosse Motivation häufig zu einer grossen Zahl gleichzeitiger Aktivitäten führt (Beschleunigungsfalle). Besser ist eine Fokussierung auf ausgewählte Themen, die dafür aber richtig angegangen werden.

Weiterhin erfordert die Verankerung so grundlegender Änderungen eine langfristige Planung, um nachhaltige Wirkung erzielen zu können. Gerade durch die Langfristigkeit ist es entscheidend entlang des Wegs greifbare Resultate zu erzielen, Meilensteine zu erreichen und die Entwicklung mit kontinuierlichem Tracking (KPIs) zu zeigen. Weiteres Erfolgskriterium ist ein klares Commitment der Unternehmensführung. Wenn diese nicht hinter den Massnahmen steht, werden allenfalls Inseln der Veränderung entstehen.

Die Gelegenheit durch Responsible Growth heute

Lineares Denken muss überwunden und verantwortliches Handeln nicht vom Ende der Wertschöpfung gedacht werden. Es existieren bereits zahlreiche Beispiele für erfolgreiche Geschäfts- und Ertragsmodelle im Responsible Growth Kontext. Die Umsetzung ist oft bereits gelebte Praxis.

Damit die Schweizer Unternehmen ihre Vorteile nutzen und den Übergang zu einer resilienten, verantwortungsbewussten Wachstumswirtschaft beschleunigen können, empfiehlt dieses Whitepaper:

1. Verantwortungsvolles Wachstum als das Herzstück des Geschäftsmodells ausgestalten und klare Ziele setzen.
2. Über isolierte Initiativen hinausgehen und das Unternehmen als Ganzes betrachten.
3. Zusammenarbeit mit Partnern und Kunden intensivieren.
4. Entwicklungs- & Innovationsprozesse beschleunigen.
5. Adaption von KPIs zur Messung und Darstellung von verantwortungsvollem Wachstum.
6. Die Etablierung von Responsible Growth jetzt beginnen, um die künftigen Erfolgschancen ihres Unternehmens zu sichern.

Wir hoffen, dass wir sie mit diesem White Paper zum Startschuss für die Reise zu Responsible Growth inspirieren können. Denn: Mit der richtigen Herangehensweise ist es gar nicht so schwer.

Nicht alles, was gewagt wird, gelingt. Aber alles was gelingt, wurde gewagt.

Über Red Heights:
Red Heights ist ein inhabergeführtes Beratungsunternehmen und unterstützt Corporates sowie KMUs ihre, individuelle Wachstums-DNA zu definieren und zu realisieren. Unser Beratungsangebot umfasst die Befähigung von Entscheidern mit Gestaltungswillen, die Entwicklung von Produkten und Geschäftsmodellen, die wertzentrierte Ausrichtung der Organisation sowie die Nutzung von Technologie und Daten als Skalierungsinstrument.

Die Autoren:
Carole Häusermann, Inhaberin, Executive MBA HSG
Uwe Klötzner, Inhaber, Diplom-Wirtschaftsinformatiker
Paolo Del Ponte, Senior Growth Builder, M.A. Business Innovation HSG
Alyson Frischknecht, Growth Builder, B.A. BWL HSG

Impressum:
Red Heights AG
Im Park 4
CH-8800 Thalwil
+41 44 500 77 15
hello@redhts.com

Literaturverzeichnis

1 Voigt, B. (2021). Roche-Erbe André Hoffmann: «Die traditionelle Form der Philanthropie hat versagt». NZZ am Sonntag. Abgerufen von: https://nzzas.nzz.ch/wirtschaft/roche-vizepraesident-andre-hoffmann-ueber-die-philanthropie-ld.1650715?reduced=true

2 Elkington, J. (2017). Saving the Planet from Ecological Disaster Is a $12 Trillion Opportunity. Harvard Business Review. Abgerufen von:

https://hbr.org/2017/05/saving-the-planet-from-ecological-disaster-is-a-12-trillion-opportunity

3 The Economist. (2009). The Triple Bottom Line. The Economist. Abgerufen von: https://www.economist.com/news/2009/11/17/triple-bottom-line

4 Slaper, T. (2011). The Triple Bottom Line: What Is It and How Does It Work? Indiana: Indiana University Kelley School of Business.

5 Waite, M. (2013). SURF Framework for a Sustainable Economy. Journal of Management and Sustainability, 3(4), 25–40. doi: http://dx.doi.org/10.5539/jms.v3n4p25

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11 Clifford, A., Dixon, S. (2007). Ecopreneurship — a new approach to managing the triple bottom line. Journal of Organizational Change Management, 20(4), 326–345. doi: https://doi.org/10.1108/09534810710740164

12 Speer S., Pechlaner H. (2020). Responsible Entrepreneurship — Verantwortlich handeln in einer globalisierten Welt: eine Einführung. Springer Gabler: Wiesbaden.

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16 Aiman-Smith, L., Bauer, T.N., & Cable, D.M. (2001). Are You Attracted? Do You Intend to Pursue? A Recruiting Policy-Capturing Study. Journal of Business and Psychology, 16, 219–237. doi: https://doi.org/10.1023/A:1011157116322

17 Espasandín-Bustelo, F., Ganaza-Vargas, J., Diaz-Carrion, R. (2021). Employee happiness and corporate social responsibility: the role of organizational culture. Employee Relations, 43(3), 609–629.

18 Jin, Z., Navare, J., Lynch, R. (2019). The relationship between innovation culture and innovation outcomes: exploring the effects of sustainability orientation and firm size. R & D Management, 44(4), 607–623. doi: 10.1111/radm.12351

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21 Azapagic, A. (2003). Systems approach to corporate sustainability: A general management framework, Process Safety & Environmental Protection. Transactions of the Institution of Chemical Engineers, 81, 303–316.

22 Cheng, B., Ioannou, I., Serafeim, G. (2014). Corporate Social Responsibility and Access to Finance. Strategic Management Journal, 35(1), 1–23.

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24 Elkington, J. (2018). 25 Years Ago I Coined the Phrase “Triple Bottom Line.” Here’s Why It’s Time to Rethink It. Harvard Business Review. Abgerufen von:

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35 What is Circularity. (2021, 28. Oktober). On Website. https://www.on-running.com/de-ch/articles/what-is-circularity

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37 Brown, T. (2008). Design thinking. Harvard business review, 86(6), 84.

38 Ries, E. (2017). The lean startup: How today’s entrepreneurs use continuous innovation to create radically successful businesses. New York: Crown Business.

39 Vasilenko, L., Arbačiauskas, V. (2012). Obstacles and Drivers for Sustainable Innovation Development and Implementation in Small and Medium Sized Enterprises. Environmental Research, Engineering and Management, 2(60), 58–66.

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