Business Development 543 (4)
凌晨一個人從瑞典搭機準備返台,出差其實沒有太多驚奇,就是一個旅館換過一個旅館。學生時期會幻想,跟喬治克隆尼 [UP IN THE AIR] 一樣,能在每趟出差時,遇到好玩的人事物 (not 豔遇…極力撇清中…)。
但其實出差就是作戰,不間斷地準備與預演簡報;開會隨時注意客人回覆的臉部表情與肢體動作,隨時按照客人的情緒反應,趁勢準備下一秒更換說詞或方向。
而會議後的餐敘,往往是搜集資料的好時間,畢竟卸下心防之後,能跟客人酒酣耳熱之際,獲取平時不易透露的訊息,作為未來商業開發的基礎與突破點。
以下就自己經驗,提供話題參考,暫先不討論何時聊天節點切入,因為時空背景不一樣,切入時點需要個案討論。
話題1: 隱藏在專案時間表(Schedule) 的邏輯
無論是一般會議時間表,或是專案預計完成的時間表,大都帶有明確的期望,而期望的背後都或多或少有邏輯上的考量。一流公司通常不會為了擠壓時間而擠壓,大都有其緣由。
例如為何將原本六個月的開發壓縮成三個月?為何要調整開會時間?議程的次序安排等,都是深入的好話題!
私底下深入詢問,常會有意想不到的答案,而這些答案可能是某些關鍵成功因素。例如曾遇過某家開標公司,反常地對標案的完成時間不是那麼在意,深入詢問後,原來他們正在嘗試接觸其他商家,希望邀請更多的兢爭者進入標案,拉低價格成本。聽到此訊息,公司立即有所反應,思考當前策略是否能建立足夠的進入障礙。
話題2: 利害關係人(Stakeholder)的定位安排
無論在怎麼扁平的組織,每間公司大都有清楚的權責分配,每個分部都有敲板定案的主角。例如軟硬體可能有分別的結構師(architect) 專責,必須經過他們認可簽字,才能進行下一階段討論。因此掌握利害關係人,是商業開發的關鍵資訊,因為瞭解利害關係人列表後,當面對問題時,會知道該說服誰。
其上層主管,也會很重視並依據專責之人所提出的意見進行裁決。 某些重要時刻,利害關係人列表甚至是致勝關鍵,當其他競爭者尚未掌握組織關係時,我們已經 “Talking to the right person”。搞清楚對象,誰是誰老闆,利害關係人的專業執掌等等,這些都是可以趁閒聊時,好好搜集的話題。
話題3: 釐清工作流程(Process/Mechanism)的歷史成因
我對流程的定義,是指完成專案所必經的關卡。公司都會有明確的關卡,除了品質要求,也是經驗累積(Lesson learn),避免過往重蹈覆徹而立下的遊戲規則。即使隨著時間轉移,有些規則或成為專案窒礙難行的主因,建議最好事先理解這些遊戲規則的歷程與緣由,再去找尋理性的破解方法。
尤其BD在對內部溝通時,也應將合作公司的遊戲規則說明清楚,讓其他同仁能有感同深受,理解其繁文縟節的歷史成因。BD切記導引負面的客戶難搞想法到內部團隊,商業開發已經有其難度,無需自己去增加更多的破關拖油瓶。
理解遊戲規則後,接下來就是思考如何從中調整,使自身公司融入(spec in),讓客人有所依賴,一旦對方開始習慣有你在的流程,那競爭者的進入障礙就很高了!
另外Spec-In 常代表某種程度上的投資,無論是人力物力,讓內部高層理解合作友商的工作流程,也有利未來爭取內部投資機會。
另外,當尋求關卡突破時,某些流程知識(KnowHow), BD很難有通盤理解,需要其他技術團隊加入,才知道如何對症下藥。建議先嘗試製作簡報,自行練習如何對內溝通,再逐步修正,或是對客戶做1~2次的簡報,除了確認欲對內傳達的資訊準確性,也讓客戶能夠感受到BD想要如入的氛圍。
話題4: 解釋供應鏈(Supply Chain)的位置與實績
餐敘時的話題,必須掌握有來有往的節奏,太強勢的詢問,可能會造成反效果。此時花一點時間解釋自己公司在整體產業供應鏈的關係與位置,是個節奏安排的好方法,除了加深對方印象,還可以呼應前次會議的合作重點。建議整理2~3個強有力的實例,方便對方記憶,如果對方針對某一實例有興趣,可以加強說明,並加入與其他合作友商的互動模式,強調ecosystem 的概念。
不過在提供這個話題前,請務必先做準備並與上層做確認,考量好NDA 範疇,商業機密就該好好閉上嘴巴,否則對方也會不信任自己而有所保留。
以上四個話題,提供嘗試在BD 這條路上的朋友參考,過往擔任過PJM 與account sales 的我,曾出現尷尬聊天而不了了之的狀況,經前輩提醒才明白,無論是正式會議或是休閒餐敘,必須做足準備,畢竟面對的是商場。 尤其BD 會有很多談話場景,好好利用機會搜集資訊。另外為了維持一定的節奏,我常會在筆記本先記下談話重點,用想像力練習兩三次,縱使最終沒有派上用場,至少已經練習過,肯定在未來會有可用之處!
祝大家吃飯順利!
