Гайд по продуктовым метрикам

Подробное руководство по описанию, выбору и нюансам использования метрик для продуктовых команд, которое разработано для помощи с выбором оптимально подходящих метрик.

В этой статье:

• Рекомендации по работе с метриками;
• Как систематизировать метрики? Фреймворки для работы с метриками;
• Классификация и описание метрик.

Это руководство не исчерпывающее и останется живым документом для постоянного пополнения и актуализации. Приглашаю вас поучаствовать в его улучшении своей обратной связью и дополнениями.

Авторы:

Елена Веселова — UX Chapter Lead, UX Researcher, консультант по UX исследованиям и продуктовым процессам. Более 6 лет в продуктовой разработке в роли UX исследователя, UX Дизайнера, продакта, коуча продуктовых команд и команд продаж. Менторит продуктовые и дизайн команды, выстраивает процессы исследований продукта и валидации гипотез, встраивает Growth-подходы в работу команд. Эксперт в UX Management, Research OPS, User Research на всех стадиях продукта.

Алдияр Адишев — Research analyst in digital market performing industry analysis, exploring and developing business models in startups and suggesting analytical reports for developing company’s strategy. Worked as a scientific researcher in alternative energy source developing and nanomaterials for catalysis.

Алексей Спиридонов — Investment analyst, Startup Mentor, Product manager. Эксперт в investment management: venture capital (VC), — financial, investment and market analysis, financial modeling & valuation, product management, startup development, digital marketing.

Рекомендации по работе с метриками

У нас в BTS Digital условие наличия разных типов метрик распространяется на все команды, но право выбора метрик в рамках категорий (бизнес, продуктовые, пользовательские) остается всегда за менеджерами продукта. Для нас главным является создание и развитие продуктов, которые будут полезны людям.

Следите за смыслом.

Метрики — это инструмент осознанного достижения ключевых целей по продукту.
Поэтому метрики должны быть логически связаны с основными целями, а не существовать где-то параллельно. Некоторые метрики могут выполнять вспомогательную функцию в локальных процессах, но и здесь надо понимать, как эти процессы влияют на общий успех продукта (если не влияют, значит, может, не нужно эти процессы делать).

Все цифры должны иметь смысл и использоваться по назначению:

• Контроль динамики развития продукта и отчетность
• Оценка продуктовых изменений, оценка эффективности внедрения фич;
• Работа с каналами маркетинга (выбор, тестирование, продвижение);
• Устранение узких мест — метрик с максимальным “плечом”: минимальное изменение таких метрик даст максимальный прирост дохода. У каждой метрики есть плечо, которое оказывает воздействие на всю систему. Когда команда ищет рост, то важно оптимизировать метрики, с наибольшим плечом. Например, конверсия выросла с 0,4% до 1%, а прибыль в 5 раз.

К метрикам необходим системный подход

• Нет универсальной методики для выбора показателей. Мы предлагаем вам два фреймворка, которые помогают максимально полно описать ваши цели и метрики.
• В зависимости от бизнес-модели и требований к глубине анализа и наличия данных, можно использовать больший или меньший набор метрик.
  Актуальность метрик зависит от типа бизнеса, т.к. в нашей компании разрабатывается большое количество продуктов различных направлений, набор метрик для каждого продукта может отличаться.
• Система метрик не должна быть избыточной, лучше избегать дублирующих друг друга метрик.
• Важно связывать CX-метрики с продуктовыми и бизнес метриками. CX-метрики нуждаются в исходной информации об операциях. Когда вы сможете связать результаты оценки качества обслуживания клиентов с тем, что произошло в транзакции, вы сможете лучше оценить, какие рычаги можно использовать, чтобы повлиять на счастье вашего клиента. Например: время доставки продуктов может влиять на то, как клиенты воспринимают данный продукт, однако это не единственный фактор.

Как систематизировать метрики?Фреймворки для работы с метриками

Фреймворки необходимы для систематизации вашей работы с целями и метриками вашего продукта. Без систематизации команда не сможет осознанно работать над изменениями в продукте: что-то постоянно будет выпадать из фокуса внимания, будет непонятно на чем строить эксперименты в продукте, как осознанно принимать задачи в бэклог разработки и т.д.
Важно помнить, что фреймворки — это не одноразовое фото вашего продукта. Информация во фреймворках требует постоянного обновления и проверки.

Google HEART и Goals-Signals-Metrics

Прим. Эта часть была написана с использованием материалов чьей-то статьи и копирайтом этой статьи в руководство но, к сожалению, никак не могу вспомнить чьей и найти ссылку на нее. В том числе из статьи были взяты примеры.
Автору спасибо от души. Как только вспомню и найду — здесь появится ссылка.

HEART позволяет легко «конвертировать» важные для вас категории в значимые метрики, которые можно непосредственно отслеживать. Вам нужно начать с более высокоуровневых этапов: определиться какие цели преследует ваш проект — Goals-Signals-Metrics.

Описанный процесс помогает естественным образом приоритизировать метрики и избавиться от лишнего в ваших измерениях.

Шаг 1. Сформулируйте цели продукта

Иногда бывает не так просто сформулировать цели продукта, с которыми однозначно согласна вся команда, и в этом неплохо помогает HEART. Также здесь важно не допустить типичную ошибку — не формулировать цели в терминах уже существующих метрик.

Пример

— Пользователи выполняют свои цели быстро и просто.

— Приложение полезно для пользователей, веселое и простое в использовании

Шаг 2. Определите сигналы, характеризующие эти цели

Часто одной цели могут потенциально подходить несколько сигналов, поэтому на этапе их определения полезно проанализировать и понять, какие из них легче или сложнее трекать, какие более чувствительны к изменениям в вашем продукте и определить оптимальный для вашей цели.
Сигнал в примере цели —
количество времени, которое пользователи взаимодействуют с рекомендациями.

Шаг 3. Определите метрики, характеризующие сигналы

HEART разделяет все метрики на 5 категорий:

Happiness (Счастье)

К метрикам счастья относятся, к примеру:

— пользовательское удовлетворение

— ощущение, что продуктом легко пользоваться;

— net promoter score.

Engagement (Вовлечение)

К примеру:

— количество визитов пользователя в неделю;

— количество фото, загружаемых юзером в день;

— количество лайков и шэров.

Adoption (Принятие)

К принятию можно отнести:

— обновления до новой версии;

— созданные пользователем подписки;

— покупки сделанные новыми пользователями в приложении.

Retention (Возвращаемость)

Конкретными метриками здесь могут быть:

— количество пользователей, остающихся активными с течением времени

— churn

— повторные покупки

Task Success (Успех ключевых задач)

Ключевыми задачами могут, например быть:

— успешные поиски;

— время загрузки фотографии;

— полностью заполненный пользователем профиль.

Пример Метрики

• количество минут на пользователя, потраченных на изучение рекомендаций.

Шаг 4. Определите планку цели

Здесь все также как с OKR. Важно ставить амбициозные цели.
Планка цели может представлять из себя тахометр:

• Красная зона — критичные значения ваших метрик без которых продукт нежизнеспособен.
• Желтая зона — зона нормального роста, требуемого для поддержки жизнеспособности продукта и чуть-чуть выше:)
• Зеленая зона — зона ваших самых смелых амбиций со значениями превышающими значения желтой зоны ровно настолько, чтобы вдохновлять вас на инновации и кратный рост.

Шаг 5. Следите за актуальностью!

Выработайте свой собственный ритм актуализации
В идеале, когда вы вносите в свой продукт изменения — вы должны понимать, как это повлияет на ваши метрики, добавятся ли новые метрики для отслеживания, требуется ли внести изменения в ваш HEART-фреймворк.

Самая большая ошибка большинства команд при работе с продуктовыми артефактами состоит в том, что после выполнения артефакта он ложится в Google Drive или Confluence и более не актуализируется. Сама была грешна, каюсь. Не надо так.

Ваши продуктовые артефакты — это все равно, что документация для разработки. Более того, это потрясающий способ быстро изучить продукт для нового члена команды. Для себя лично я выбрала ритм: при планировании новых релизов и спринтов — я провожу двухстороннюю проверку: какие цели и сигналы затрагивает релиз и меняет ли релиз текущую структуру фреймворка.
Периодически у вас может создаться впечатление, что ничего не меняется раз за разом и не имеет смысла лишний раз включаться в эту активность. Оно ложное — не верьте ему.

Воронки пиратских метрик AAARRR

Воронка продукта, синхронизированная с метриками — обязательный инструмент фокусировки команды на пользовательском поведении. Он позволяет рассмотреть жизненный цикл пользователя в вашем продукте.
!!! Воронок может быть несколько в зависимости от того, есть ли различия в поведении разных сегментов пользователей.

Фреймворк для работы с воронкой AAARRR. Авторы — Growth Academy

Шаг 1. Определите какие действия характеризуют поведение ваших пользователей на каждом этапе воронки

Для этого нужно ответить на вопросы внутри таблички на каждом из этапов воронки. Такая проработка отлично синхронизируется с CJM вашего продукта.

Шаг 2. Определите какие метрики считают эти действия

На данном этапе вы должны выстроить внутри каждого этапа воронки иерархию метрик.
Всегда будет одна ключевая North Star метрика и метрики, которые влияют на изменение этой метрики. Чем детальнее вы понимаете из чего складывается иерархия метрик — тем осознаннее станет ваша работа по росту продуктовых показателей, т.к. вам будет легче находить способы влияния на эту метрику на этапе экспериментов.

Шаг 3. Определите планку цели

Здесь все также как с OKR. Важно ставить амбициозные цели.
Цели также могут иметь свою иерархию, повторяющую иерархию ваших метрик.
Но всегда будет одна ключевая цель, которая характеризует каждый из этапов воронки.

Планка цели может представлять из себя тахометр:
Красная зона — критичные значения ваших метрик без которых продукт нежизнеспособен.
Желтая зона — зона нормального роста, требуемого для поддержки жизнеспособности продукта и чуть-чуть выше:)
Зеленая зона — зона ваших самых смелых амбиций со значениями превышающими значения желтой зоны ровно настолько, чтобы вдохновлять вас на инновации и кратный рост.

Шаг 4. Следите за актуальностью!

Классификация и Описание метрик

Основываясь на то, какие процессы и данные оценивают метрики, мы решили классифицировать их на 4 вида:

CX-метрики — это метрики, которые говорят нам об удовлетворенности и лояльности пользователей к нашему продукту, бренду или бизнесу в целом. Основываясь на этих метриках, можно найти процессы и их причины, которые вызывают отток пользователей. Метрики удовлетворенности клиентов являются традиционным методом и включают в себя: опросники об удовлетворенности, рейтинги продуктов, своевременность доставки услуги и т.д. Показатели лояльности определяют уровень, на котором клиенты будут готовы рекомендовать или поддержать продукт или организацию. Чувствительность к ценам, оценки настроений в социальных сетях, рейтинги доверия и участие в мероприятиях — все это хорошие примеры.

Продуктовые метрики — показывают, как работает и используется продукт. С их помощью можно понять, насколько ценят продукт сами пользователи, всё ли с ним хорошо или что-то не так.

Бизнес-метрики — показатели, которые дают понять, сколько вы зарабатываете на продукте.

CX- метрики:

Customer satisfaction and loyalty (Удовлетворенность и лояльность пользователя)

В этой главе мы собрали 3 самые популярные метрики по удовлетворенности и лояльности пользователей. Данные метрики собираются напрямую от пользователей путем опросов Voice of Customer (VoC). Эти метрики дают информацию о том, насколько клиенты удовлетворены и готовы продвигать продукты компании.

Net Promoter Score (NPS)

NPS является любимым показателем качества обслуживания клиентов по всему миру. NPS очень легко отслеживать для компаний и часто используется для оценки бренда, услуги или продукта в целом.

NPS — это 2 коротких и простых вопроса для клиентов:

1. “Насколько вероятно, что вы порекомендуете (бренд / название продукта) другу или коллеге?” Ответ содержит оценку от 1 до 10.
2. Почему вы дали эту оценку?

Скоринговая система делит всех респондентов на 3 группы:

• Промоутеры (Promoters) (ответили 9–10): обычно лояльные и восторженные клиенты, которые могут порекомендовать вас.
• Нейтральные (Passives) (ответ 7–8): в настоящее время удовлетворены, но легко соблазняются вашим соперником.
• Критики (Detractors) (ответили 0–6): недовольные клиенты, высокая вероятность отрицательного из уст в уста, высокий отток клиентов.

Как считать NPS

Вы можете рассчитать NPS, определив разницу между процентом Промоутеров и процентом Критиков. Например, если 65% ваших клиентов являются Промоутерами, а 12% — Критиками, то NPS равен 53.

Примечание: NPS также может быть отрицательным, если процент Критиков выше.

Как интерпретировать NPS

Многие компании ориентированы на NPS как на номер. Неудивительно, что они это делают, так как согласно исследованию Лондонской Школы Экономики среднее увеличение NPS на 7% коррелирует в среднем с ростом выручки на 1%.

Если ваша команда фокусируется только на количественной оценке, вы будете очень рады, если NPS повысится. Но что делать, если NPS начнет падать? Многие компании испытывают панику: заказываются исследования пользователей, создаются целевые группы, и люди начинают читать отзывы, чтобы понять, что происходит.

Имейте в виду, что NPS становится действительно ценной метрикой, только если его вопрос второй вопрос «почему» правильно собран, проанализирован и услышан.

Вопрос «почему» — это важный источник управления вашим опытом. Он показывает вам, почему клиент дал ту или иную оценку, открывает диалог и, в некотором смысле, позволяет вам погрузиться в голову вашего клиента.

Customer Effort Score (CES)

Оценка усилий клиентов является третьей по популярности метрикой взаимодействия с клиентами, которая включает голос клиента (Voice of Customer). CES — это чистая транзакционная метрика, которая обычно оценивает простоту одного процесса в компании. CES обычно отвечает: «Насколько легко было решить вашу проблему сегодня?» и имеет 5- или 7-балльную систему шкал. Чтобы вычислить CES нужно просто посчитать среднюю оценку ответов. Ниже приведены некоторые примеры реализации CES.

CES отличается от NPS или CSAT, потому что для того, чтобы понять это, вам нужно следовать как средней оценке, так и распределению оценок. Анализ распределения оценок может помочь вам определить, кто из ваших клиентов испытывает легкое обслуживание, и, что более важно, найти те, которые испытывают трудности во время процесса. Проактивно помогая тем, кто испытывает трудности, можно эффективно уменьшить отток.

Зачем компаниям использовать CES

CES поможет компании проанализировать сложность услуги. Почему это важно? 94% клиентов, проходящих через легкий опыт, скорее всего, повторно воспользуются услугами по сравнению с только 4% тех, кто прошел через высокий уровень усилий. Согласно тому же исследованию, 81% клиентов, испытывающих большие усилия, скорее всего, поделятся своим плохим опытом с друзьями, и только 1% из тех, кто прошел без усилий. Более подробно об этом феномене говорится в статье HBR.

CES является хорошим показателем для выявления факторов оттока клиентов. С NPS и CSAT вы, скорее всего, получите более сбалансированный взгляд: не только свои слабые стороны, но и свои сильные стороны. Использование любого из них полезно для понимания опыта клиентов.

В совокупности с NPS, который замеряет общее отношение клиентов к бренду/компании в целом, CES даст более обширную картину, о том какие проблемы существуют в процессах компании, которые влияют на отток клиентов.

Когда замерять CES

1. сразу после взаимодействия с продуктом, которое привело к покупке или подписке (читайте “Транзакция”)
2. Сразу после взаимодействия со службой поддержки
3. Чтобы измерить совокупный опыт, который кто-то имеет с вашим брендом или продуктом в целом. Похоже с NPS.

Более подробная статья о CES.

Customer Satisfaction (CSAT)

CSAT вместе с NPS является одной из наиболее часто используемых CX-метрик. Он имеет много форм и шкал, но наиболее распространенной является шкала от 1 до 5. Рейтинги Google или Facebook являются хорошим примером CSAT.

CSAT — очень хороший инструмент, если вы хотите оценить, удовлетворен ли клиент одноразовым взаимодействием. Это чаще всего используется в обслуживании клиентов (или поддержки клиентов). CSAT также может легко адаптироваться к конкретным потребностям вашей организации.

Зачем компаниям использовать CSAT:

• очень простая и эффективная метрика взаимодействия с клиентами. Как и в случае с NPS, клиенты обычно очень просто и быстро отвечают. После транзакции или запроса в службу поддержки у клиента часто запрашивается оценка эффективности отдела обслуживания клиентов.
• CSAT — отличный способ узнать, что ваши клиенты думают о вас прямо сейчас.

Как считать CSAT

CSAT измеряется одним или несколькими вариантами вопроса: «Как бы вы оценили вашу общую удовлетворенность полученными [товарами / услугами]?»

Респонденты используют следующую шкалу от 1 до 5:

1. Очень неудовлетворен

2. Неудовлетворен

3. Нейтральный

4. Удовлетворен

5. Очень доволен

Результаты обычно усреднены, чтобы получить общий балл удовлетворенности клиентов, хотя баллы CSAT чаще выражаются в виде процентной шкалы: 100% — это общая удовлетворенность клиентов, 0% — общая неудовлетворенность клиентов.

Более подробно о том как компании используют CSAT тут.

UX метрики - Key Experience Indicators(KEIs)

Key Experience Indicators (KEIs) представляют собой количественную оценку конкретного, важного и действенного явления, связанного с использованием продукта или услуги. Перевод статьи c английского языка оригинал тут.

aNPS (actual NPS)

Вместо того, чтобы просить ваших пользователей предсказать их будущее поведение с помощью вопроса NPS — спросите их о реальном поведении, которое они продемонстрировали в последнее время. Вопрос aNPS (расшифровывается как фактический NPS) звучит так: “на прошлой неделе вы рекомендовали нас кому-то?”варианты ответов-да и нет, а оценка-это процент людей, которые ответили “Да”.

% satisfied users

Процент пользователей, которые указали, что они счастливы, удовлетворены или восхищены функцией, продуктом или услугой. Ваша цель — увеличить это число.

• Если у вас есть 100 пользователей, которые ответили на ваш вопрос, 17 из них были недовольны, 24 не определились, а 59 указали, что они счастливы, то ваш балл составляет 59% (100–17–24=59). Ваша цель — увеличить это число.

Оценка удовлетворенности

Средний балл удовлетворенности с учетом всех рейтингов.

• Продолжая пример, ваш средний балл удовлетворенности для ваших 100 пользователей будет рассчитываться следующим образом: счастливый рейтинг получает 1 балл, неопределенный рейтинг получает 1/2 балла, а несчастный рейтинг получает ноль баллов. Суммирование баллов (17x0+24x0. 5+59x1) дает вам средний балл удовлетворенности 71%.

Совет: пожалуйста, пожалуйста, будьте более изощренными и рассчитайте базовую описательную статистику, чтобы вычислить доверительный интервал.

7-day active

Процент пользователей, использовавших определенную функцию продукта (из всех пользователей, имевших возможность ее использовать) в течение определенного периода времени (обычно 1, 7 или 30 дней). Это означает, что “1-day active”-это пользователи, которые использовали функцию в течение последнего дня, “7-day active” — это пользователи, которые использовали ее в течение последних семи дней и т. д. Некоторые организации называют эту метрику L7 (сокращение от “последние 7 дней”).

Среднее количество целевых действий на одного пользователя

Среднее число пользователей, выполняющих ключевое действие с продуктом или услугой.

• В среднем пользователи запланировали 3,2 встречи с риэлторами на прошлой неделе
• В среднем каждый пользователь заказал 5,8 различных продуктов в прошлом месяце
• В среднем пользователь зарегистрировал 67,5 миль пробега через приложение в прошлом месяце.

Time between [action] per user

Время, которое проходит между посещениями или использованием определенной ключевой функции или услуги. Конечная цель состоит в том, чтобы сократить это время, и предполагается, что когда среднее время между посещениями одного пользователя сокращается, функция обеспечивает более ощутимую ценность для пользователей.

• В прошлом квартале мы сократили время между транзакциями в среднем с 5,1 до 4,3 на одного пользователя.

Adoption rate — Скорость принятия

Процент новых пользователей функции. Формула для расчета коэффициента выглядит следующим образом: Adoption rate = количество новых пользователей / общее количество пользователей.
Например:

• Если у вас есть в общей сложности 1000 пользователей, из которых 250 являются новыми, то ваш коэффициент принятия составляет 25% (250/1000).

Adoption rate всегда должен рассчитываться на определенный период времени.

• Если вы рассчитываете коэффициент усыновления для июля, вы будете использовать общее число пользователей, которые впервые использовали эту функцию в любой день с 1 по 31 июля. Затем вы разделите это число на общее число пользователей на 31 июля, последний день месяца.

Time to 1st [action]

Среднее время, которое требуется новому пользователю, чтобы попробовать существующую функцию, или существующему пользователю, чтобы попробовать новую функцию в первый раз. Это время может быть связано с пониманием ценности объекта, проявлением интереса к нему из-за его названия, обещания или контекста, который делает объект привлекательным. Например:

• Время первого щелчка навигационного элемента с момента открытия пользователем главной страницы составляет 4,7 секунды.
• Время до первого использования услуги консьержа отеля с момента регистрации заезда составляет 16,5 часа.
• Время до первой транзакции на веб-сайте электронной коммерции с момента первого создания учетной записи составляет 21 день.

Рекомендую сначала определить ключевые действия с продуктом или услугой и не измерять этот показатель для каждого отдельного небольшого действия, которое может быть выполнено с продуктом или услугой.

% users who performed [action] for the 1st time

Несколько иной способ изучения опыта первого раза. Какой процент пользователей выполнил действие, которое вам небезразлично, впервые за определенный период времени? Например:

• 86% пользователей приобрели как минимум три продукта через наше мобильное приложение в июле.”

Retention Rate

Коэффициент удержания клиентов — это процент удерживаемых пользователей с течением времени. Показатель тесно связан со скоростью оттока: чем выше удержание, тем ниже будет показатель оттока. Например, если ваш показатель оттока составляет 10% в течение года, это означает, что 90% клиентов остались в вашей компании. Таким образом, коэффициент удержания составляет 90%.

Чтобы рассчитать коэффициент удержания, вам нужно посмотреть на два числа: число пользователей в начале временного интервала и число тех пользователей, которые все еще являются пользователями продукта в конце этого временного интервала. Чтобы получить коэффициент удержания, разделите первое на второе.

Например:

• Если на 1 июля у вас было 100 пользователей, а к 1 августа 94 из них продолжали использовать продукт или функцию, то ваш коэффициент удержания составляет 94%. Ваша скорость оттока в этом примере будет составлять 6% (это ваше просачивающееся ведро из 6 пользователей, которые больше не с вами). Чтобы уточнить, если в течение этого периода времени с 1 по 31 июля 12 новых пользователей начали использовать продукт, они остаются вне расчета коэффициента удержания за июль.

Upgrade Rate

Иногда подписки на продукты, планы или даже функции являются многоуровневыми. Важным показателем сохранения является то, когда пользователи выбирают обновление. Чтобы рассчитать скорость обновления, разделите число пользователей, которые обновились за определенный промежуток времени, на общее число пользователей. Например:

• Если в течение месяца 12 июля пользователи решили перейти с подписки уровня 1 на подписку уровня 2, а к 31 июля было в общей сложности 100 пользователей продукта (в обоих уровнях), то скорость обновления за июль составила 12%.

Time to churn

Другой действенный способ изучения удержания заключается в отслеживании среднего времени, которое проходит между тем, чтобы стать пользователем продукта, функции или услуги, и уходом, сбиванием или понижением рейтинга (если это уместно). Конечная цель будет заключаться в увеличении t.

Метрики юзабилити(?) <<В разработке>>

Субъективные показатели, такие как оценка юзабилити системы (SUS), простая удовлетворенность или простота в использовании — это рейтинговые шкалы, которые оценивают, как люди воспринимают опыт после его использования.

Метрики юзабилити ориентированы на простоту использования. Наиболее часто используемые метрики-это показатели производительности, такие как время выполнения задачи, показатель успешности или ошибки пользователя. Это объективные измерения, которые записывают то, что люди на самом деле делают, хотя показатель успеха может быть субъективности, в зависимости от того, как он измеряется.

Таблица 1 Иллюстрирует различия между тем, что отслеживает маркетинг и продуктовая аналитика, и типами показателей, которые в настоящее время отслеживают команды UX.

Бизнес метрики

Revenue

Выручка — это доход, получаемый от обычных деловых операций, и включает скидки и вычеты за возвращенный товар. Это верхняя строка или показатель валового дохода, из которого вычитаются затраты для определения чистого дохода.

Как правило выручка зависит от уровня удовлетворенности клиентов. Так например по данным Bain & Co, успешные в освоении клиентского опыта компании, увеличивают свою выручку на 4%-8% по сравнению с рынком. Это объясняется тем, что высокий уровень сервиса завоевывает лояльность клиентов, что в свою очередь CLV от 6 до 14 раз.

Gross Merchandise Value

Суммарная стоимость проданных товаров — это общая стоимость товаров, проданных в течение определенного периода времени через платформу обмена между продавцами и покупателями. Это показатель роста бизнеса или использования сайта для продажи товаров, принадлежащих другим.

Валовая стоимость товаров часто используется для определения e-commerce платформ, потому что их доход будет зависеть от объема проданных товаров и взимаемых сборов (комиссий). Это наиболее полезно в качестве сравнительного показателя во времени, такого как значение текущего квартала по сравнению со значением предыдущего квартала.

Profit

Return on Investment (ROI)

Возврат инвестиций (ROI) — это показатель используемый для оценки эффективности инвестиций или сравнения эффективности ряда различных инвестиций. ROI пытается непосредственно измерить сумму прибыли на конкретную инвестицию, относительно стоимости инвестиции. Чтобы рассчитать рентабельность инвестиций, выгода (или отдача) от инвестиций делится на стоимость инвестиций. Результат выражается в процентах или соотношении.

Как и в случае с выручкой, ROI зависит от уровня удовлетворенности клиентов. Почитать о зависимости ROI от Customer experience можно тут.

Customer Acquisition Cost (CAC)

CAC (Customer Acquisition Cost) или CPA (Cost per acquisition) — стоимость привлечения одного клиента, который платит компании деньги. Например, если на рекламу вы потратили 100 тысяч, и она привела 50 человек, то CAC составит 2 тысячи.

Lifetime Value (LTV)

Пожизненная ценность клиента(LTV) — это прогноз чистой прибыли, относящейся ко всем будущим отношениям с клиентом. LTV можно рассчитать как деловую ценность, которую клиент приносит в течение всего времени отношений с компанией, так и как ценность за определенный период времени (год, 5 лет или что-либо еще, что имеет смысл для конкретной компании). Обычно рассматривается как среднее. Например, может быть проще рассчитать полный LTV для компании, занимающейся планированием свадьбы (люди не слишком часто вступают в брак), но имеет смысл рассчитать годовой LTV для производителя газированной воды.

Average Revenue Per User (ARPU)

Average revenue per user — средний доход с привлеченного пользователя за период времени. Иногда выделяют ARPPU, Average Revenue Per Paying User, то есть доход с платящего пользователя.

Продуктовые метрики

Продуктовые метрики замеряют различные показатели, которые говорят насколько данный продукт эффективен в разных аспектах. Мы разделили продуктовые метрики на Внутренние продуктовые метрики и Метрики роста. Внутренние продуктовые метрики зависят, только от внутренних факторов самого продукта и не подвержены внешним воздействиям. Тогда как Метрики роста зависят как от самого продукта, так и от внешних факторов. Такими факторами могут служить экономический рост, маркетинг, изменение поведения клиентов и т.д.

Churn Rate

Показатель оттока клиентов отражает, сколько ваших клиентов перестали пользоваться вашими продуктами или услугами. Как правило, показатель оттока клиентов учитывает общее количество потерянных клиентов или процент потерянных клиентов за определенный период времени. Иногда показатель оттока клиентов рассчитывается как стоимость потерянного бизнеса.

Например, вы подписали 1000 долгосрочных контрактов на сумму 100 евро в начале года, но теперь только 800 из этих клиентов продолжают пользоваться вашими услугами. В зависимости от разных способов подсчета оттока, это может быть 20%, 200 клиентов или € 20000.

Отслеживание оттока клиентов имеет решающее значение, поскольку, как правило, удерживать существующих клиентов гораздо дешевле, чем приобретать новых.

Соотношение DAU/MAU

Отношение ежедневных активных пользователей (DAU) к ежемесячным активным пользователям (MAU) — это доля ежемесячно активных пользователей, которые взаимодействуют с вашим продуктом в течение одного дня. Другими словами DAU/MAU измеряет Stickiness Factor вашего продукта — то есть как часто люди взаимодействуют с вашим продуктом.

Это соотношение особенно полезно для понимания того, насколько ценен ваш продукт для пользователей. Для начинающих стартапов это полезный показатель для оценки traction и потенциального дохода.

Использование соотношения — вместо DAU или MAU — дает вам необходимый контекст для понимания фактического уровня вовлеченности.

Недостатком DAU / MAU Ratio является то, что вы не можете видеть, какие пользователи сохраняются, а какие просто работают. Здесь будет полезен когортный анализ, о котором мы расскажем далее.

First Response Time (Время Первого Ответа)

Среднее время, которое требуется клиенту для первоначального ответа на вопрос о поддержке. Обычно это измеряется путем взятия среднего количества времени с момента, когда клиенты впервые открывают окно службы поддержки, до времени, когда они получают свой первый ответ.

https://www.insightsquared.com/blog/3-ways-to-reduce-your-first-response-time/

https://www.geckoboard.com/best-practice/kpi-examples/first-response-time/

Average Handling Time

Average handling time is the amount of time to resolve a support issue from start to finish. This includes every interaction from calls to emails and chat, plus time spent waiting between interactions. The “ideal” handling time varies by organization and complexity of the issue, but it’s good to get a sense of how long people are waiting, on average, for a fix. Remember, this could be a root cause for churn.

Growth metric <<В разработке>>

Основная метрика — North Star Metric или метрика путеводной звезды, она отражает основную ценность продукта для пользователя и связывает ее с прибылью компании. Например, NSM может выражаться в количестве оплаченных заказов, зарегистрированных пользователей или платных подписок, — во всем, что указывает на заинтересованность клиента в продукте. [1]

Метрик может быть несколько, главное, чтобы они соответствовали трем условиям:

1. Отражали Aha Moment, то есть момент, когда клиент впервые осознал ценность продукта.
2. Лежали в основе стратегии продукта.
3. Приносили прибыль бизнесу.

Monthly Active Users (MAU)

Daily Active Users (DAU)