История 21.

“Культура силы” — как не перегнуть палку.

#kimdmstory #спиральнаядинамика

Почувствовав излишнее напряжение в менеджерской среде АЭМСа, я начал искать решение для разбавления ежедневной проблемной повестки, какими-то позитивными вещами, которые уже начали происходить вокруг. 
В поисках идей — в каком формате подавать позитив, наткнулся на видео в блоге Валерий Казарин, о том, как в некой компании FastCap, проводят утренние митинги: https://www.youtube.com/watch?v=WPhk-8heYsc меня вдохновила эта штука. Митингом в нашей культуре хорошее дело не назовёшь, поэтому придумалось название «Жёлтый квадрат» — благодаря жёлтому прямоугольнику, который рекомендуется очертить, чтобы люди на встрече выстраивались по периметру. Я предложил коллегам перенести утренние встречи от «Экрана проблем» в холл третьего этажа АБК ремонтно-механического цеха. Там мы нарисовали на полу квадрат и расширили состав участников утренних встреч. Вместе с руководителями, стали приглашать рабочих и бригадиров. Хотелось устроить обмен смыслами и информацией с как можно большей аудиторией. По мере развития этого формата, люди до и после основной тридцатиминутной повестки, успевали познакомиться, обсудить задачи на день, решить совместно какую-то проблему, зарядить друг друга позитивом на день. Пользу от «Желтого квадрата» начали получать не сразу. Первые три месяца никак не удавалось соскочить на позитив. Возникало еще много проблем из-за нарушения договоренностей на всех уровнях. Была ситуация, когда мне пришлось прямо с «желтого квадрата» уволить одного специалиста, который не поехал на срочный вызов коллег в литейный цех, прикрывшись необходимостью быть на «желтом квадрате». Сказал парням, что его генеральный не пускает. Первые два месяца на этих сборах говорил в основном я. Такой режим политинформации. После создания учебного центра (об этой структуре и её важнейшей роли я напишу отдельную историю), повестку стали формировать девчонки из учебного центра. Здесь можно посмотреть запись одного из «желтых квадратов», на нём мой наставник из Тойота Инжиниринг Кай Куичи, говорит о значениях системы 5С и системы подачи и реализации полезных предложений: https://vk.com/phosagroaems… 
Параллельно шла уборка на участках. Велся мониторинг выполнения сменных заданий — ежедневный план/факт со всех участков вывешивался на стенах холла где проходил «желтый квадрат», там же мы разбирали причины отклонений. Я лично, во время утренних обходов проверял обеспеченность сменных заданий материалами и конструкторско-технологической документацией на рабочих местах. Линейных руководителей переориентировал с деятельности по «тушению пожаров» на деятельность по планированию. 
– Учитесь планировать и организовывать работу своих людей. 
Не уставал я повторять.
– Рабочий должен быть как хирург — пришел на смену, у него всё под рукой, никуда не надо бегать, ничего не надо искать, никого не нужно ждать. Для этого надо всё готовить заранее. Вместе с бригадирами пофамильно расписывали сменные задания. Вместе с ними же получали и завозили необходимые материалы. Дал возможность бригадирам напрямую обращаться в снабжение, чтобы взбодрить последних. Такая перестройка процессов требует изменения мышления, а мышление можно изменить только через действия — заставив человека действовать иначе чем он привык. Поэтому нужно набраться терпения и шаг за шагом, прокручивая одну и ту же рутину, постоянно проверяя результат и внося корректировки, добиваться с коллегами небольших, но ежедневных улучшений. 
В процессе отработки системы планирования пришлось расстаться с директором ремонтно-механического комплекса (РМК). Хороший был руководитель, умный, профессиональный машиностроитель, вежлив со своими коллегами. Но категорически не хотел менять подходы. Он считал, что ручной режим и непрерывный аврал по закрытию особо горящих позиций и есть настоящая работа. Ведь он работал допоздна и уставал. При этом, когда в плане несколько тысяч самых разных позиций, невозможно всё держать даже в самой светлой голове. Изо дня в день, пока директор РМК занимался закрытием какой-то одной позиции, остальные тысячи единиц лежали без движения, рабочие и оборудование простаивали, производственная программа не выполнялась. Из-за непрерывных авралов, когда каждый раз нужно было срочно что-то изготовить, возникал большой процент брака. Он сильно обижался, когда я сначала вежливо, а потом жестко говорил, что то, что он делает — бессмысленная и даже вредная возня, а не управление. 
– Остановитесь, давайте вместе подумаем, как нам упорядочить работу. Настаивал я. Не помогло. Предложил ему написать заявление. И он ушёл. Еще нескольких ИТР пришлось уволить, кто-то сам ушёл не дожидаясь. На их места двигал рядовых, еще сырых, но неравнодушных коллег. Напряжение среди менеджеров-старожил росло, и в какой-то момент я понял, что нужно срочно «выпустить пар». Тянуть дальше нельзя. Практически с первого дня нахождения в АЭМСе, планируя тактику предстоящих изменений я мониторил в фэйсбуке разные тренерские команды, специализирующиеся на командообразовании, развитии лидерства. Больше всех мне понравились активности Teamlab 5F, Лаборатория команды. Когда пришла пора, я набрал в то время коммерческого директора TeamLab Максим Долгов, рассказал ему о ситуации и попросил помочь. Он предложил устроить выездную сессию для топов на 20 человек. Провести биографические интервью, поговорить про ценности и поиграть в интересные игры на природе. Я составил список и в приказном порядке пригласил 20 человек на три дня в одну из ближайших баз отдыха. Посоветовавшись с Максимом, в день заезда (пятницу) мы решили устроить шашлыки, чтобы просто поговорить. Среди приглашенных были как мои сторонники (меньшинство), так и самые ярые мои противники — руководители комплекса внешних ремонтов (КВР). Их офис находился в другом городе. В первый месяц, когда я наиболее интенсивно наводил шороху во всех подразделениях, про них почему-то забыл. Ездил по участкам, встречался с рабочими, рассказывал им о себе и своих планах, а о руководителях забыл. Общался только с директором КВР, думал, что он своим всё что нужно расскажет. Он не рассказал. Его замы там сидели, питались слухами, я все не приезжал. Перегревшись от вызывающих ужас сплетен вокруг моей деятельности, они начали писать письма во все инстанции — директору комбината Апатит, гендиректору ФосАгро, акционеру. Ходили делегацией к директору Кировского филиала ФосАгро. От него я и узнал об этой группе «поддержки». 
- Дима, тут ко мне начальник ПТО твоего комплекса внешних ремонтов приходил, с делегацией. Переживает, орёт, что ты им там систему какую-то ломаешь. Не знаю, что он так взъелся на тебя. Ты смотри, если он тебе не нужен я его к себе заберу, так-то хороший мужик, давно его знаю. Я удивился. И поехал. Нормально поговорили, но осадок остался. И вот мы сидим на тимбилдинге, за столом в летней беседке:
– Почему за спиной бегал жаловался? Почему не приехал и в лицо не сказал о том, что беспокоит, если действительно за предприятие переживаешь? Спрашивал я, глядя ему в глаза. Хорошо тогда поговорили. В дальнейшем, не смотря на периодические разногласия, он стал одним из самых надёжных членов команды, которому я мог поручить самые сложные и важные задачи.
Я сидел во главе стола, ко мне по очереди подсаживались менеджеры, наливали коньяк и говорили обо всём, что беспокоит. Максима Долгова все восприняли как моего друга. Когда я был с кем-то занят, другие атаковывали его. «Ребята, Ким к вам с добром, верьте ему!» — вещал Максим и большинство поверило. Буквально на следующий день, я почувствовал, как изменилась атмосфера. Напряжение если и не ушло полностью, то ощущать его я перестал. Следующие два дня мы думали и рассуждали о самых важных в жизни каждого вещах — семье, любви, смысле жизни. Рассказывали друг-другу о себе. О своих интересах, увлечениях, планах на жизнь. Было здорово. С тренинга мы приехали с целями на год, с набором табу и ценностей, вокруг которых собрались мобилизовать коллектив.

Show your support

Clapping shows how much you appreciated Dmitriy Kim’s story.