История 6:

“Как научиться влиять позитивно?”

#kimdmstory

В.Н. будем звать его так. Генеральный директор управляющей компании «Klever». Человек, который открыл мне двери в удивительный мир реального производства. Я был очарован им с первой минуты. Не забуду, как он корректно помог мне успокоится на первом интервью, увидев, как сильно я волнуюсь. Затем подобрал нужные слова, вселившие в меня уверенность на финальной встрече с акционером. Первые недели я с нетерпением ждал каждой встречи с ним. Слушал с открытым ртом о том, куда движется мир в области машиностроения. Как через 3–5 лет, мы станем компанией №1. Что мы должны объездить Китай и Европу, чтобы стырить идеи и развить кооперацию с иностранными компаниями. Аутсорсинг, инсорсинг, бенчмаркинг. Диковинные слова уносили мой мозг и душу куда-то далеко. Туда, где счастье.
Волшебник. Визионер. Вдохновитель. Я искренне восхищался этим человеком. 
А какая команда ТОПов! Когда я с каждым из них встречался по отдельности, был поражен широтой кругозора, интеллектом, заряженностью этих людей. Мы свернем горы. У меня не было сомнений.
Первый диссонанс начал возникать, когда по окончанию стажировки я начал участвовать в производственных совещаниях. Люди, которые один на один излучали энергию и оптимизм, на совещаниях с участием генерального директора сидели молча, не шелохнувшись, потупив взгляды. Заседания длились по часу и более. Совещание заканчивалось, через 5–10 минут начиналось следующее. Одни и те же люди. Совещание за совещанием. Генеральный говорит. Остальные молча слушают. Кто-то остервенело что-то записывает в органайзер. Кто-то рисует человечков или затейливый орнамент. Последний сбор мог закончится за полночь. После, все сидели по кабинетам и ждали, когда уедет генеральный, затем шли домой. Так день за днем. Первая серия совещаний зародила мысль в неопытном мозгу: «А когда все эти люди работают?». Работа начиналась, когда генеральный куда-нибудь уезжал и совещания на время прекращались. Задач было много. Мы осваивали запуск первого российского тюкового пресс-подборщика. Уже были проданы крупные партии машин. Получены предоплаты. А у нас был только опытный образец. Конструкторская документация была готова на 80% и не было представления где закупать и изготавливать больше половины комплектующих. Группы технологов ездили по стране в поисках поставщиков. Конструктора «с колес», без проверки, отправляли им документацию. По этим «сырым» документам нам делали детали. Пока детали доезжали до завода у нас уже изменялась конструкция и они оказывались не пригодны для сборки. Миллионы, десятки миллионов рублей регулярно уходили в металлолом. Компания несла убытки. Конструктора, технологи работали круглосуточно, на износ. Очевидно, что нужно было остановить процесс чтобы устранить проблемы. Но начинались новые совещания у генерального. Поступали указания: «Немедленно! Сейчас! Сегодня! Срочно!». Люди покорно кивали головами, расходились и продолжали множить потери.
Формально у нас было два руководителя: В.Н. — генеральный и Калиновский А.В. его заместитель по оперативному управлению. Два совершенно разных человека. В.Н. — волшебник, креативщик, визионер. Когда он рассказывал о будущем, о рынке, о системе продаж, захватывало дух даже у посторонних людей. А какие были выставки! У нас были самые креативные стенды. Тюки сена, девчонки — крестьянки, волынщики в юбках. Возле стендов всегда ажиотаж. Мы продавали и продавали машины, которых еще не было. Но когда В.Н. в перерывах между волшебством занимался оперативным управлением, карета превращалась в тыкву. Калиновский А.В., напротив. Скрупулёзный, последовательный, тактичный, совсем не волшебник. Крутой профессионал-производственник. Несмотря на перманентный хаос вокруг, вызванный вмешательством генерального, он сохранял выдержку и продолжал, с нашей помощью методично отстраивать процессы. На четвертый месяц мы наконец собрали первую партию машин. С косяками, недоработками, на устранение которых ушли еще месяцы. Но собрали.
В.Н. чувствовал людей, без сомнения. Он собрал вокруг себя одну из самых звёздных команд, которые я видел за свою практику. У него была великая идея и видение как её осуществить. Но он не смог отпустить, там, где было необходимо. Он стремился быть идеальным руководителем, который одинаково эффективно управляет всеми процессами компании. Но быть лучшим во всем невозможно. Ицхак Адизес написал замечательную книгу на эту тему: «Идеальный руководитель: почему им нельзя стать и что из этого следует». Если бы в команде каждый занимался тем, что он может делать лучше всего. В.Н. осуществил бы все свои мечты. «Klever» сейчас крутая компания, но она стала такой без него.
А теперь о самом важном уроке, который я вынес с этого завода😊
На производственных совещаниях с участием В.Н., с каждым разом я все меньше и меньше его понимал. Слушал слова, интонации и на второй месяц у меня стало закипать всё внутри. Мне казалось, что он хамит и оскорбляет всех нас. Мои подозрения всячески подогревали менеджеры, которые придумали поговорку: «У нас главное человека за@бать, а не результата добиться». Возмущение нарастало. В один из дней, мое ЭГО уже готово было взорваться прямо на совещании. Но за секунду «до» меня как будто током пронзило… Это же я! Я был ошарашен увидев себя со стороны. Те же интонации, те же формулировки. Я точно также, ежедневно, насиловал мозг своему коллективу на предыдущей работе. Бедные лакокрасочники! Чувство стыда и боли накрыли меня с головой. Возникло непреодолимое желание вскочить и побежать к тем людям чтобы извиниться. Что я и сделал, чуть позже. После такого шока, я довольно быстро научился подбирать формулировки. Но с интонацией всё оказалось сложней. Лишь в 2012 году, Максим Долгов, снял на видео мое мотивационное выступление перед коллективом. Затем на просмотре он объяснил, что такое «умение влиять позитивно» и почему у меня оно напрочь отсутствует. Суть этого умения в следующем: позитивная по содержанию мысль, поданная в негативной форме (жесты, интонация) воспринимается негативно. Иными словами, поручения руководителя, который владеет позитивным влиянием, люди выполняют с радостью. А руководителя, который влиять позитивно не умеет, мысленно посылают нахер. 
Я благодарен В.Н. за все, что он для меня сделал — поверил в меня и дал такую крутую возможность. За то, что невольно провёл для меня шоковую терапию. На пятый месяц, после очередной «взъебки» как их называл В.Н. я написал заявление. 
Дальше меня ждали настоящие дела. Я поехал на древний завод с земляными полами, дырявой как решето крышей, в небольшой городок на берегах Ангары — Усолье-Сибирское. Четыре года, которые мы провели там вместе с семьей, были одними из самых счастливых в нашей жизни. Я получил там много уроков жизни и управления. Создал там небольшое, но изящное производство. Принял участие в нашумевшим на всю страну проекте (и при чём здесь Чубайс?). Закончил академию госслужбы. Написал и защитил диссертацию по социологии управления. Поступил в МГУ, осуществив мечту детства. 
Там, за четыре года, произошли три знаковых события существенно повлиявших на мое мировоззрение. Что за события? Об этом в следующих историях.

One clap, two clap, three clap, forty?

By clapping more or less, you can signal to us which stories really stand out.