История 22.

“Лидер и племя”.

#лидериплемя #спиральнаядинамика #kimdmstory
Продолжаю изучать книгу «Лидер и племя». Читаю главу за главой и в памяти, как иллюстрации, всплывают похожие события. В этой истории хочу рассказать о некоторых точках воздействия, с помощью которых можно поднять культуру компании со второго уровня на третий и с третьего на четвёртый. Авторы выделяют 5 культурных уровней:
1. Отчуждённость. Люди, находящиеся на этом уровне, уверены, что «Жизнь — дерьмо». На этом уровне — ограбить, покалечить или даже убить кого-нибудь — легко. «Никому нельзя верить», «человек-человеку волк» и т.д.
2. Разобщенность. На этом уровне люди думают, что «Моя жизнь дерьмо». Т.е. они понимают и видят примеры, что жизнь, в принципе, может быть хорошей.
3. Индивидуализм. «Я крутой». «А ты нет».
4. Партнёрство. «Мы крутые».
5. Команда. «Жизнь прекрасна».
Авторы описывают несколько точек воздействия. Вот, на мой взгляд, важнейшие из них: 
– Для перевода со второго уровня на третий надо создавать диады — стимулировать людей разных уровней к построению двусторонних отношений. Регулярное общение с коллегой более высокого культурного уровня, меняет привычный язык, а вслед за языком, меняет восприятие окружающей реальности. Авторы утверждают, что именно язык определяет культуру племени. 
– Для перевода с третьего уровня на четвертый, надо создавать триады — подталкивать человека к тому, чтобы он сводил своих знакомых для общения по интересам. И поручать этим триадам реализацию проектов, которые невозможно выполнить в одиночку. Ничто не вдохновляет так, как совместный результат. Чем больше становится таких групп и совместных результатов, тем сильнее люди начнут ощущать, что сила в единстве. 
Как я уже писал, к концу первого месяца, мы разбили все производственные площадки АЭМСа на участки, закрепили за ними по топ менеджеру. Каждый из нас взял обязательство — за месяц навести порядок на вверенной территории. Мне достались литейный цех и кузнечнопрессовый участок. Каждый день, после смены, мы переодевались с коллегами, шли на свои участки и вместе с рабочими вывозили хлам, шкрябали полы, отмывали и красили оборудование. В процессе уборки, говорили с сотрудниками о проблемах, перспективах. Общались на личные, отвлеченные темы, пили вместе чай. Этот проект сблизил многих руководителей и рабочих. Некоторые подружились. Так я подружился с бригадиром сварщиков Сергей Шаронов (Sergey Sharonov) и с кузнецом Баязитом. Молодой парень, приехал из Уфы, там был пчеловодом, в Апатитах стал кузнецом. Быстро все схватывал. Запущенную однажды культурную спираль трудно потом остановить. Сейчас и у Сергея, и у Баязита своё дело. Баязит развивает кузнечное дело: https://vk.com/club142390124 Сергей, представляет в России интересы крупной китайской компании — производителя оборудования для горнодобывающей отрасли.
В первую неделю, когда я только начал знакомиться с коллективом, объехал все участки, чтобы охватить как можно больше людей. На встречах рассказывал о себе, о том, зачем я здесь. Цели, планы, задачи. Большинство сотрудников смотрели на меня безучастно. Один раз, на фабрике, ко мне после собрания подошла группа и старший из них сказал: «Дмитрий Михайлович, лишь бы не стало хуже, мы только об этом переживаем». — Не переживайте, коллеги, хуже не будет, потому что хуже некуда. Попытался я пошутить.
Только в литейном цеху, нашелся боец, который всё собрание жестко троллил меня, сидя в первом ряду в суконном костюме сталевара. После каждой моей реплики, он, раскачивая ряд кресел, в голос выкрикивал: «ну-ну», «ага», «давай, давай, заливай!». Здоровый такой хлопец, розовощекий. На вид — около тридцати. Рядом с ним, сидели коллеги из его бригады, которые после каждого выкрика заговорщицки хихикали. Всё выступление я не реагировал на выпады. Лишь в конце, задал ему вопрос:
– Есть что сказать? 
– Да, ездите тут, заливаете нам про светлое будущее и золотые горы! Хоть бы один руководитель зашел в цех и поработал с нами, чтобы понять, в каких условиях мы работаем! Освещения нет, вентиляции нет, оборудование всё убито! И сейчас то же самое будет — бла-бла-бла и останется всё как было!
Конкретно так, моё ЭГО задел сталевар. Я выдохнул. Не стал говорить, что был в цеху во время аудита и кое — что уже увидел и понял. Сказал лишь, что — я, не все! Поблагодарил коллектив за внимание и предложил расходиться. Отозвал начальника цеха, спрашиваю: — Это кто такой борзый?
– А, Данила, литейщик. Это он нормально ещё, так может и н@уй послать. Уже бы давно уволили, не кем заменить, не идут к нам люди. На наши условия нормальных кадров не найти. Я запросил у кадровиков всю информацию по Даниле. Выяснилось, что он, чуть ли не единственный сотрудник литейки, который не пьёт, не курит, никогда не опаздывает, всегда выполняет сменные задания. Безупречный работник. Мне стало интересно понять его позицию. И когда мы начали проект по уборке, я поехал к нему в литейку. Переоделся, пригласил его — веди, показывай. Пока ходили, осматривали, Данила мне поведал, что попал когда-то в сталевары, а тут такой бардак. Уже бы и бросил, но надо вредность доработать, чтобы стаж не прерывался и льготную пенсию получить. Изменить ничего не может, вот и выбрал такую позицию — я свое дело делаю? Вопросы есть? Нет? Тогда идите нахрен! 
Мы начали разгребать литейку. Выносить мусор, лишнее оборудование, разгромождать проходы. Стали делать ремонты в туалетах и душевых. Довольно быстро навели в цеху относительный порядок. Литейка находилась в Кировске, а мой офис в Апатитах, каждый день не наездишься. В какой-то из дней, после интенсивной фазы уборки и ремонтов я приехал в литейку. Прошел в сауну — новые финские парилки все загажены — листья от веников, натоптано грязными сапогами. В туалетах кто-то разломал дозаторы жидкого мыла, разобрали новые бачки от унитазов. Капец… 
Начальник цеха был хорошим технологом, но никаким лидером. Много философствовал о культуре, команде, и правильные в принципе вещи говорил. Но сделать со своими знаниями он ничего не мог. Как мне позже рассказали рабочие, некоторые мастера, могли своему начальнику и подзатыльник дать. Что делать? К тому времени, у нас с Данилом сложились дружеские отношения. Мне удалось заработать у него доверие. Вслед за этим, удалось его убедить, что всё в наших руках, и он, в том числе, может много чего изменить к лучшему. После недолгих раздумий, я приехал к нему:
– Данила, чтобы наши усилия даром не пропадали, давай сделаем тебя хозяином литейки?
– Это как?
– Пойдём покажу.
Собрал всё руководство цеха, объявляю:
– С сегодняшнего дня, Данил — хозяин цеха. Его слово для вас — закон. Скажет завтра всех вас уволить, я уволю.
Обращаюсь к Даниле:
– Данил, мы все, я, технический директор, главный электромеханик, все кто нужен, готовы тебе помогать днем и ночью. Так же, коллеги?
– Да! Да! Кончено!
– Звони в любое время. Давай, наведём здесь порядок.
И Данила навел, оставаясь формально сталеваром и периодически осуществляя плавки. Он за час до начала смены приезжал, вставал на проходной, лично собирал пропуска, в первую же неделю влепил выговор за опоздание своему начальнику. Провел мужские беседы в курилках и бытовках о том, что всё вокруг должно быть чисто и красиво. Кто-то принес запчасти и починил унитазы. Чудесным образом вернулись на место целые дозаторы жидкого мыла. Данил собрал рабочую группу и занялся ремонтом оборудования. Меня щадил, а технический директор практически жил первое время в литейке. Благодаря такой самоотверженной работе Данилы и его коллег, у нас существенно улучшилось качество литья, снизилась себестоимость. Рабочие, поверив наконец руководству, вскрыли схему воровства металлолома в промышленных масштабах, в которой участвовали некоторые их коллеги и мастера. После того как я эту схему сломал, финансовый результат литейки улучшился на десять миллионов рублей за квартал.
Параллельно, в основных производственных цехах и офисах, я запустил проект по обучению 5С. Пригласил знакомого тренера Антонина Соколова. Мы сформировали несколько рабочих групп, также перемешав коллег разных культурных уровней — рабочие, ИТР, офисные сотрудники. Унылые и веселые, оптимисты и пессимисты, «я крутой» и «моя жизнь дерьмо» все были здесь. Антонина организовала прекрасный игровой формат обучения. Группы придумали себе названия, вместе с руководителями выбрали пилотные участки для разработки и внедрения стандартов 5С и в течении недели, с полным отрывом от производства они обучались, тут же внедряя полученные знания на практике. Каждый вечер, я приходил в учебный класс, где участники групп на перебой и с восторгом рассказывали, чему они научились за день. По завершению обучения, мы собрали весь актив АЭМСа в учебном классе и группы презентовали нам свои проекты. Хотя их работу в цехах уже успели оценить все, такой формат презентаций, тоже здорово двигает культуру компании вперед.
Диады, триады, прямое неформальное общение руководителей с подчиненными делали свое дело — в воздухе запахло драйвом. Для ускорения этого процесса, я запретил все виды наказаний. Нельзя наказать подчиненного. Никак. Если полностью не устраивает — уволь. Если не полностью — помогай ему развиваться и совершенствоваться. Рабочий не выполняет сменное задание? — Залет у руководителя. Как быть? Если не получается добиться от рабочих того, что нужно — скорее всего руководителю не хватает каких-то управленческих навыков. Если вы это признаете, я смогу вам помочь — повторял я каждое утро на «Желтом квадрате». Что знаю — сам научу, чего не знаю — найдем на рынке тренеров, специалистов, пригласим самых крутых гуру, и они научат нас всему что потребуется. Так я создавал спрос на знания. Для удовлетворения этого спроса мы создали учебный центр, который благодаря зажженному руководителю Елена Цай (Elena Tsay), стал проводником всех дальнейших позитивных преобразований компании.

Show your support

Clapping shows how much you appreciated Dmitriy Kim’s story.