Кілька думок про аутсорсинг і продукти

В коментарях до моєї статті на ДОУ про продукти в аутсорсингу задали кілька цікавих запитань. Не втримався, перекопіпащу два із них сюди:

Q: Загалом так виглядає, що ми вміємо зробити продукт, але не вміємо організувати на ньому бізнес. Тому успішні кейси виглядають, як «стартап продався за ХХХ мільйонів». Дозвольте спитати, як ви дивитесь на ситуацію (проблему?), що наші продукти валяться із-за неконкурентноспроможності саме в плані ведення бізнесу на глобальному ринку? Які можуть бути рішення — чи варто виховувати власних еспертів, чи аутсорсити на Заході, можливо завести партнерські відносини з успішними компаніями?

A:Я з вашого дозволу спробую переформулювати. У нас в індустрії є інженерні скіли, необхідні для того, щоб будувати сучасні продукти, і досвід ведення бізнесу, для того, щоб правильним чином побудувати організацію і налаштувати процеси в ній. З чим у нас є проблема так це з розумінням глобальних ринків і їх потреб. Україна як ринок високотехнологічних продуктів відстала від лідерів на щонайменше 10 років — звідси дуже важко вловити, що саме потрібно клієнтам на цих ринках.

Успішні кейси родом з України — це як правило технологічні стартапи: група інженерів розуміє, що з’являється технологічний енейблер, який дозволяє зробити щось цікаве в певній області і починає з ним експериментувати. В результаті іноді народжується технологія, яку їм може пощастити прикласти до правильної проблеми і привернути увагу когось з великих гравців, які скуповують всі перспективні технології, щоб не відстати від ринку. Це кейс Viewdle і Looksery — двох найбільших екзітів в історії місцевих технологічних стартапів. Я мав нагоду поспілкуватися з останніми десь півтора роки тому — вони тоді активно шукали куди приткнути свою технологію (зокрема мова була про телеканали і кіностудії, яким вони пропонували економити на гримерах). Прикольний морфінг лиця, за який їх купив Snapchat з’явився як сайдпроект для демонстрації можливостей технології. Почитайте їх історію при нагоді — там багато цікавих інсайтів.

На мою думку, якщо ви будуєте продукт для глобального ринку, ви повинні бути глобальним бізнесом з самого початку. Будьте готові брати іноземців в команду, чи переїжджати ближче до ринку. Без цього ваші шанси зробити щось релевантне для цього ринку сильно зменшуються.

Q:Ответь на такой вопрос. Есть 2 проекта:

1. Ты продаешь тушек кому-то и берешь с каждой тушки 30%. Тушками по сути управляет заказчик и все риски на нем.

2. Ты создаешь свой продукт, выходишь на дикий рынок конкуренции. На тебе все риски. В том числе проесть кучу бабла и не отбить его продажами продукта.

Твой выбор?

A:У вас все занадто просто.

По-перше, продаж навіть аутстафінгу — не такий вже й простий процес і з’їдає значну частину умовних 30%, про які ви пишете. Конкуренція на ринку аутсорсингу вища ніж на продуктовому ринку, тому міф про надприбутки ауторсерів м’яко кажучи роздутий — добре якщо після всіх витрат залишається хоча б 10% від обороту. Щоб цифри були по справжньому цікаві — потрібні великі обороти, до яких ростити компанію можна років 10, протягом яких ввесь прибуток буде реінвестуватися в продажі і маркетинг.

По-друге, продукти — це спосіб диверсифікувати ризики (успішний продукт набагато важче вибити з ринку, ніж аутстафінговий сервіс). Плюс, в продуктових бізнесів набагато вищі мультиплікатори при виході і темпи росту — якщо все піде дуже добре ви можете отримати 10–20 мільйонів через 3–4 роки після старту. Приклад Looksery всім вже набив оскомину, але він найбільш яскравий — від 0 до 150 мільйонів за менш ніж 3 роки — спробуйте виростіть аутсорсинг до такої оцінки менше ніж за 10 років навіть з зовнішніми інвестиціями.

І нарешті, кожен наступний мільйон приносить вдвічі менше задоволення ніж попередній. Людям просто набридає робити одне й те ж і по піраміді Маслоу в якийсь момент вони починають задумуватися про такі нетривіальні речі як самореалізація і визнання. Продуктові бізнеси — це один із способів самореалізації, коли аутсорсинговий бізнес вже побудований і генерує достатній кешфлоу для їх фінансування. При чому це стосується не лише власників, а й найманих працівників, які в певний момент можуть почати йти з компанії, якщо їм не давати можливості реалізувати їх підприємницький потенціал.

Ризики є всюди. І, як правило, там де їх більше — там більше і грошей.

Це перепост записки річної давності з ФБ. Оригінал тут.