Работать с обратной связью.
Два дня назад я имела удовольствие выступить с небольшой презентацией перед невероятно активной и благодарной публикой на ивенте Product Connect. И решила превратить рассказанное там в статью, раз уж у меня появилось такое хобби. Статья получилась очень длинной, да будет повод для ее написания мне оправданием :)
Все знают (пусть даже теоретически), что обратная связь — это важный инструмент построения реалистичной (более-менее) картины мира.
Обратную связь от окружающих мы получаем каждый день в большом количестве: то, как с нами и при нас разговаривают, что именно говорят, как себя ведут— все это говорит об отношении коллег и подчиненных друг к другу и к нам.
Но иногда возникает необходимость в получении прямой обратной связи. На мой взгляд, это может понадобиться в следующих случаях: для подтверждения гипотез, для поддержания командного духа, в качестве одного из KPI и для профессиональной оценки уровня вовлеченности и лояльности работников. Посмотрим на них детальнее.
- Подтверждение или опровержение гипотез.
Гипотезы могут быть вашими, а могут быть чужими (если вы менеджер и речь про команду).
Например, программист считает, что он достиг уровня senior и ожидает соответствующей должности и зарплаты. А вы по косвенным признакам видите, что он очень сильно себя переоценивает. Смотреть код, вникать в детали, следить за действиями человека долго и требует специальных знаний и времени. Гораздо эффективнее собрать мнения коллег, которые работают с ним бок о бок, делят задачи и делают код ревью.
Еще пример: по окончании испытательного срока вы считаете, что работник хорош и его нужно оставлять на контракт. Простой и короткой формочкой вы можете проверить эту гипотезу с командой, которая работает с ним каждый день.
2. Поддержание командного духа.
Сюда я бы включила несколько подпунктов.
Выявление скрытых конфликтов.
Однажды во время разговора в рамках 360 ревью я случайно выяснила, что один из моих ключевых людей (А) считал, что у него конфликт с другим ключевым сотрудником (B) (c формулировкой «он меня терпеть не может»). При этом, я буквально на днях проводила такой же разговор с В, он мне дал совершенно прекрасный фидбек на А, восторгался его профессиональными качествами и заявлял, что с радостью будет с ним вдвоем работать над предстоящей сложной задачей. Дальше я выяснила, что причиной такого убеждения был первый рабочий день А, случившийся больше года назад: когда он пришел в офис, то хотел, как было принято в его предыдущей организации, поздороваться со всеми за руку, первым на пути встретил В, протянул ему руку, тот посмотрел на него «испепеляющим взглядом как на дебила» и не протянул руку в ответ (ну не было принято у них в команде так здороваться!). Прошло больше года, а А не забыл ту историю и считал, что В его не переносит! Подобные «конфликты» очень отравляют жизнь работникам, а разрешить их может только медиатор (в лице менеджера, например). В этом случае мне всего лишь понадобилось рассказать А про свой недавний разговор с В и про то, что В говорил про него мне. После этого ребята успешно сделали серьезный проект на двоих и отлично ладили всю дорогу.
Сложно представить, как часто нелепые совпадения и глупости воспринимаются людьми как невероятные трагедии или как признаки плохого отношения коллег. Оставленные без внимания, люди, нагруженные подобными убеждениями о себе, могут резко сорваться и уйти в другое место, особенно легко это происходит в IT.
Предоставление возможности сказать друг другу приятные слова публично (через менеджера).
Кстати, я очень рекомендую не скрывать имен, когда рассказываете людям про то, что кто-то их хвалил и благодарил. Это только увеличивает уровень доверия и принятия в команде. Как-то один парень сказал мне про другого: «Я вообще считаю, что он входит в топ 3 лучших С++ программистов Минска, может даже в топ 1». Когда я потом это процитировала виновнику торжества, его лицо сияло как начищенный пятак целый день так, что у меня некоторые коллеги даже спрашивали, что происходит.
Демонстрация ценности для менеджера мнения сотрудников.
Например, культура фидбека после окончания испытательного срока: можно через набор простых вопросов узнать мнение коллег о человеке. Преследуя эту цель, важно убедиться, что вы реально готовы прислушаться к полученному в результате, а не просто играете в демократию, потому что спросить, а потом сделать наоборот — это удар по репутации менеджера. Иногда уже после первого подобного случая можно убить веру людей в то, что то, что они думают, вам реально интересно.
3. Часть KPI.
Если речь про менеджера любого уровня или про человека, который все время взаимодействует с командой (например, бизнес-аналитика), то фидбек команды и коллег (на том же уровне пирамиды отдельно, на других уровнях — отдельно) точно должен быть одним из важных KPI. Я же предпочитаю иметь результат такого ревью в качестве KPI для всех без исключения (но с разными весами).
Есть отдельные случаи, в которых в принципе крайне сложно объективно оценить работу специалиста. Скажем, сроки исполнения задачи не всегда зависят только от человека (когда много взаимозависимостей). Или, например, уровень сложности задач не позволяет их точно оценивать, а попытки привязать KPI к срокам могут повлиять на качество в долгосрочной перспективе. Иногда и качество продукта очень трудно оценить (количество багов не всегда показатель). В таких случаях удобно сделать взаимодействие между членами команды максимально близким (например, ввести кросс командное код ревью, когда все видят код друг друга) и основным KPI считать фидбек команды.
4. Оценка степени вовлеченности и уровня лояльности работников.
Есть специальные профессионально разработанные опросники, их на рынке достаточно много (я имела опыт работы с Gallup), и они позволяют сравнивать результаты компании с собственными результатами предыдущих лет, а также с результатами референтной выборки компаний (из аналогичной индустрии, например). Про такие методики много информации в интернете, и я не считаю, что кто-то, не являющийся HR профессионалом, может самостоятельно провести подобное мероприятие в компании без риска нанесения серьезного вреда.
Как собирать фидбек.
Во-первых, всем должны быть заранее понятны правила.
Часто работники готовы поделиться чем-то со своим менеджером, но совсем не хотят, чтобы эта информация шла дальше наверх.
Бывает, что люди не верят в анонимность опроса (что, кстати, тоже должно быть для менеджера фидбеком).
Да и вообще, все, что не сказано явно, будет интерпретировано как угодно, только не в вашу пользу.
Поэтому стоить заранее оговорить важные моменты: кто и кого будет опрашивать (и по какому принципу выбирать), как будут оглашаться результаты (анонимно, публично, в личном разговоре и т.п.), кто будет их знать, как результаты повлияют и на что именно и так далее.
Если речь про фидбек как часть KPI, то люди должны знать и вопросы, по которым их будут оценивать коллеги, в момент постановки целей, а не пост-фактум.
Во-вторых, нужно очень внимательно отнестись к формулировке вопросов.
Для начала, важно определить цель опроса и проверять, помогает ли каждый вопрос достижению этой цели. Чем меньше будет вопросов — тем больше вероятности получить на них глубокие и развернутые ответы.
Вопросы должны быть сформулированы максимально просто и коротко, чтобы не путать людей, особенно, если вы собираетесь задавать их через форму, а не устно.
Всегда нужно помнить про культуру и отношения в команде, поэтому, составив вопросы, проверяйте, как ответы на них (и последующее озвучивание результатов команде) повлияют на это.
Именно из-за возможных негативных последствий для отношений я предпочитаю не использовать количественные вопросы там, где не преследую цель сбора статистики. Количественные показатели плохо отражают реальность, потому что у всех разные шкалы оценки. Например, по шкале от 1 до 10 кто-то поставит вам 9, а кто-то 7. Значит ли это, что второй оценивает вас ниже? Не факт, может быть он вообще никогда никому больше 7 не ставит, в том числе и себе? Количественные показатели способны здорово демотивировать, потому что не являются конструктивными. Представьте себе, что вам сказали, что по шкале от 1 до 5 ваша команда в среднем оценивает вас, например, на 2.5? Как бы вам потом работалось в этой команде?
Поэтому оценочные вопросы я использую только как повод начать разговор. Например, так: «По шкале от 1 до 5 оцените, насколько вам комфортно работать с этим человеком в одной команде? А чего не хватает, чтобы это было 5, а не 3?»
В-третьих, нужно определиться со способом сбора фидбека.
Письменные опросы всегда лишены глубины погружения. Через них почти не выявить скрытые конфликты и не распознать зарождающиеся проблемы. Они хороши, когда нужно формально подтвердить или опровергнуть простую гипотезу («человек прошел испытательный срок»), но во всех остальных случаях я рекомендую личные разговоры (с фиксацией ответов на конкретные вопросы).
Кстати, иногда личные разговоры могут быть организованы через мессенджер: есть такие люди, которым крайне сложно говорить откровенно, так сказать, «вживую». В каждой команде у меня бывают такие ребята. По Скайпу они отлично расскажут все, что нужно, но, оказываясь лицом к лицу, думают только о том, когда же я их выпущу из кабинета. Учитывая, что мне важно не научить их разговаривать, а узнать их мнение, я предпочитаю использовать тот способ коммуникации, который позволяет им чувствовать себя комфортно.
В-четвертых, очень важно точно выявить, чей голос учитывать, а чей нет.
Особенно, когда речь о KPI. Например, если вы мало работаете с человеком, то его оценка ваших компетенций не имеет под собой оснований, то есть не дает вам ничего конструктивного.
Как собрать адекватный фидбек на себя.
Люди ненавидят конфликты, поэтому вероятность того, что кто-то вам в лицо (устно или письменно) скажет неприятную для вас правду по запросу крайне мала.
Можно попробовать анонимные формы, в некоторых случаях они сработают. Но, во-первых, через такие формы трудно получить конструктивную, пригодную для работы информацию. Во-вторых, я заметила, что если люди в целом относятся к вам хорошо, то многие заполнят форму, так, как, по их мнению, вам понравится; а если люди не очень вас любят, то с большой долей вероятности они будут игнорировать ваш запрос об обратной связи столько, сколько могут, а если не смогут — дадут усредненные ответы (типа «все нормально»).
Поэтому, качественный фидбек на вас может собрать только кто-то третий.
Хорошо, если у вас есть менеджер, который может это сделать для вас. Но начиная с определённого уровня пирамиды управления такая возможность теряется навсегда (вряд ли, например, вы попросите CEO компании организовать для вас сбор фидбека).
Именно для подобных целей и существуют HR BP. Грамотный специалист умеет разговорить людей и получить ту информацию, которая нужна для подтверждения или опровержения ваших (и чужих) гипотез. Как представитель компании, он даст вашим людям то самое ощущение важности их мнения, сможет увидеть, есть ли в командах скрытые от вас конфликты или проблемы, и так далее. Без человека, выполняющего роль HR BP лично мне крайне сложно работать, особенно зная, как упрощается жизнь, когда такой человек рядом.
Подводя итог, напомню, о чем это я. Любая обратная связь всегда субъективна. Но она позволяет нам проверять и дополнять свою собственную картину мира, а также видеть, насколько наша картина совпадает или отличается от тех, что в голове у наших коллег и подчиненных. Без такой калибровки очень просто потерять связь с реальностью. Однако сам процесс организации сбора обратной связи требует определенных навыков и знаний, потому что иначе самое минимальное, что нам грозит — напрасная трата своего и чужого времени. Я постаралась кратко описать свой опыт по работе с фидбеком и дать рекомендации, основанные на нем. Буду рада, если моим читателям есть что дополнить к сказанному.
Вам будет интересно почитать: Как оценивать результаты работы сотрудника.
Консультант, директор по разработке.
Умею делать эффективных менеджеров из инженеров и решать любые проблемы в области управления разработкой.
