Пользоваться влиянием, а не властью.

И по собственному опыту, и по опыту коллег я знаю, что одна из самых сложных задач для нового руководителя — понять, как эффективно построить отношения с подчиненными и коллегами. Проще говоря: как заработать авторитет и влияние.

Думаю, для большинства очевидно, что власть и влияние — разные понятия. Власть — это то, на что мы формально имеем право. А влияние — это когда люди за нами идут, потому что верят. Верят в то, что мы профессионалы, что знаем, что делаем, что с нами им лучше, чем без нас. Эффективный менеджер работников интеллектуального труда управляет через влияние и старается использовать власть только в крайнем случае (иногда это неободимо).

В нашем обществе с известных всем времен принято руководить, опираясь исключительно на формальную власть, то есть через страх.

Но, к счастью, в IT среде (и в других частных бизнесах все больше) конкуренция за человеческие ресурсы настолько велика, что правила игры поменялись быстрее, чем успел перестроиться менталитет. В нашей сфере один из немногих аргументов в пользу работы в конкретной компании для работника — это менеджер. Я знаю несколько фамилий руководителей на рынке, с которыми я даже не знакома лично (а жаль), но от которых моим рекрутерам и мне ни разу не удавалось выудить людей, несмотря на отличные предложения по зарплатам и интересные проекты.

Как же менеджеру обрести влияние? У меня есть схема, которую я выработала, размышляя о своих успехах и неудачах, а также наблюдая за тем, что делали и не делали коллеги, молодые и не очень.

Оказавших в новой должности (для простоты, допустим, в своей же команде), во-первых, нужно выдохнуть и осмотреться. Нельзя рваться в бой, не осознав, в каких условиях находишься и по каким правилам придется его вести.

Важно найти ответы, как минимум, на такие вопросы:

• как команда относилась к предыдущему руководителю и почему?
• на кого вы можете опереться: кто вас уважает и верит в ваш успех в новой роли?
• как к вам относится каждый из членов команды, учитывая вашу новую роль: скорее поддерживает, скорее нейтрален или скорее негативен?

Лучше, если вы сразу определите, имеете ли вы уже какое-то влияние на каждого из людей, а также — есть ли те, кто считает вас некомпетентным.

Более того, каким бы ни был процесс работы в команде, не нужно ничего в нем менять, пока вы осматриваетесь. Люди относятся к переменам с опаской, любые ваши резкие движения могут подтвердить все их худшие ожидания. Изменения можно начинать только с мест, которые мешают самой команде, то есть первые ваши шаги должны приносить команде пользу, а не создавать проблемы.

Поэтому, во-вторых, неизменно работает правило быстрой победы (quick win). По моему опыту, в работе любой команды есть что-то такое, что сильно отравляет всем жизнь, а чинится с минимальными затратами времени (а иногда и усилий). Проще говоря: быстро решите какую-то больную для команды проблему и вы получите свой очень важный первый плюс в карму. Вообще, люди стремятся к тому, чтобы быть последовательными, поэтому, если вы сделали для них что-то хорошее, то, пока вы не сделали что-то сильно плохое, они не будут играть против вас.

В-третьих, если вам необходимо вводить новые правила на этом этапе, нужно обязательно объяснять, какую проблему вы хотите решить. Еще лучше будет, если вы сможете обсудить и договориться об общем решении хотя бы с ключевыми людьми в команде, чтобы получить их поддержку.

В-четвертых, убедитесь, что вы и ваш менеджер одинаково понимаете правила игры: ваши права и полномочия. Ничего не обещайте и ничем не угрожайте людям, если вы не можете этого исполнить, потому что крушение репутации на этом этапе — это практически стопроцентный провал.

В-пятых, тактика «свой пацан/своя девчонка» навредит вам гораздо больше, чем поможет. Самая правильная линия поведения менеджера: быть предельно вежливым и корректным. Нужно формулировать запросы в виде просьбы, говорить «спасибо» и «пожалуйста», не поддерживать фамильярные шуточки в свой адрес, не разговаривать матом, не проявлять публично раздражение и агрессию и так далее.

Особенно осторожным нужно быть мужчинам при построении отношений с подчиненными мужчинами. Для этого случая корректность поведения и формулировок важна особенно. С точки зрения эволюционной психологии, все мужчины запрограммированы конкуровать друг с другом (изначально за то, чтобы именно свои гены передать самым сильным потомкам). Это направление психологии потому и существует, что в реальной жизни можно наблюдать доказательства справедливости его основных идей. Чтобы не воевать, а сотрудничать с подчиненными своего пола, нужно признавать (и демонстрировать) их авторитет для вас в соответствующих областях знаний. Вы профессионал в менеджменте, а он — в своей профессии. Если вы станете претендовать на то, что вы все знаете и умеете лучше всех, вы получите войну с самыми толковыми людьми в команде. В природе тоже сражаются только самые сильные, а слабые молча подчиняются. Лишь бы кормили вкусно.

Ну и, наконец, важно определиться с образом и быть последовательным.

Вы можете выбирать, хотите ли вы транслировать очень жесткие границы (в итоге люди будут вас побаиваться, особенно те, которые работают плохо) или более мягкие (в итоге люди будут с вами более открытыми в выражении мыслей, сомнений и страхов). Обе тактики одинаково эффективны, если все ваше поведение консистентно. То есть, вы всегда жесткий или всегда мягкий, а не как попало.

Из стати в статью я повторяю мысль, что большинство людей получают удовольствие, видя результат своей работы, любят, когда все эффективно и понятно с точки зрения процессов, предпочитают работать с теми, кому доверяют и кого уважают. Я уверена, что если менеджер может обеспечить свою команду подобным контекстом, команда обеспечит ему и авторитет, и влияние.