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Innovando erróneamente: el riesgo de enfocarse en la solución antes de entender el problema

Victor M. Gonzalez
Feb 19, 2018 · 8 min read

Apreciaciones sobre el proceso creativo de diseño para la innovación

Uno de los elementos centrales de un proceso de innovación es que se establezca una clara distinción entre lo que llamamos el Espacio del Problema en contraste con lo que llamamos el Espacio de la Solución. Es frecuente y común encontrar planteamientos de innovación de productos y servicios que se concentran en describir la solución sin reparar mucho (o nada) en resaltar cuál es el problema que resuelve esa solución. A diario llegan a nuestro mailbox correos de empresas, consultores o áreas internas de innovación o transformación digital que nos ofrecen lo último de la tecnología como la realidad virtual, la biometría, o los esquemas de blockchain, sin especificar cuál es el problema concreto que van a resolver. Aunque pareciera lógico asumir que cualquier solución bien definida debería exhibir el problema que resuelve, la realidad es que en muchos escenarios lo que se presenta como “innovación” es simplemente una iteración sobre la solución, cayendo en lo que podemos llamar solucionismo tecnológico.

Veamos el proceso de innovación bajo la óptica del llamado modelo del doble diamante como lo ha propuesto el Design Council de Reino Unido (figura1). Un proceso creativo de innovación se integra por elementos en los que claramente se contrasta el esfuerzo de descubrimiento/definición y el esfuerzo de desarrollo/entrega y los énfasis en pensar de manera divergente y convergente en la medida en que te mueves del espacio del problema y te desplazas al espacio de la solución.

El esquema anterior describe un proceso creativo de diseño para la innovación de productos y servicios que en muchos casos no se aplica correctamente porque los individuos y sus equipos están enfrentando alguno de los retos que listo a continuación:

Primero: Pensar que innovar es iterar sobre la solución

Imagina que eres dueño de una fábrica de escaleras de aluminio, digamos eres dueño de Escaleras ___(Domínguez)___ (pon tu apellido en el espacio en blanco). Supongamos que estás decidiendo innovar y entiendes la innovación como un cambio en las escaleras (por lo tanto, te concentras en la solución: la escalera). Quizás te reportaron que las escaleras presentan un riesgo para los usuarios, quienes frecuentemente se resbalan al subir por los peldaños. Se te ocurre que atender ese riesgo puede lograrse al modificar las escaleras pegando cinta antiderrapante en cada peldaño. En otra ocasión te reportan que los clientes se quejan del color natural de las escaleras (aluminio metálico) que consideran aburrido. Piensas que quizás pintarlas de rosa sea divertido y comienzas la producción de una “innovadora” línea de escaleras rosas. En esos dos esfuerzos has caído en el error que muchas organizaciones cometen: Pensar que la innovación es simplemente cambiar la solución a través de esfuerzos cosméticos o superficiales, e ignorar cualquier cuestionamiento sobre cuál es el problema fundamental que se está resolviendo para el cliente o el usuario. Es una “innovación” que en esencia está enfocándose en lo que la gente dice que quiere, sin investigar el porqué la gente lo quiere.

Segundo: No enfocar el problema fundamental a resolver

Continuando con el ejemplo anterior, pensemos por un momento en lo siguiente: ¿qué problema es el que resuelve una escalera de aluminio? En esencia resuelve el problema de mover a una persona de una posición física baja a una posición alta o viceversa. Ahora bien, ¿hay alguna otra forma de resolver el mismo problema? ¡Claro que sí! Podemos resolver ese problema con un arreglo de cuerdas y poleas, con un elevador eléctrico (convirtiendo tu empresa en el siguiente OTIS), con un trampolín (que venderías junto con casco, coderas y rodilleras), o incluso en un futuro ya muy cercano, con un propulsor personal. Mi punto es el siguiente: si dejamos de lado la solución y nos concentramos en el problema fundamental que resuelve la solución podríamos más fácilmente derivar una solución genuinamente innovadora, más poderosa, y radical.

¿Cuál es el problema fundamental que estás resolviendo?
“La gente no quiere comprar un taladro de un cuarto de pulgada, lo que quiere son agujeros de un cuarto de pulgada”. Theodore Levitt

Tercero: No establecer conciencia entre los colaboradores sobre el problema a resolver

Uno de los retos que enfrentan las organizaciones es el no crear conciencia entre sus colaboradores sobre el problema que satisface la solución. Es común que los colaboradores ignoren el problema fundamental por el cual su organización trabaja y se concentren en ofrecer/vender la solución. Sin plena conciencia del problema o la necesidad fundamental por la que trabajan, sus esfuerzos están enfocados en el producto y no en las personas que hacen uso de ese producto, limitando el interés y la empatía por los usuarios o clientes.

Desconocer el problema fundamental por el que trabajas reduce el interés de los colaboradores por lo que hacen y los lleva a demeritar sus esfuerzos. Por otro lado, situar el trabajo en el contexto de las necesidades y problemas de las personas (los clientes, los usuarios) crea una conexión más humana, directa, basada en sus emociones y objetivos. Situar tu trabajo a este nivel te permite comprender que lo que haces afectará de manera positiva o negativa la vida de las personas. Es importante que esa conciencia sea experimentada no sólo por el liderazgo de la organización, los fundadores o sus directivos, sino que exista conciencia a todo lo largo del organigrama.

Cuarto: No entender el valor de diverger y converger

Muchos esfuerzos de innovación son poco exitosos porque no entienden que al trabajar en el espacio del problema, así como al hacerlo en el espacio de la solución demanda establecer un esfuerzo guiado primero, por pensamiento divergente para entender el contexto y después, por pensamiento convergente para establecer un enfoque. En otras palabras, comenzamos a entender el espacio del problema con una perspectiva lo más amplia posible, descubriendo y revelando los múltiples retos, problemas y dolores que enfrenta el usuario. Una visión amplia nos ayudará a comprender mejor al usuario o cliente de una manera holística. Habiendo logrado lo anterior debemos entonces establecer un esfuerzo de enfoque y definición sobre el problema específico que queremos resolver, esto se logra a través de pensamiento convergente. De la misma manera, al movernos en el espacio de la solución, inspirados por el pensamiento divergente creamos múltiples soluciones potenciales las cuales validamos (por ejemplo a través de prototipos), para después concentrarnos en soluciones implementables que sabemos que podrían funcionar a partir de la retroalimentación de los clientes o usuarios.

Me gusta describir el proceso de diverger y converger como la técnica del acordeón: Abrimos nuestra mente al diverger y luego logramos enfoque de pensamiento al converger. Este proceso es muy valioso porque facilita el dirigirnos hacia una objetivo concreto (convergencia) con la plena conciencia de saber qué es lo que dejamos fuera (divergencia). Esta práctica de establecer compromisos es inevitable.

Muchos esfuerzos de innovación cometen el error de abordar el espacio del problema o el espacio de la solución bajo un pensamiento de enfoque único, limitado y sostenido que nunca abre su perspectiva y por consecuencia no permite replantear el problema o reconsiderar la solución a partir de un contexto más amplio que haga posible entender el valor de aquello en lo que decidamos concentrarnos. En un esfuerzo de innovación con un enfoque limitado y sostenido, las personas comienzan con una idea de un problema, nunca lo cuestionan o ponen en el contexto de otros problemas del usuario, brincan después a la solución y se mueven rápidamente a la implementación sin pensar por un momento en soluciones alternativas.

En contraste, pensar bajo el esquema de acordeón (diverge para luego converger) me lleva a entender un elemento esencial del proceso creativo de innovación: tan importante es identificar en lo que voy a enfocarme como estar conciente de lo que por voluntad he decidido dejar fuera de ese enfoque.

Quinto: No se entiende que la Solución es sólo una definición de alto nivel del producto o el servicio.

Finalmente, podemos caer en el error de no entender que en el proceso de innovación que propone el esquema del doble diamante lo que definimos como la Solución es algo que toma forma a través de un esfuerzo de prototipado iterativo e incremental. Construimos prototipos para validar las ideas, e incluso para entender el problema y la necesidad a resolver. Esos prototipos no son una especificación funcional o técnica, son herramientas de comunicación para validar un diseño y explorar límites. En consecuencia el resultado de nuestros esfuerzos, la Solución, es un reporte de validación de la idea que da pie a desarrollar la especificación detallada del producto o servicio. A partir de este punto comienza el trabajo técnico de definir los detalles concretos y funcionales de un producto. Es aquí donde se comienzan a aplicar métodos de creación de producto con un enfoque orientado a la producción, como los métodos ágiles (p.ej. Scrum).


Cerrando ideas

En mi experiencia, al brindar consultoría a varias empresas y conocer la situación de muchas otras por interacción con colegas, puedo ver que el estancamiento en el espacio de la solución es lo que más daño puede hacer a las organizaciones cuando éstas tratan de abordar la transformación de sus negocios. Estar estancados en el espacio de la solución significa en muchas ocasiones el correr el riesgo de depender de los adelantos tecnológicos para crear una constante ventaja competitiva. Ciertamente la tecnología es un elemento de la innovación, pero no es el único. Concentrarnos solamente en este elemento nos llevaría a adoptar esquemas tecnocentristas, en lugar de un esquema de innovación que logre un balance correcto entre enfocarnos en las necesidades de las personas, aplicar lo mejor de la tecnología para resolver sus problemas, y hacer que nuestra solución tenga sentido desde la perspectiva del negocio.

Ignorar u obviar cuál es el problema fundamental que resolvemos para el cliente resta posibilidades a la organización de ser relevante o incluso de permanecer en el mercado; más importante, hace muy débil nuestro posicionamiento frente a nuestros competidores. Por lo tanto, concentrarnos en el problema fundamental es estratégico y esencial porque las soluciones cambian rápidamente conforme avanza la tecnología o se establecen nuevos marcos regulatorios o de operación.

Si nuestra organización se justifica así misma por una identificación clara del problema que resolvemos para el cliente, tendremos entonces un mejor horizonte para nuestro negocio y brindaremos mejores condiciones para nuestros colaboradores, quienes podrán ver en su trabajo una razón de ser, más clara, más responsable, y sobre todo más humana.


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