Re-imaginando para el nuevo normal
Un mapa de camino para la reinvención de tu negocio en tiempos del COVID-19.
Una versión previa de esta nota se publicó originalmente en mi Newsletter: Sperientia (Ideas for Creating the User Experience) — Te invito a subscribirte.
Hoy el liderazgo de las organizaciones alrededor del mundo está enfrentando escenarios muy complejos para manejar la crisis y post-crisis que implica la pandemia ocasionada por la enfermedad de COVID-19. Vemos señales de incertidumbre respecto al porvenir y señales claras de que los efectos en lo económico, social y obviamente la afectación a la salud y existencia humana serán palpables, radicales e incomparables con respecto a otros momentos de crisis. Es claro que ante este escenario complejo la necesidad de cambio, re-encuadre y transformación es inminente. Parecería adecuado pensar que este tipo de escenario de complejidad es para lo que se ha diseñado los típicos esquemas de innovación como el así llamado pensamiento de diseño (Design Thinking); pensar que lo que tenemos ante nosotros es un ejemplo más de un “wicked problem” y que repetir la receta que en enero de 2020 hubiera traído grandes oportunidades, obrará lo mismo ahora ante lo que enfrentamos durante esta crisis. Honestamente no puede ser así. La innovación que se requiere va más allá de ajustar los productos o servicios que ofrece un negocio. La acción que se requiere va más allá de mantenernos estáticos, en pausa y con la cabeza bajo la tierra. El rediseño requerido demanda ir más allá de lograr modelar la visión holística que integre silos desde la perspectiva del cliente. El cambio que se necesita busca llegar hasta las raíces de lo que hacemos, no solo limitarse a gestionar un cambio o juntar a un grupo de personas para hacer una lluvia de ideas.
Para los retos que enfrentamos hoy el verdadero valor de la innovación, la innovación estratégica, no es en el ajuste de tu negocio, sino una reinvención radical de lo que concibes ES tu negocio.
Un acercamiento frio y sin compromisos a los modelos de innovación tradicional nos debería llevar a reconocer que en cuanto a enfoque estos modelos son inadecuados para lo que enfrentamos con la pandemia pero que en cuanto a principios pueden ser la raíz que comience a dar luz sobre lo que debemos resolver hoy. El enfoque y análisis en los principios fundamentales de la innovación estratégica debe ser nuestro punto de partida.
Entender los principios de la innovación de productos y servicios centrados en las personas y entender los métodos para lograr un acercamiento a las realidades que definirán los nuevos elementos del “nuevo normal” es indispensable para establecer condiciones que provean más certidumbre. No es posible anticipar escenarios de eliminación de incertidumbre, nunca lo ha sido y mucho menos hoy es posible. Lo que requerimos son nuevas formas de enmarcar lo que enfrentamos que nos brinden una exploración amplia del espacio que define al contexto de incertidumbre para saber cómo abordarlo y poder trazar estrategia para experimentar diferentes caminos de solución de manera rápida y orquestada.
En esta nota presento, ilustro y discuto algunos fundamentos, principios, métodos y estrategias para reinventar el posicionamiento de un negocio siguiendo los modelos mentales esenciales del Pensamiento Empático Cognitivo, el Diseño Estratégico de Productos y Servicios, y el Modelado Holístico de la Experiencia del Cliente. Comienzo con la ilustración de lo que define el escenario de crisis y con diferentes ejemplos de ajuste a la crisis que los negocios han puesto en operación en las primeras semanas de la pandemia de COVID-19. Enseguida presento el marco 6Ps (People — Purpose — Phases — Prototypes — Patterns — Paths) que a través de preguntas clave nos permite trazar mapas de ruta para re-imaginar y a partir de esto re-inventar el posicionamiento de tu negocio. Conecto el marco 6P con los modelos mentales esenciales que surgen del pensamiento de diseño (Design Thinking), del diseño de servicios (Service Design) y de la gestión ágil del cambio y creación de productos y servicios para establecer y mapear los orígenes de la ideas que presento.
Una mirada al estado de las cosas
Al momento de escribir esta nota (16 de abril de 2020) se reportan más de 2 millones de casos confirmados de personas con COVID-19, y más de 138 mil personas fallecidas por la enfermedad. Los niveles de muertes y contagios son crecientes o alarmantemente estables en múltiples partes del mundo y en otras partes, decrecientes pero con constante incertidumbre sobre nuevos brotes.
El estado de la economía claramente refleja la crisis de salud que provoca COVID-19. El Fondo Monetario Internacional anticipa una caída de la economía global del 3% para 2020 y en el caso de particular de México se estima en 6.6%. Podemos resaltar que aunque se prevé crecimiento en 2021, lo cual pudiera ser alentador, la gran duda está en ese enorme golfo, ese espacio que hay entre lo que sucede el día de hoy y los meses que nos llevarán a esa promesa de un mejor futuro.
A nivel salud, reportes de cómo se esparce la enfermedad nos permiten entender que la crisis no es solo global sino que está sucediendo en aparentes y característicos marcos de tiempo que se desplazan y sitúan en diferentes latitudes. Como un patrón no exacto, pero similar, lo que vemos ahora en el norte del continente americano parece repetir lo que se vio en Europa hace unas semanas y lo que vemos ahí toma patrón similar a lo que sucedía en Asia. Claramente los indices de contagio o muertes no son iguales y no podemos establecer algún esquema predictivo preciso, pero si podemos vislumbrar que la forma en como se anticipa y se maneja la crisis ha podido ser sorteada de mejor forma por varios gobiernos y autoridades al entender lo que ha pasado en otros lados y re-enmarcarlo a su contexto particular.
Tanto en el escenario de valoración del estado de salud como del estado económico del mundo y de cada país, debemos reconocer que cualquier tratamiento y análisis debe considerar los patrones que caracterizan tanto la difusión de la enfermedad como las mejores prácticas para combatirla, pero también los patrones de adaptación que están haciendo los negocios ante este complicado contexto.
¿Qué tipo de adaptación podemos ver en los negocios?
Podemos identificar al menos tres escenarios de adaptación que, como patrones, han surgido en torno a lo que han hecho los negocios para responder ante la pandemia del COVID-19. Estos escenarios se mueven de lo reactivo a lo proactivo y marcarán claramente a los negocios que entienden no solo cómo responder a la crisis en el momento de encierro (total o parcial) si no a lo que sea que siga a esta etapa.
Adaptación con una oferta incierta: Claramente la industria del transporte y en particular las aerolíneas han sido fuertemente afectadas por la pandemia. Las afectaciones en este sector han llevado a parar las operaciones de la mayoría de las aerolíneas y a muchas también las ha llevado a suspender cualquier plan de crecimiento o inversión. Es palpable que la imposibilidad de viajar hoy hace que este sector se encuentre en una encrucijada en cuanto a su oferta: por un lado se desea incentivar los viajes a futuro pero claramente este mensaje no fácilmente puede resonar en los clientes quienes podrían no tener claridad si la oferta a futuro es factible y puede sostenerse por el negocio o si ellos contarán con los recursos para ese tipo de consumo al estar en riesgo sus fuentes de ingresos.
La tensión de ofertar servicios en un escenario de incertidumbre donde claramente no se puede definir si la oferta es deseable por el cliente o sostenible por la empresa es compartido por muchos otras compañías operando en la industria de viajes.
El patrón de adaptación hacia una oferta ante incertidumbre genera propuestas a los clientes que son de cierta manera forzadas y poco naturales comparadas con lo que hubieran ofertado hace un año. Además, las ofertas parecen incongruentes con el contexto y denotan un marco rígido en cuanto a no querer o no poder desprenderse del escenario de solución tradicional, el escenario de solución que ha definido a su negocio. Se oferta con incertidumbre y la oferta se recibe con esepticismo. No es falta de empatía o ética de parte de estas empresas. Es simplemente falta de flexibilidad en un negocio que no tiene forma de identificar otras formas que le den viabilidad. Muchos negocios en otros sectores productivos tienen esas mismas restricciones y obviamente están batallando con las condiciones actuales que impone la pandemia y la desaceleración en la economía.
Adaptación con oferta de esperanza: En muchos otras áreas la adaptación de la oferta que hacen los negocios a sus clientes consiste en entender el manejo de la crisis desde la óptica de un escenario que se basa en la esperanza de que el cambio vendrá y las condiciones volverán a ser como antes. Este tipo de adaptación no intenta forzar la oferta dentro de la incertidumbre si no asume una pausa en el servicio y trata de fortalecer la relación con el cliente a través de la conexión emocional. La industria del entretenimiento, en particular las cadenas de cines al ver la imposibilidad de operar en un formato tradicional han tomado esta posición y expresado un “Hasta pronto”.
Lo mismo han hecho restaurantes, hoteles y líneas de transporte de pasajeros. Los mensajes que se envían son de acercamiento con los clientes para comunicar pausas en el servicio y la esperanza de volver a servir.
Esta adaptación hacia una oferta de esperanza entiende que el negocio es inoperable con los medios tradicionales y dirige la oferta hacía otros canales cuando esto es posible (e.j. Cinépolis envía a su servicio de Klic ). Sin embargo, la oferta de esperanza posiciona el servicio como una relación y no una transacción. La oferta se marca por la relación al largo plazo que existe entre clientes y la organización, se enfatiza la relación de apoyo al cliente y la relación solidaría con la comunidad.
En muchos esfuerzos de adaptación con oferta de esperanza el esfuerzo se centra en el mantenimiento de la relación durante la pausa, no necesariamente a través de otras formas de consumo sino por medio de establecer una comunicación de mensajes que conecta la mente del cliente con la necesidad que atiende la oferta del negocio. Oferta que invita a imaginar escenarios futuros, tender puentes que salten el mar de la incertidumbre y preserven la esencia del propósito del negocio al servir al cliente. Como ejemplo, este es el mensaje de Kayak: “Nos quedaremos en casa ahora, pero no será así para siempre. Únete a nosotros soñando con dónde iremos después. Cada semana, encuentra guías inspiradoras de viaje, actividades y más para ayudarte a explorar el mundo desde tu hogar”.
Adaptación con una oferta de reinvención: Enfrentando la realidad y empoderados por su flexibilidad mental y operativa muchos negocios están optando por escenarios de reinvención centrados en identificar claramente su propósito. Personas que al entender bien su propósito ajustan la oferta de sus servicios y reinventan su negocio, reinventan la solución con la que sirven a sus clientes. Restaurantes de alta cocina que hoy se han convertido en un drive-thru.
Florerías como LolaFlora que conscientes de la afectación a sus asociados ahora reparten fruta y verduras y generan ventas al identificar una necesidad real y relevante durante la cuarentena.
Propietarios de casa o cuartos ofertando en Airbnb que están conscientes que su propósito no es otro sino dar experiencias a sus clientes. Muchos de ellos están ahora utilizando la plataforma digital para ofertar y vender esas experiencias a las personas que tienen que permanecer en sus hogares.
Una reinvención centrada en el propósito y no en el producto o el servicio es la que permite a muchos negocios establecer formas de viabilidad para sostener su actividad en medio de la pandemia. Aunque podría argumentarse que no son formas óptimas para el modelo de solución que definió su negocio hasta antes del COVID-19, son ciertamente testimonio de la semilla que tiene que existir para que la re-invención sea posible. Una re-invención que parte de que el liderazgo del negocio reconozca que hay una necesidad de cambio, y que dejando a un lado el ego afronte valientemente el desafío centrado en el propósito y el cambio que desean sus clientes.
Cómo moverse hacia esa re-invención es tema de las siguientes líneas de esta nota.
Las 6 Ps de la Re-invención del Negocio
No hay modelos, no hay modelos, solo guías y pistas para definir encontrar el mapa de la ruta. Aunque quisíeramos recetas y fórmulas prescriptivas el escenario que afrontamos los negocios ante la pandemia del COVID-19 no puede más que afrontarse con elementos que armen escenarios de cierta certidumbre y que asuman que son marcos de acción situada que deberán ajustarse a lo que venga. En seguida presento el marco de las 6Ps que derivado del análisis de diferentes fuentes y experiencias puede dar luz al nuevo normal.
People, Purpose, Phases, Prototypes, Patterns & Paths
People (Personas)— centrarse en las personas es relevante más que nunca y debe hacerse con empatía tanto en cuanto las emociones del individuo como en la dimensión de grupo social, la comunidad de práctica, la tribu con la que se identifica ese individuo.
El enfoque del diseño centrado en las personas, tan característico de esquemas de innovación como Design Thinking, enfatiza que la definición de cualquier solución parte de identificar las necesidades de las personas a las que sirves. Es bajo el marco de modelar a tus clientes, sus retos, deseos, puntos de fricción y dolor, que puedes definir propuestas de valor para tus clientes. Es a partir de la identificación de lo que es deseable que se fundamentan otros dos pilares de la innovación: la factibilidad y operatividad de la solución y la viabilidad de que esto sea redituable, de que el negocio sea negocio.
Identificar y segmentar tu mercado a través de modelos de tus clientes basados en sus necesidades (arquetipos), se logra por medio de un enfoque empático cognitivo. No es empatía simple, aquella que trata de “ponerse en los zapatos de alguien”. Hablamos de la empatía que buscar derivar y entender la forma de pensar de tus clientes, sus intenciones, su lógica.
El esfuerzo de modelar a tu cliente con un arquetipo basado en la empatía, como persona con sentimientos y emociones pone los cimientos que te permiten entender que independientemente de tu giro o sector, estás en el negocio de crear experiencias, estás en el negocio de crear vivencias a través de tus productos y servicios.
Dos fuentes para aprender más sobre este elemento:
Pensar como diseñador: inicia con empatía
Practical Empathy: For collaboration and creativity in your work
Purpose (Propósito)— hoy es tiempo de enfocarse en propósitos no en productos o en servicios; hoy es tiempo de entender (finálmente) cuál es el porqué que justifica lo que haces. Centrarse con gran detenimiento en entender en qué negocio estás, no en qué negocio crees que estás.
Seguir esta línea de indagación te posiciona a encontrar tu Porqué (Why) separando dos espacios que definen lo que haces: el espacio del problema y el espacio de la solución. El espacio del problema se enfoca en encontrar quién es tu cliente, cuál es el problema que resuelves para tu cliente, y cuál es el cambio que quieres lograr en ese cliente. El espacio de la solución se enfoca en encontrar la solución al problema de tu cliente en el cual te has decidido enfocar.
No, tu negocio no lo definen tus soluciones, tu negocio lo definen los propósitos de tus clientes.
Encontrar tu Porqué, orienta tu negocio hacia el espacio del problema y te libera de las soluciones temporales, atadas a la tecnología del momento, a las restricciones regulatorias, los modelos tradicionales. No, tu negocio no lo definen tus soluciones, tu negocio lo definen los propósitos de tus clientes. Entender esa realidad abre tu oferta de soluciones, diversifica tu negocio en términos de las múltiples líneas que pueden servir el propósito de tus clientes, amplia tu red de partners, te desata de la restricciones de los cómos y te eleva a nivel de los porqués.
Sí, tu negocio requiere planes sofisticados para operar las acciones que permitan los cómos, pero nunca ciegos e ignorantes de tus porqués. Primero tus propósitos, luego tus productos.
Dos fuentes para aprender más sobre este elemento:
Notas sobre Marketing Myopia: ¿En qué negocio estás? No, en verdad, ¿En qué negocio estás?
Primero Propósitos, luego Productos: define el porqué antes del cómo
Experiencias en el contexto del diseño de proyectos personales.
Phases (Fases) — es esencial entender que en cualquier escenario el cambio será dosificado en fases. La nueva normalidad post COVID-19 quedarán definida no como un paso abrupto, tajante y único. El nuevo normal se definirá como fases, será escalonado, y mientras no exista vacuna, será una cadena de espacios intermitentes entre encierro y apertura. Estos estudios indican que en países como los EE. UU. las condiciones de distanciamiento social podrían exigirse hasta mediado de mayo, luego restablecerse para el mes de agosto y nuevamente en octubre extendiéndose hasta finales del año, luego de febrero a abril del 2021, en junio de 2021, y por periodos similares en 2022.
No, no habrá un regreso de un sólo paso a la nueva normalidad. El día R, el día del regreso será el inicio de un distanciamiento social materializado como una cadena de eventos de reajuste y acomodo. Un regreso que, hay que enfatizarlo, será por demás complejo porque no estará sincronizado a nivel mundial. Los países [a] [b] e incluso los estados [c] o regiones en cada país podrían tener diferentes puntos de regreso, ritmos, y ciclos.
Ante ese panorama la reinvención del negocio debe establecerse contemplando un escenario de múltiples fases, un esquema donde la reinvención no se termina sino asume el cambio continuo y los marcos temporales (en semanas o meses) que permitan hacer ajustes y reinventar las soluciones que provee el negocio para sus clientes, una y otra vez, y otra vez.
El cimiento fuerte de la reinvención es el propósito, lo que se re-imagina y se reinventa son los elementos que le dan una solución para esta fase del negocio su factibilidad (tecnología y operaciones) y su viabilidad y rentabilidad.
Pensar en fases lleva al negocio a adoptar esquemas ágiles y flexibles, magros y adaptativos. Formas de pensamiento que, habrá que decirlo, no son extrañas en la mayoría de las organizaciones pero que se han centrado principalmente en el desarrollo de productos o servicios (e.j. software — Scrum), no en la estrategia ni en la re-imaginación del negocio.
Pensar ágil y magro (lean) en el nuevo normal será aplicar esos principios a servir el propósito de ajustar un negocio que tiene que re-imaginarse ante un ambiente en constante turbulencia. La estrella de norte es el propósito, pero lo táctico y operativo deberá adaptarse a la solución que se instrumenta al momento.
Dos fuentes para aprender más sobre este elemento:
Running Lean: Iterate from a plan A to a plan that works
Testing Business Ideas: A field guide for rapid experimentation
Prototypes (Prototipos) — Prototipar es una herramienta de validación de supuestos, pero hoy en día el énfasis es en prototipos especulativos. La esencia del prototipado para la re-imaginacion del negocio radica en permitir mecanismo flexibles, económicos y rápidos para explorar escenarios futuros de acción. En el escenario que enfrentamos hoy no tenemos ni tiempo ni paciencia para esfuerzos de prototipado que se cristalicen en semanas o meses. Nuevas ideas deben validarse en cuestión de horas o días para establecer su deseabilidad, viabilidad y factibilidad.
Prototipar es ante todo un ejercicio de comunicación un ejercicio de materializar un concepto en una, dos o tres dimensiones y ponerlo en las manos de stakeholders, clientes y usuarios para entender sus reacciones y el potencial de la solución.
Prototipar soluciones nos lleva a validar a través de esquemas también económicos que en ocasiones dependerán de simulación para lograr esta validación. Simular la inteligencia de una solución que requiere automatización a través de esquemas de Mago de Oz puede ser la mejor forma de establecer escenarios que reduzcan riesgos hasta el nivel que deseamos tolerar y no más de lo necesario para liberar una solución pronto.
Técnicas del Mago de Oz son las que han servido para la validación temprana de ideas de negocio y soluciones tecnológicas que después han derivado en grandes negocios, y son las que ahora definen muchos de los escenarios de reinvención.
Dos fuentes para aprender más sobre este elemento:
Building a Culture of Experimentation — Harvard Busines Review March 2020
“This is Service Design Methods” — O´Reilly (grátis)— capítulo 7 — Prototypes
Patterns (Patrones) — las pistas del cambio vendrán de patrones que reinventarán los modelos. Ante un escenario donde apremia la adaptación y el cambio constante, buscar patrones y realizar suficiente validación a nivel de identificar esos patrones puede agregar pragmatismo a nuestros esfuerzos. En esfuerzos de generación de conocimiento de cualquier tipo, las teorías, los modelos y los marcos de referencia surgen como un esfuerzo de inducción, esto es de evidencia empírica que se va acumulando hasta lograr establecer modelos conceptuales explicando regularidades de un fenómeno; modelos que eventualmente puede validarse a través de esquemas que permitan generalizar el poder de esos modelos en cuanto a explicar esos patrones, esas regularidades como lo que describe no a una muestra pequeña, sino a un universo.
Al realizar un esfuerzo de validación y prueba de la reinvención de un negocio debemos entender que no hay teorías escritas y validadas sobre lo que afrontamos. Hay sin duda marcos de referencia, antecedentes y mucha historia para armar guías de exploración inicial, pero no podemos esperar que ese conocimiento previo explique los nuevos escenarios, no en las condiciones que se viven y no con la falta de uniformidad que define a los contextos en donde intentamos aplicarnos. Conocer lo que funcionó en otras crisis, en otras recesiones, son puntos de referencia no de guía y sin duda no prescriptivos.
A partir de lo anterior podemos decir que la búsqueda e identificación de patrones, formas en como los clientes se comportan, evolución de eventos de reactivación de la economía, estrategias de distanciamiento social, pasos de escalonamiento, ciclos de encierro y apertura y otros tantos escenarios de manejo de la post-crisis deberán de ser analizados con detalle. La búsqueda de patrones que caractericen a esas acciones deberá llevarnos a un análisis comparativo que nos permita identificar conceptualmente lo que es común y derivar lecciones para apoyar la toma de decisiones, la re-imaginación e posterior reinvención de nuestro negocio.
Ver escenarios de acción en China, en Italia, en España y derivar patrones es la clave para un acercamiento proactivo de la re-invención del negocio. Hoy en día si eres líder reinventado tu negocio tu lectura y foco no debe estar solamente en lo que pasa en tu entorno sino lo que está pasando en otras latitudes.
Dos fuentes para aprender más sobre este elemento:
A pattern language for innovation management Fortino, Andres. IEEE, 2008.
Constructing grounded theory — K Charmaz — 2014
Paths (rutas) — Plantear un esfuerzo de reinvención debe basarse en entender que esto implicará múltiples enfoques paralelos y múltiples equipos dedicados a realizar estos trabajos. En su artículo “Getting ahead of the next stage of the coronavirus crisis”, la agencia McKinsey presenta un marco operativo para la planeación hacia adelante (plan-ahead) que reconoce que a la par de que un negocio requiere un equipo que maneje la crisis, es necesario establecer un esfuerzo para planeación post-crisis y que este trabajo debe hacerse por equipos que de manera paralela exploran los escenarios de acción a futuro. Esta estrategia es particularmente relevante, ya que hoy en día muchas organizaciones se están enfocando en manejar la crisis y reajustarse a nuevas formas de trabajo, restricciones presupuestarias y horizontes claros de recesión, pero con quizás un equipo estratégico, un grupo pequeño y cupular. Lo que propone esta estrategia es tener varios equipos dedicando tiempo, energía y cerebro a lo que vendrá a partir del día R (el día que marque el regreso). El modelo de McKinsey propone grupos de trabajo que se enfoquen en la crisis y grupos de planeación que se enfoquen en la definición de escenarios post-COVID-19.
Esquemas como el anterior apuntan a la imperiosa necesidad de crear escenarios donde varios equipos puedan estar creando un análisis divergente de posibilidades, amplio variado, rico y exploratorio. Esto no apunta a un grupo, a una sola fuerza de pensamiento. Esto apunta a un estrategia que reconoce la esencia de cualquier proceso de ideación bien realizada: vamos por volumen, vamos por exploración variada con diferentes niveles de definición, implementación, madurez. Y lo anterior es imposible de lograr si pensamos en asignar a un equipo de “dotados” para el esfuerzo. Necesitamos múltiples rutas de exploración ejecutadas por varios equipos de personas comprometidas y entendidas de lo que significa explorar de forma divergente un problema.
Dos fuentes para aprender más sobre este elemento:
Creative Clarity: A practical guide for bringing creative thinking into your company — Jon Kolko
Conexiones creativas: La herramienta secreta de las mentes innovadoras
Mapa del camino y preguntas clave
A partir del marco de las 6Ps podemos proponer un mapa del camino para siguientes acciones de reinvención del negocio y una serie de preguntas clave para determinar avances.
Acción 0: Establecer equipos de trabajo que atiendan la crisis, y la planeación hacia adelante del día R (post-crisis). Las siguientes acciones asumen que existen varios equipos de trabajo concentrados en la planeación hacia adelante enfocada a esfuerzos de re-invención.
¿Cuál es la estrategia clara para trabajo remoto?
¿Cuál es el plan para la continuidad del negocio?
¿Cuál es el plan de cooperación con proveedores?
¿Contamos con un plan de atención a clientes?
¿Cuántos tenemos y quien integra los equipos de planeación hacia adelante?
Acción 1: Exploración múltiple y paralela que permita modelar al cliente y los segmentos de clientes basado en necesidades. Derivado de esto se define el espacio del problema que especifica el propósito del negocio (su porqué) alrededor de las necesidades el cliente y el efecto transformador que desea lograr en ellos. Derivado de este esfuerzo se pueden tener un propósito general (e.j. crear conciencia y acción sobre la necesidad de ahorrar para el retiro) y múltiples perfiles de clientes (arquetipos) que bajo un marco de sub-necesidades y caracterización socio-demográfica se agrupan en diferentes segmentos.
¿Cuáles son las necesidades, puntos de dolor, deseos de mis clientes?
¿Qué segmentos de necesidades definen mi mercado?
¿Cómo queda definido nuestro porqué, nuestro propósito como negocio?
¿Cómo alcanzamos actualmente este propósito y atendemos las necesidades de nuestros clientes?
Acción 2: A partir de los planes de escalonamiento impuestos por las autoridades en las diferentes geografías en donde opera el negocio, se deberán identificar y mapear las múltiples fases que se espera puedan existir entre momentos de apertura (distanciamiento social controlado) y momentos de encierro (distanciamiento social estricto) que llevarían al negocio y a sus colaboradores a operar en remoto y por otro lado a los clientes del negocio ser sujetos a las mismas condiciones (si hay coincidencia en geografía). Esto resulta en afectaciones al negocio que deben ser considerados en aras de proteger la salud.
¿Qué fases definirán el plan de escalonamiento de nuestro negocio?
¿Qué acciones y adecuaciones tomarán lugar durante las posibles temporadas de distanciamiento social?
¿Qué cambios operativos y en uso de espacio pueden dar flexibilidad para operar escalonamientos y etapas recurrentes de distanciamiento social?
Acción 3: Validaciones de múltiples modelos de re-invención del negocio materializadas a través de prototipos deberán ser puestas en marcha de manera que se pueda establecer esfuerzos redundantes que agilicen la identificación de patrones a nivel de respuesta de deseabilidad, factibilidad y viabilidad del modelo, y éstos identificando patrones de buenas prácticas derivados de análisis comparativo de contextos similares en otras latitudes.
¿Qué técnicas y métodos de validación serán usados por los equipos?
¿Cuál será el marco de tiempo y el nivel de validación que consideramos esencial y suficiente?
¿Qué criterios utilizaremos para saturar patrones que permitan establecer niveles apropiados de consistencia en resultados y facilitarán la toma de decisiones?
Las acciones 1, 2 y 3 pueden ejecutarse de manera cíclica con la periodicidad que demande los cambios que se experimenten. Sin ser prescriptivo lo que se asume es que estás acciones pudieran ejecutarse al principio de forma ordenada ascendente (0,1, 2, 3) pero posteriormente y dependiendo de las condiciones pudieran requerir un orden distinto.
Conclusiones
Para los conocedores de marcos como Design Thinking, Service Design y Gestión Ágil de Proyectos, resultará claro que muchos de los elementos, acciones y estrategias que se plantean aquí son derivados de esas fuentes. Esto no debería sorprender. La base que sostiene esos modelos de innovación se fundamenta en resolver problemas de alta complejidad y las buenas prácticas benefician en el planteamiento de una reinvención de un negocio ante una situación de cambio radical como la que impone la pandemia del COVID-19.
Lo que hace el marco de 6Ps (People, Purpose, Phases, Prototypes, Patterns & Paths) es intentar traer nuevos elementos que permiten reconocer la situación particular que puede presentar el escenario de la pandemia para la reinvención del negocio. El marco se presenta como un esquema flexible que pueda guiar los esfuerzos de equipos de trabajo.
Como cualquier esfuerzo de aportar ideas en un contexto tan turbulento y cambiante debo complementar este marco con un documento vivo de notas y referencias que mantengo desde hace semanas y que puede servir a aquellos que están interesados tanto en entender y profundizar más en las lecturas que han nutrido las ideas que presento, como en dar seguimiento a mis indagaciones futuras.
Resumen de bibliografía recomendada
Charmaz, K., 2014. Constructing grounded theory. sage.
Dorte Nielsen, Sarah Thurbe (2018) Conexiones creativas: La herramienta secreta de las mentes innovadoras
Fortino, Andres. (2008). A pattern language for innovation management. 415–419. 10.1109/PICMET.2008.4599649.
Kolko, Jon (2017) Creative Clarity: A practical guide for bringing creative thinking into your company
Levitt, Theodore. “Marketing myopia.” Harvard business review. 82, no. 7/8 (2004): 138–149.
Osterwalder and Bland (2019) Testing Business Ideas: A Field Guide for Rapid Experimentation
Thomke, Stefan H. “Building A Culture of Experimentation.” Harvard Business Review 98, no. 2 (March–April 2020): 40–48.
Young, I. (2015). Practical empathy: For collaboration and creativity in your work. Rosenfeld Media.
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