Nöyrän organisaation aika on tullut

Vaikka ylpeys omaan tekemiseen ja esimerkiksi yhteisöön on tärkeää, menestys rakentuu nöyryyden kautta. Puhutaanpa yksilö- tai organisaatiotasolla, nöyryys auttaa ymmärtämään kunkin tahon rajalliset voimavarat ja ekosysteemin merkityksen. Nöyryys ei tarkoita sitä, etteikö yksilö tai organisaatio voisi olla itsevarma — päinvastoin. Itsevarmuushan on kykyä myöntää myös omat heikkoudet. Se herättää luottamuksen — digiaikakauden merkittävimmän menestystekijän— niin ihmisten kuin organisaatioiden välisissä suhteissa.

Nöyrä organisaatio ei luule pärjäävänsä ilman apua. Muuttuva toimintaympäristö edellyttää yhä laajempaa ja jatkuvasti päivittyvää voimavara-allasta. Digitalisaatio vie toimialoja toisensa jälkeen suojatuilta kotimarkkinoilta globaaleille kilpailukentille, mikä on nostanut kilpailun tason aivan uusille tasoille. Siten hitaasti päivittyvällä voimavara-altaalla ei kyetä tuottamaan kilpailukykyisiä palveluita tai tuotteita. Uusia voimavaroja voi hankkia tehokkaasti eri keinoin. Keinot on valittava organisaatiokohtaisesti, sillä mitään “one-size-fits-all” -ratkaisua ei (tässäkään) ole olemassa. Keskeistä on kuitenkin avoin kehittäminen ja yhteistyö myös organisaation ulkopuolisten tahojen kanssa.

Itseohjautuvalle organisaatiolle tyypillinen keino on hajautettu ja jatkuva oppiminen, jossa yksilöt kehittävät osaamistaan sekä kumppaniverkostojaan oma-aloitteisesti. Tämä tosin edellyttää uteliaita ja intohimoisia työntekijöitä, mikä ei ole realismia kaikille organisaatioille (vaikkakin siihen kannattaa pyrkiä, panostamalla mm. rekrytointiin sekä lahjakkuuksien etsintään). Itseohjautuvuus ei onneksi ole mustavalkoinen on-off -painike, vaan ketterämpää organisoitumista voidaan kehittää vaiheittain, rakentamalla tekojen kautta (bottom-up) itseohjautuvuutta tukevaa kulttuuria ja vahvistamalla jaettua merkitystä.

“Perinteisemmän” ja etenkin hierarkisemman organisaation pitääkin katsoa peiliin ja olla lähtökohdistaan rehellinen. Organisaatiosta riippuen yksilöiden valmius oma-aloitteiseen kehittämiseen ja nykyisen toiminnan aitoon haastamiseen voi olla rajallinen. Ihmisiä on palkattu tiettyihin tehtäviin, usein hyvin tarkasti määritellyillä osaamisprofiileilla ja tehtäväkuvilla. Kun siirrytään prosessien kehittämisestä kokonaisvaltaisemman, esimerkiksi tuote-/palvelu- ja jopa organisaatiorajat ylittävän asiakaskokemuksen kehittämiseen, prosessifokusoitunut ajattelu voi jumiutua lokeroihinsa. Erityisesti tällaisista kulttuurilähtökohdista kannattaa nojata vahvasti sekä sisäisiin että ulkoisiin muutosagentteihin, jotka edistävät muutosta esimerkillään.

Pelkällä puheella kulttuuri ei muutu, joten siksi muutokseen — eli epävarmuuteen, jota uuden etsintä aina on — olisi oikeasti investoitava aikaa ja rahaa. Kumppaniverkoston avulla voidaan törmäyttää työyhteisön jäseniä esimerkiksi kokeilevan kulttuurin kanssa (tätä useat organisaatiot hakevat muun muassa startup-yhteistyöstä) tai vaikka saada näkökulmia tulevaisuuden asiakkailta (mm. opiskelijayhteistyö). Uskottavuutta niin sisäisesti ja ulkoisesti saa kuitenkin vain ottamalla uusia (toki valikoituja) ideoita käytäntöön, riskistä huolimatta. Ideoihin — jotka digiaikana vanhenevat tai kopioidaan melko nopeasti — ei tosin voi tarttua, jos pienimuotoinenkin toiminta tai panostus edellyttää aina pitkän päätösketjun läpikäymistä. Valtaa ja vastuuta on uskallettava jakaa.

“Kulttuuri johtaa paremmin kuin sä”

Vahva työn merkityksen ja yhteisten tavoitteiden tunne johtaa organisaation tekemistä paremmin kuin yksikään superjohtaja. Samalla se ketteröittää uuden oppimista sekä toimeenpanoa, herättää uteliaisuutta läpi organisaation ja luo positiivista kiinnostusta ulkopuolisten tahojen parissa.

Uskaltaisin väittää, että tulevaisuudessa menestyvät ne organisaatiot, jotka nähdään kiinnostavimpina yhteistyökumppaneina. Portfoliomielessä tämä auttaa alloikoimaan organisaation resursseja (koneet, laitteet, kiinteistöt yms.) sekä voimavaroja (osaamispääoma, tunnettuus jne.) mahdollisimman tehokkaasti erilaisten ekosysteemien piiriin, joissa ylitetään toimialarajojakin. Alasta riippuen organisaatio voi olla tunnettu brändi ja tiukasti loppuasiakas-/kuluttajarajapinnassa, toisaalla taas se voi auttaa muita menestymään “taustatekijänä”. Menestyjät osaavat hienotunteisesti ja analyyttisesti valita, milloin ne puskevat brändinsä pintaan ja milloin panostavat muiden organisaatioiden elämän sujuvoittamiseen. Asiakkaan kokemaa arvoa kun voi tuottaa monilla tasoilla ja tavoilla, hyvinkin erilaisissa rooleissa.

Uudenlaisen, jatkuvasti ja hajautetusti kehittyvän sekä ketterästi kokeilevan organisaation kulttuuri ei synny ilman nöyryyttä. Yksilöiden on nähtävä oma rajallinen roolinsa, mutta samalla tunnistettava vastuunsa yhteisen menestymisen kannalta — niin lyhyellä kuin pitkällä aikavälillä. Toisaalta tuon yhteisön on ymmärrettävä riippuvaisuutensa muista toimijoista, ekosysteemistään.

Asiakas ei kuitenkaan kaipaa “jees-jees” -palvelua, vaan aidosti hänen parastaan ajattelevaa kumppania, joka uskaltaa joskus sanoa myös ei.

Erityisesti tulevaisuudessa vaaditaan nöyryyttä kuunnella asiakasta ja ymmärtää hänen tarpeensa. Koskaan aiemmin ei ole ollut yhtä helppoa vaihtaa ja vertailla palveluntarjoajia, mikä asettaa asiakkaan valtahierarkian huipulle. Asiakas ei kuitenkaan kaipaa “jees-jees” -palvelua, vaan aidosti hänen parastaan ajattelevaa kumppania, joka uskaltaa joskus sanoa myös ei. Tämä on erityisen tärkeää esimerkiksi sote-palveluissa, jossa olisi asiakaskokemuksen korostuminen ei tarkoita asiantuntijaroolien romahdusta. Väitän, että paranevan asiakaskokemuksen myötä ne pikemminkin pääsevät kukoistamaan, kiitos molemminpuolisen luottamuksen.

Väitän, että paranevan asiakaskokemuksen myötä asiantuntijat pikemminkin pääsevät kukoistamaan, kiitos molemminpuolisen luottamuksen.