不論是在評估「這間公司為什麼會長成現在這樣」，還是在報導、分析「這個機關為什麼會這樣做」，或者是要討論一間企業的決策、一個單位內的不公平，甚至是一個政黨或社運團體的策略，我們在問的，其實都是關於「組織」的問題。那麼，組織的各種行為可以怎麼觀察呢？
組織也是社會學一直以來相當關心的主題，在以白話、沒有術語的方式，回顧完「文化」和「人脈」的運作之後，接下來這個系列，我所要改寫的是Haveman and Wetts在2019年的Contemporary Organizational Theory這篇文章，呈現四個觀察組織的角度，討論各自可以怎麼「應用」在我們的分析中。
→角度一：組織由「誰」組成
組織終究是由人組成的，所以要分析組織在幹嘛，一個觀察的角度是去看這個組織是由怎樣的人組成，他們有怎樣的身分、特性。
一個重點是，社會上的偏見與不平等，可能會反映在組織內部的安排：知名的研究指出，在社會上背負刻板印象的群體，進到一間公司去，不但容易在組織內被歧視（比如不容易升遷），而且還容易面對其他壓力，比如被當成「樣板」，一直被人家注意，而且在組織內分工的時候，大家還會要他展現出「我們認為這群人該有的樣子」。
舉個例子來說，公司內唯一的女性，不但比較難升遷，而且不論職位，就可能比較常被要求負責照顧其他人的情緒，幫忙倒茶。而一個經典的研究指出，這在這個群體佔少數的組織（比如男多女少的組織，或者公司內只有一兩位原住民）特別嚴重。
除了性別和族群，包含階級、年齡、性傾向等等，都可能影響到組織內誰掌權、誰又被分到什麼工作。比如研究就發現，菁英律師事務所內負責招募新律師的人，很多自己也是有錢人家、名門大學出身，他們就會想找「跟自己比較像」的人，藉此判斷誰是「優秀人才」，因此招進來的人出身也都是階級上的超級菁英。整體而言，「組織怎麼做」有時候是反映組織內部的組成。
另外，人們經常是跟自己相像的人處得最好，所以我們也可以觀察組織內部組成的相似性：研究發現，同質性越高的組織，經常內部信任越強、衝突越少、離職率越低；但是，異質性越高，成員也越可能有更多樣的觀點、更多元的外部連結（可以參考「人脈」那篇的第二種人脈），這可能會讓組織更創新。總之，「組織由誰組成」也可能會影響組織的各種表現。
→角度二：組織間的資源競爭
另一個看組織的角度，是去看組織是怎樣「競爭」出來的。報社也好，銀行也好，很多組織都在跟其他組織爭取有限的資源；競爭者越多，這種競爭經常就越強。所以，當我們看到一個（或一堆）組織現在「長這樣」，我們就會去看這樣做的背後，是反映了怎樣的競爭，是想要「爭取怎樣的資源」。
而每一個組織用來爭取資源的「競爭策略」之所以會不一樣，很大部份取決於「競爭對手」長怎樣。比如說，研究就發現，組織「規模」很重要，大家經常是跟類似規模的組織競爭（大銀行跟大銀行競爭，小銀行則是各自發揮出一些特色，競爭專門的客群，因此銀行間有不同的做法，反映競爭的對象不同）。因此，如果要採取這個觀察角度，我們經常就要找到組織在競爭時，究竟設定要瞄準怎樣的資源、要跟誰競爭。比如說，一份研究就發現，「政治立場接近，但有點不一樣」的報社之間，尤其會互相攻擊競爭，並且在報導和評論中，特別強調自己跟競爭對手不同之處（他們是「極端分子」或「修正主義者」），就是為了爭取同樣一批讀者而產生的策略。社運團體彼此之間，有時候也會有這種競爭資源的關係；一個經典的討論，就是當資源變少的時候，為了做出區別，有一些社運組織就會更激進化，另一些則會走向體制內。要瞭解組織現在怎麼做，就要知道他們設定想競爭的資源是什麼，因此需要跟誰競爭。
從這一個觀察角度，得出的一個最有意思的結論，或許是組織為什麼會「維持現狀」，不調整自己的做法。這聽起來可能有點違反直覺：適者生存的競爭，不是應該鼓勵創新嗎？但為了競爭，組織要讓人們「知道自己在幹嘛」、要有「穩定輸出」，太愛變來變去的組織反而會先掛掉。何況，有時候大家已經有「這件事情要這樣做才對」的看法；而且，為了「現在的做法」，組織內的人已經學會用特定的方法做事，組織可能也已經投資很多下去了，以上種種原因，都會導致組織傾向維持現狀。因此，很多組織「現在」的做法，其實未必是「配合現在環境」的競爭策略，反而反映出創立時面對的壓力。換言之，如果要看到創新，我們有時候很難期待既有的組織，而經常是要靠新的組織出現，並且存活下來。
（這對應到術語中組織生態學〔ecology〕的理論觀點；作者把前兩個角度合在一起談，但我覺得從應用的角度，分開來談可能比較好）
→角度三：我們之間的「關係」
第三種觀察角度，則是強調人跟人之間，或組織跟組織間的「關係」；這裡又可以分成兩種關係：「人脈」和「權力」。
「人脈」的討論，在本系列上一篇有討論，簡單重述：緊密的關係可以帶來互助互信以及可靠的資訊，但多樣的連結可以帶來多元的機會與訊息。所以，組織成員之間如果能在內部有緊密關係，但團隊成員又各自在外面有多樣的人脈，這樣的組織會表現最好。因此，解釋一個組織為什麼這麼做，又做得好不好，可以看看這個組織的成員內部聯繫如何，又對外有怎樣的連結、能取得怎樣的資訊。
而在組織跟組織之間，有時候也會建立起「組織的人脈」，建立彼此間的關聯，互相傳遞資訊、彼此協調。比如說，上下游廠商有時候會建立起策略結盟，甚至透過董監事跨坐等方式（你的董事也是我的監事），來促進專利等訊息的流通，也讓彼此的關係更「穩定」；而這也讓組織之間可以互相協調，也因此讓他們的行動比較一致。學校的研究也發現，同類的學校間，校長經常互相交流，因此會互相參考辦學策略。也因此，如果要解釋一個組織為什麼這麼做，有時候答案是「因為他們要配合自己的夥伴」、「這個做法是從夥伴那裏學來的」，甚至「因為夥伴這麼做，他們就這麼做了」。
但是，這種緊密的組織間連結也未必都是好事：當一間公司出問題，可能其他夥伴也都逃不開，通通都會遭殃；這些連結也需要花資源去維繫，對組織來說可能是壓力；最後，如果這些組織自己結成小圈圈，那就跟個人間的小圈圈一樣，會讓大家接收到的資訊都很同質，有時候會造成遲鈍、缺少創新。如果要解釋一個組織為什麼會做出一些有點失敗的決定，一個觀察的方向就是去看這個組織的小圈圈做了什麼。
成員跟成員、或組織跟組織之間的另一種可能關係是「權力」，而在組織的研究中，一個很常強調的關鍵詞就是「資源依賴」：你有我需要的東西，所以我依賴你，所以你對我就有權力；尤其如果我需要的東西只能跟你拿，我沒有其他選擇，你對我的權力就更大。所以不只上司對下屬有權力，部門之間也可能有權力差異，導致組織的決策可能會比較照顧某些部門的利益。
組織跟組織之間也有因為資源依賴而來的權力，比如在美國，零售業由少數大龍頭把持，並各自跟不同供應商「結盟」，這就導致供應商依賴零售業，使得進貨價格基本上是由零售業決定，這也導致供應商能給員工的薪水長期停滯。因此，要理解組織的選擇，有時候也要看他們依賴什麼資源，因此導致他們必須聽誰的話。
→角度四：我們共享的「文化」
最後一個角度，是討論組織內部、甚至組織跟組織間共享的「文化」。
關於組織內部的文化，經常是來自組織成員的「習以為常」。比如說，空服員集體認為要「情緒勞動」（透過陪笑等展現特定的情緒，讓客人覺得被服務到），就是來自內部訓練的結果。
同一個組織內不同「部門」的成員，也可能有不同的文化，比如學校內不同處室的老師（生輔系統、輔導系統、導師等等）可能就會帶著不同的觀點，去一起協調要怎麼解決同一個問題。
而不同組織之間，也可能有共享的文化，相關組織大家都覺得「事情本來就該這麼做」。這裡的「相關組織」，包含做一樣事情的組織，還包含他們的上下游、客人、管制者等等，比如一間學校為什麼這樣做事，就可能跟其他學校、教育局、家長團體、教育學界等等的看法有關（在社會學術語裡，這些相關的組織合在一起，就是所謂的組織場域〔organizational field〕）。
我們從前一個角度，看到組織可能會從夥伴那「學」到一些東西，比如得到一些資訊、學會一些作法；而這個角度強調的，則是整個「業界」有可能有「大家都認為這件事情該這樣做」，甚至覺得「當然要這樣做，不然還能怎麼做」。對於個別組織來說，這種想法可能是從夥伴組織那裏得到的（那這樣我們就可以結合兩種觀察角度），但也可能不是，而是從其他不是夥伴的組織，比如從專業團體、管制者那邊學來的，或者單純是左看右看其他組織怎麼做而已，以學校來說，就可能是參考教育局、教育學界或是其他學校的說法和做法。
這個觀察角度最著名、最經典的發現，就是解釋為什麼相同的組織經常「長很像」，比如為什麼很多公司都有相似的部門：除了「不一樣可能會被國家或其他單位處罰」以外，有時候就是因為「專業團體說這件事情應該這樣做，所以大家照做」（比如會計專業決定財報該怎麼發，即使沒有強制規定，但不這樣做就會被其他人覺得是「錯的」），或者是「啊我們也不知道該怎麼做，但其他組織都這樣做，我們就照做」（我要開公司，先看業界其他公司怎麼做，我模仿他們的作法）。後面這些例子，就是組織之間共享的文化影響了個別組織的決定，長久以來，大家都用一樣的做法，最後甚至導致其他作法變得「無法想像」，大家覺得「事情本來就這樣做呀，不然呢」（在社會學術語裡，這種現象叫做同型化〔isomorphism〕）。
→小結
在這篇文章中，我們看到了觀察組織、解釋組織為什麼這麼做的四種方向：（1）組織由「誰」組成；（2）組織所競爭的資源和採取的策略；（3）組織成員和組織之間的「關係」；（4）組織內與組織間的文化。
值得注意的是，這四個觀察方向並不互斥，而可以互相結合，比如組織內的文化，就可能與組織的組成有關（一個都由菁英組成的組織，就可能有很菁英階級的組織文化）；又比如，組織共享的文化，可能是透過組織間的連結傳播的（從夥伴組織那邊得知某種被認為「對」的做法）。大家在觀察組織時，也可以嘗試結合不同的觀察方向。
